Zahlreiche grosse Logistikanbieter wollen sich als Lead Logistics Provider (LLP) am Markt positionieren ­ ein Begriff, welcher momentan in aller Munde ist. Als Lead Logistics Provider wird ein Logistikunternehmen bezeichnet, welches Services basierend auf Informationstechnologie und Beratung anbietet. Das Ziel ist das Verständnis und das Management ganzer Logistikketten im Gegensatz zur Durchführung einzelner Logistikfunktionen, wie es die traditionellen Ansätze vorsehen. Die Tabelle unten zeigt ein ideales Dienstleistungsportfolio eines Lead Logistics Providers, welches innerhalb einer US-Studie von Cap Gemini Ernst & Young erarbeitet wurde.

Aus der Tabelle wird ersichtlich, dass Beratungsleistungen (Consulting oder oft auch aus internen Gründen Engineering genannt) ein fester Bestandteil der Dienstleistungspalette eines LLP sind.

Erfahrung besitzt hohen stellenwert

Die Kombination der langjährigen operationellen Erfahrung von vielen Logistikanbietern kombiniert mit eigenen Beratungsdienstleistungen ist auf den ersten Blick als ideal zu betrachten. Obwohl der Beratungsmarkt immer grösser wird und viele neue «Spieler», wie z. B. die Beratungszweige von Logistik-Software-Herstellern und Instituten von Universitäten, in den letzten Jahren hinzu gekommen sind, ist die Nachfrage nach hochspezialisierten Beratungsdienstleistungen gerade in jüngster Zeit enorm gestiegen.

Dabei ist es ja noch nicht einmal so, dass Beratungstätigkeiten für Logistikunternehmen ein völlig neues Aufgabengebiet sind. In vielen Ausschreibungen von potenziellen Kunden wird bereits seit Jahren ein «Design-Konzept» zusätzlich zur Beschreibung eines Transportnetzwerks und der Abgabe von Preisen verlangt. Das ist letztendlich nichts anderes als eine kostenlose Beratungsdienstleistung seitens des Logistikunternehmens. Wie kommt es dennoch, dass sich Logistikunternehmen bei der Umsetzung eines Servicekonzeptes für Consulting oder Engineering schwer tun?

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Logistikunternehmen nehmen oft nicht wahr, dass das Anbieten von zusätzlichen Beratungsservices einen Schritt in einen für das Unternehmen neuen Bereich bedeutet. Oft gibt es auf dem Weg dorthin Hindernisse zu überwinden, die nicht immer von vorneherein sichtbar sind oder als entsprechend schwerwiegend eingeschätzt werden.

Grundsätzlich lassen sich die dabei auftretenden Hindernisse in zwei Kategorien einteilen ­ externe und interne. Externe Hindernisse können folgende Punkte umfassen:

nWie soll ein Unternehmen mit etablierten Produkten und Services seine Kunden dazu bringen, für eine Leistung zu zahlen, welche diese bisher umsonst bekommen hat?

nSollen Beratungsleistungen nur im Paket mit der danach folgenden operationellen Umsetzung angeboten werden oder auch separat?

nWie soll ein Unternehmen seine Kunden davon überzeugen, dass die Neutralität der Beratung gewährleistet ist und nicht letztendlich doch die eigenen Transportnetzwerke offeriert werden?

Daraus folgen interne Hindernisse:

nMuss der Beratungsbereich eventuell vom Mutterunternehmen getrennt werden, um eine entsprechende Neutralität zu gewährleisten?

nIst das Unternehmen fähig, die für ein Industrieunternehmen geforderte komplexe Supply-Chain-Strategie zu erarbeiten und das damit zusammenhängende Business-Process-Reengineering durchzuführen?

nUnd letztendlich: Ist das Unternehmen fähig, eine entsprechende Anzahl geschulter Mitarbeiter für die Umsetzung von LLP-Dienstleistungen zu stellen?

Die mitarbeiter nicht vergessen

Von allen vorher aufgeführten Fragen ist gerade die letzte Frage von besonderem Interesse. Neben anderen strategischen Entwicklungen muss das Hauptaugenmerk auf einer angepassten Human-Resources-Strategie liegen. Die Bedeutung dieses Bereiches lässt sich aus der derzeitigen und zukünftigen Positionierung des Unternehmens in der Service-Process-Matrix (SPM) ableiten.

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Aufgrund der Ausprägung in der Interaktion mit dem Kunden und der dazu notwendigen Arbeitsintensität werden Transport- und Logistikunternehmen in den Bereich Service Factory eingeordnet. Dagegen ist die Beratung im Professional-Service-Bereich zu finden. Das bedeutet für ein Logistikunternehmen, dass es sich verändert, d.h. es muss seinen angestammten Platz verlassen und sich in Bereiche wagen, in denen andere Faktoren bedeutsam sind. Zum einen muss es sich auf einen neuen Grad von Interaktion mit dem Kunden einstellen, und zum anderen wird die Leistung ­ das Wissen ­ des einzelnen Mitarbeiters immer bedeutsamer.

Das Unternehmen kann sich nicht direkt vom Quadranten Service Factory zum Professional Service bewegen. Da in diesem Modell nur vertikale und horizontale Bewegungen möglich sind, kann und muss sich das Unternehmen schrittweise auf neue Bedingungen einstellen. Diese virtuelle Bewegung innerhalb der Matrix bedeutet in der Realität, dass sich das Unternehmen einer Reihe von neuen Herausforderungen zu stellen hat.

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Obwohl die Anzahl der Herausforderungen durchaus sehr hoch ist, haben doch nicht alle der genannten Herausforderungen für das Management eines neuen Servicebereiches die gleiche Wichtigkeit in allen Phasen einer Unternehmenstransformation. Anlehnend an eine empirische Untersuchung aus dem Jahr1998 können diese Faktoren allerdings auch im Logistikumfeld den jeweiligen Ausprägungsgraden in der Service-Process-Matrix eindeutig zugeordnet werden.

neue interne anforderungen

Die Analyse der Bewegung eines Logistikunternehmens innerhalb der Matrix bringt also ganz neue unternehmensinterne Anforderungen zum Vorschein. Festzuhalten ist, dass sich das Unternehmen weg von einem Marketing Focus zu einem Human Resources Focus bewegen muss. Vielen Unternehmen ist diese Änderung nicht klar. Vielmehr werden oft die Auswahl und der Einsatz geeigneter Informationstechnologie an die erste Stelle der Prioritätenliste gestellt. Mit welchen «menschlichen Mitteln» neue Technologien und die damit verbundenen Services an den Kunden gebracht und dann erfolgreich umgesetzt werden sollen, steht meistens viel zu spät auf der Tagesordnung. Dabei ist genau die menschliche Komponente ein wichtiger direkter Kostenfaktor und zudem auch ein indirekter Kostenfaktor, da Fehlplanungen und Verzögerungen einen erheblichen Einfluss auf den Time-to-Market neuer Services hat.

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frühzeitig eine road-map erstellen

Um den neuen Herausforderungen zu begegnen, sollten Logistikunternehmen bereits frühzeitig eine Road-Map erstellen. Unter der Annahme, dass Unternehmen, die sich mit diesem Thema befassen, bereits entsprechende Marktanalysen und Kundenbefragungen durchgeführt und interpretiert haben, sollten u.a. folgende Punkte rechtzeitig behandelt werden:

nCultural Change und Kommunikation (Entgegenwirkung von «Abteilungs-Silos»);

ninterne Infrastruktur-Analyse;

nfrühzeitige Suche nach geeigneten Mitarbeitern (vor dem Start des neuen Service), entweder durch Assessments bereits vorhandener vorqualifizierter Mitarbeiter oder extern durch den Einsatz von Personalberatern);

nErarbeitung neuer Mitarbeiter-Programme.

Obwohl die Geschäftsmöglichkeiten signifikant sind, ist es doch für Transport- und Logistikunternehmen nicht einfach, neue vom Markt akzeptierte und vor allem auch bezahlte Consulting-Services zu entwickeln. Dabei wäre die Entwicklung und Vermarktung einer Unique Selling Proposition (USP) nicht einmal besonders schwierig, da eigentlich alle der grossen Logistikunternehmen eine einzigartige Erfahrung in der operationellen Umsetzung von Transportdienstleistungen haben.

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Die Probleme liegen eher im inneren Bereich. Die Logistikunternehmen müssen sich darüber im klaren sein, dass der Aufbau eines gesunden Fundaments für das Anbieten neuer Services vor allem Zeit braucht, und das, obwohl sie in einem schnelllebigen Markt arbeiten. Neben externen Faktoren, wie der Akzeptanz am Markt, müssen vor allem unternehmensinterne Faktoren, wie das andauernde Engagement des Managements und vor allem die Auswahl, Ausbildung und die langfristige Bindung geeigneter Mitarbeiter, als besonders erfolgskritisch gewertet werden.

Jan Diederichsen ist Managing Consultant bei Cap Gemini Ernst & Young Schweiz mit Sitz in Zürich.