MERGER & ACQUISITION. Die IT- Kosten stellen im Finanzsektor nach wie vor einen beträchtlichen Teil des Betriebsaufwands dar. Sie reichen in der Regel von 10 bis 20% bei Privatbanken bis zu 50 bis 60% bei Retail- und Universalbanken. Die meisten Firmen in der Branche haben in den vergangenen Jahren sehr stark in die Informationstechnologie investiert, um einen Ausgleich für die Unterinvestitionen der vorangegangenen Jahre zu schaffen. Als Folge gibt es mittlerweile nur noch wenige Prozesse, die weiter automatisiert oder verbessert werden können. Die Firmen konzentrieren sich daher wieder verstärkt darauf, ihre Ertragsströme zu erweitern, um ihr Gesamtergebnis zu verbessern. Der bevorzugte Weg dazu sind Akquisitionen. In der Folge stellen die IT-Kosten einen deutlich geringeren Faktor der Gesamtkosten dar als die Kosten der ertragsgenerierenden Mitarbeiter und des Produktmanagements.

Treibende Kraft

Die Informationstechnologie allein ist somit zwar nicht (mehr) die treibende Kraft hinter Fusionen, allerdings ist die optimale Nutzung der IT-Plattform für die Übernahme und Betreuung der Volumina der akquirierten Gesellschaft ein entscheidender Erfolgsfaktor für die Integration und für die Strategien zur Ertragssicherung. Die meisten M&A-Akteure erstellen eine Übersicht, auf welche Art die unterschiedlichen Geschäftsbereiche der erworbenen Firma integriert werden sollen. Dabei überrascht es nicht, dass die meisten Käufer ihr eigenes IT-System beibehalten und nicht auf jenes des erworbenen Unternehmens wechseln. Auf diese Weise wird im vergrösserten Unternehmen Kontinuität beim Management – vor allem im mittleren Management und im IT-Management – sichergestellt. Die Wahl der IT-Umgebung bestimmt in der Folge die Organisationsstrukturen der fusionierten Einheiten. Oft wird gesagt, dass in einer M&A-Transaktion die Entscheidung über das IT-System bestimmt, welches Management die Oberhand behält.Auch die Aufsichtsbehörden ziehen es in der Regel vor, wenn das Management des Käufers die Kontrolle innehat, da so nach einer grösseren Fusion das Risiko des Durcheinanders und einer ungeordneten Unternehmensführung reduziert wird. Nur in einigen wenigen M&A-Transaktionen wird das IT-System des Verkäufers gewählt, und die Wahrscheinlichkeit, dass dies im Fall von zwei Unternehmen ähnlicher Art geschieht, ist gering oder sogar gleich null, und zwar aus Gründen der Wahrung der Management-Kontrolle und des «Not invented here»-Syndroms.In den letzten Jahren verzeichneten die meisten Banken – insbesondere Privat- und Retailbanken – eine deutliche Gewinnerholung. Dies ermutigte sie, sich als potenzielle Käufer anderer Unternehmen zu betrachten, obwohl sie aus strategischer Sicht nicht als Käufer geeignet waren. In der Tat wären viele dieser potenziellen Käufer besser beraten, ihr Unternehmen im derzeit günstigen Umfeld zu attraktiven Preisen zu verkaufen. Sie könnten damit auf einen Schlag ein Vielfaches ihres Jahresgewinns erzielen, anstatt sich in den kommenden Monaten und Jahren mit einem unausweichlich wiederkehrenden schwierigen Marktumfeld und erfolglosen Versuchen zur Übernahme und Integration anderer Unternehmen herumzuschlagen. Leider treffen die Führungsriegen im Bankgewerbe ihre strategischen Entscheidungen jedoch oftmals auf der Basis kurzfristiger Ergebnisse und richten sich entsprechend aus.

Integrationsplan

Die IT-Systeme werden bei den meisten Banken deshalb als leere Hotelzimmer gesehen, die nur darauf warten, bei der erfolgreichen Integration eines erworbenen Akquisitionsobjekts gefüllt zu werden. Eine erfolgreiche Akquisition ist jedoch mehr als nur eine Frage der IT. Sie setzt ein überzeugendes Management, eine starke Person auf Verwaltungsratsebene, die sich mit der Akquisitionsabsicht identifiziert, einen wettbewerbsfähigen Preis sowie einen detaillierten Integrationsplan voraus. Sollen Banken, die möglicherweise übernommen werden oder selbst mit dem Gedanken einer Übernahme spielen, ihre IT-Systeme wirklich weiter auf- oder nachrüsten? Banken sind in der Regel stark fokussiert auf die Einnahmenseite. Sie sind deshalb gut beraten, ihre IT-Investitionen an den geplanten Volumenzuwächsen auszurichten. Ein aktiver, weitsichtiger Käufer wird sein IT-System kontinuierlich weiterentwickeln, damit die Produkte und Dienstleistungen der zu übernehmenden Firma problemlos aufgenommen werden können.

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Kundenbindung

Allerdings wird die Akquisitionsbereitschaft nicht alleine durch die Systeme bestimmt. Die Unternehmensleitung sollte ebenso in ein fähiges starkes mittleres Management investieren, das die einwandfreie Integration einer gekauften Firma gewährleistet. Diese Investition ist nicht nur sinnvoll im Hinblick auf die Kundenbindung, sondern sie ist auch unerlässlich, um die finanziellen Ziele zu erreichen, die den Aktionären bei Ankündigung der Transaktionen in Aussicht gestellt wurden, um die über den Buchwert der erworbenen Firma hinaus zu bezahlende Prämie – den Goodwill – zu legitimieren.Die Informationstechnologie als ein Mittel bzw. als treibende Kraft bei M&A-Transaktionen ist oft ein äusserst wichtiger und entscheidender Faktor, der nicht umgangen werden kann. Aber in der heutigen Welt, die vom verzweifelten Streben nach Ertragswachstum und Vergrösserung der Kundenzahl geprägt ist, werden ernst zu nehmende M&A-Aktivitäten in erster Linie mit dem Ziel einer Vergrösserung des Geschäftsvolumens durchgeführt. Die reichlich vorhandenen Überkapazitäten im Bereich IT und Operations werden dabei von den Käufern als Plattform genutzt, um das erworbene zusätzliche Geschäftsvolumen aufzunehmen. Ein echtes Verschmelzen des akquirierenden mit dem akquirierten Unternehmen gibt es nicht: Der Käufer übernimmt das Übernahmeziel und integriert es.