Sie haben kürzlich eine Gewinnwarnung herausgegeben, die Aktie ist im Sinkflug, Ihr Verkaufsleiter verlässt die Firma. ­Müssen Sie die Notbremse ziehen?
Markus Voegeli*: Wir haben einen klaren Turnaround-Plan entwickelt für Charles Vögele. In der Umsetzung wird es allerdings schwieriger, wenn der Gegenwind im Markt zunimmt. Wir müssen am ­Produkt arbeiten, mehr Erlebnis auf unserer Verkaufsfläche bieten, umso mehr in ­Zeiten, in denen die Euro-Schwäche die Umsätze sowie Margen im Euro-Raum belastet und den Druck auf die Preise in der Schweiz verstärkt. In der Schweiz müssen wir das Bild von Charles Vögele in den Köpfen der Kunden neu prägen. Wir sind in einem Marathon, das ist kein Kurzstreckensprint.

Wie soll das gehen? Und wofür genau steht die Marke Charles Vögele?
Die Probleme von Charles Vögele exis­tieren schon länger, was Verkaufsnetz und Profitabilität angeht. Das kann man nicht in einem Dreivierteljahr ändern. Mit ­unseren 170 Läden in der Schweiz sind wir nah bei unseren Kundinnen, es sind ja vor allem Frauen, die bei uns kaufen. Niemand ist so nah wie wir – in der Agglomeration, in den Städten, in den Shopping-Centern. Bis zum Frühjahr hatten wir sämtliche Shops in der Schweiz um­gebaut. Alle bestätigen uns, dass es gut ­geworden ist.

Was ist der Grund für die Misere? Allein der Franken-Schock kann es ja nicht sein.
Es geht weniger um eine Franken-Stärke als um eine Euro-Schwäche. Die Euro-Schwäche hat sich gegenüber dem Dollar schon in den vergangenen Jahren aufgebaut. Mit der Freigabe des Euro-Franken-Kurses im Januar 2015 hat uns dies über Nacht eingeholt. Wir erwirtschaften zwei Drittel unseres Umsatzes im Euro-Raum. Wir kaufen den Grossteil unserer Waren im Dollar-Raum ein, derweil hat der Euro in den vergangenen Jahren stark gegenüber dem Dollar verloren. Da der Franken bis Anfang des Jahres an den Euro gebunden war, konnten wir diese Entwicklung ein wenig auffangen. Doch mit der Frei­gabe des Frankens stehen wir noch stärker im Gegenwind. Das tut uns weh. Ende 2014 hatten wir operativ ein positives Betriebsergebnis. Jetzt drückt uns die Euro-Schwäche wieder unter Wasser, denn zwei ­Drittel unseres Umsatzes in Schweizer Franken sind plötzlich weniger wert und die Hochpreisinsel Schweiz geriet noch stärker ­unter Druck.

Seit kurzem hat Ihr Unternehmen mit dem Hedgefonds Teleios einen neuen Gross­aktionär, der rund 10 Prozent der Anteile hält. Teleios ist bekannt dafür, sich aktiv beteiligen zu wollen. Wie greift der Fonds in Ihr Geschäft ein?
Grundsätzlich greift ein Investor nicht ins operative Geschäft ein.

Immerhin will Teleios, so ist zu hören, sich stark engagieren und für mehr Wert bei Charles Vögele sorgen.
Natürlich können Investoren Forderungen stellen. Dies funktioniert aber über die Generalversammlung eines Unternehmens, dann den Verwaltungsrat und erst dann über das Management. Wir sind mit allen unseren Investoren in einem regelmässigen Kontakt. Wir freuen uns natürlich auch über aktive Investoren, die ihren Beitrag leisten möchten. Da finden offene Gespräche statt – selbstverständlich im Rahmen der gesetzlichen Vorgaben. Das war aber vorher mit anderen Investoren wie etwa Migros auch schon so.

Migros hat seinen Anteil bei Charles ­Vögele deutlich heruntergefahren. Was sendet dieses Vorgehen für ein Signal in den Kapitalmarkt?
Das müssen sie die Akteure am Kapitalmarkt oder die Migros fragen. Migros hat immer gesagt, dass ihre Beteiligung an Charles Vögele ein Finanzinvestment sei, und hat nie versucht, ins operative Geschäft einzugreifen.

Sie sind nicht nur CEO, sondern auch ­Finanzchef (CFO) von Charles Vögele. Ist das eine reine Sparübung, dass Sie beide Ämter ausüben?
Meine Doppelrolle ist in einem Turn­around-Fall sicherlich sinnvoll. Es hilft, wenn der CEO gleichzeitig auch der Ressourcenwart ist und über Finanzen, IT und andere Dinge mitbestimmen kann. Besonders was die Finanzseite angeht, braucht man aber ein gutes Team, auf das man sich verlassen kann.

Suchen Sie einen neuen CFO?
Im Moment stellt sich die Frage für uns nicht.

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Bekleidung online zu kaufen, ist sehr ­beliebt. Zalando und Co. rauben den etablierten Anbietern immer mehr Marktanteile. Auch Sie haben erst im Sommer Ihren ­Online-Shop modernisiert. Sind Sie auf die Online-Bedrohung richtig aufgestellt?
Mit Blick auf die Bekleidungsbranche sehen wir, dass pro Jahr etwa 3–4 Prozent des ­Umsatzes ins Online-Geschäft abwandern. Unsere Antwort kann nicht sein, Zalando zu kopieren und Charles Vögele nur im Internet zu betreiben. Nur wenige grosse Online-Shops verzeichnen in der Schweiz gemäss dem Marktforscher gfk deutliche Wachstumsraten. Wir wollen daher sowohl online als auch offline agieren und vom Online-Shop und in der Filiale profitieren.

Müssen Sie nicht radikaler denken und sich eingestehen, dass jüngere Generationen lieber online kaufen als zum Shopping in die Läden gehen?
Da will ich widersprechen. In vielen ­Umfragen sehen wir, dass Kunden etwas erleben wollen beim Einkauf. Das trifft ­besonders auf Frauen zu. Das Einkaufs­erlebnis gelingt im Ladengeschäft viel ­besser als online. Sicher gibt es Leute, die ­genau wissen, was sie wollen, und kaufen nur online, aber die Läden werden nicht völlig verschwinden. Ich kann mir aber vorstellen, dass die Läden sich immer mehr zum Showroom entwickeln.

Doch in Zukunft werden Sie deutlich ­weniger Läden brauchen,als Ihre rund 750 Filialen.
Das mag langfristig ein Szenario sein.

Wie ist Ihre Prognose für das Weihnachtsgeschäft? Kommt die grosse Rabattschlacht, die die Margen noch weiter drückt?
Als börsenkotiertes Unternehmen kann ich Ihnen keine Prognose abgeben. Tatsache ist, dass der Warendruck in der Branche aufgrund des warmen Herbsts recht gross ist und viele Händler bereits in der Pre-­Sales-Phase mit attraktiven Angeboten locken. 

*Markus Voegeli, geboren 1961, ist seit dem Jahr 2013 CEO und CFO von Charles Vögele.