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Von Roll: Ein Jünger im Rückstand

Produktion bei Von Roll: Zur Umsetzung der neuen Strategie gibt sich Oppermann zwei bis drei Jahre.

Der neue Chef Matthias Oppermann baut Von Roll um. Künftig will er die Firma nach dem Vorbild von Sergio Marchionne führen. Doch die Umsetzung der neuen Strategie verzögert sich.

Von Benita Vogel
am 10.08.2011

Das zweite August-Wochenende verbringen die obersten Von-Roll-Chefs am Zürichsee. Von der verglasten Firmenzentrale in Au bei Wädenswil aus bietet sich eine herrliche Aussicht auf das Wasser und die Alpen. Die 16 Manager werden indes keine Zeit haben, das Panorama zu geniessen. Im schlichten Sitzungszimmer analysieren sie bei Kaffee, Wasser und Fruchtsaft ihre Arbeit der ­letzten zwei Monate und schauen in die Zukunft. Die Agenda steht seit langem. Sie ist straff. Die Manager müssen unter Hochdruck eine neue Strategie für den ­Industriekonzern erarbeiten.

Die Zeit drängt. Ex-Chef Thomas Limberger hinterliess nach seiner Einkaufs­tour und Ankündigungspolitik eine Von Roll ohne klaren Fokus, mit verunsicherten Kunden und Mitarbeitenden. Und die neue Führung ist bereits im Verzug. Noch im März sagte Von-Roll-Chef Matthias Oppermann, der seit Anfang Jahr an der Spitze steht: «Mein Ziel ist es, bis Mitte Jahr ein klares Konzept zu haben, mit welchen Bereichen und Produkten Von Roll in die Zukunft geht» («Handelszeitung» vom 3. März).

Das Versprechen hielt der deutsche Manager nicht. Auch an der Präsentation der Halbjahreszahlen Mitte August wird Oppermann noch nichts über den neuen Kurs sagen. Als neue Frist setzt er Ende Jahr. «Wir werden die neue Strategie spätestens im Dezember präsentieren», sagt Oppermann.

Mehr Zeit für die neue Organisation

Die Verzögerung habe keine operativen Gründe, sagt Oppermann. Verantwortlich seien organisatorische Veränderungen und der Wille, keine Schnellschüsse zu produzieren. «Der Aufbau der neuen Organisation dauert länger, als ich angenommen hatte – das habe ich unterschätzt», sagt er. Es seien intensive, persönliche Gespräche nötig gewesen, um die geeigneten Leute für die neue Struktur zu finden. Hier Druck zu machen sei gefährlich. «Es gibt keinen grösseren Managementfehler, als Mitarbeitenden Organisationsveränderungen aufzuzwingen», verteidigt sich Oppermann.

Der frühere SGS-Manager stellt die ­Organisation des 3000-Mitarbeiter-Unternehmens auf den Kopf. Führte sein ­Vorgänger, Thomas Limberger, quasi im Alleingang aus der Firmenzentrale in Wädenswil, will Oppermann mit der steilen Hierarchiepyramide aufräumen. Er ersetzt diese durch eine Matrix-Struktur. Regionen- und Spartenchefs sind dabei zusammen für Produktmanagement, Verkauf oder Kundenservice zuständig. Daneben hat Oppermann neu zwei Produktionschefs ernannt, die die Fertigung aller 22 Produktionsstätten kontrollieren, gemeinsam mit den Regionenchefs.

Zusammen bilden die 14 Manager den sogenannten Operations Council, das Kernteam des neuen Von-Roll-Managements. Dieses rapportiert direkt an Chef Matthias Oppermann und Finanzchef Stefan Kellmann.

Exotische Matrix

Die Matrix-Organisation gehört zu den Exoten bei ­Organisationsstrukturen. Einige Unternehmen wie ABB haben die komplexen und schwer zu führenden Gebilde vor Jahren abgeschafft. Zu stark wogen die Nachteile. Wegen der geteilten Kompetenzen kommt es zu Konflikten und Machtgerangel, drohen faule Kompromisse sowie lange Entscheidungs- und Kommunikationswege.

Oppermann lässt die Kritik nur teilweise gelten. «Die Matrix-Organisation kann gefährlich sein, aber nur, wenn sie nicht geführt ist und die Verantwortungsbereiche nicht klar getrennt sind.» Arbeite das Team eng zusammen, könne sie Wunder bewirken, ist er überzeugt. In der Matrix-Organisation würden die Manager nicht nur für ihre Sparte, ihre Fabrik oder ihr Land denken, sondern ganzheitlich, weil sie mit den anderen Chefs zusammen­arbeiteten. «Meine Leute sind durch die regelmässigen Sitzungen des Teams über alles informiert und können sich bei Fehlentscheiden nicht aus der Verantwortung stehlen», sagt Oppermann.

Kennengelernt hat Oppermann das ­Organisationsgeflecht bei Vorzeige-Manager Sergio Marchionne. Er wechselte vor sieben Jahren wegen des Italo-Kanadiers zum Genfer Warenprüfkonzern SGS. Dort hatte Marchionne zuvor die Matrix in «extremer Form» eingeführt. Diese Organisation kennenzulernen, habe ihn sehr gereizt, sagt Oppermann. «Marchionne hat bei SGS und später dann auch bei Fiat und Chrysler bewiesen, dass die Matrix auf lange Sicht Erfolg bringt.»

Der Manager mit den schwarzen Rollkragenpullis ist dafür bekannt, dass er anspruchsvolle Ziele setzt, seinen Untergebenen viel Freiheit bei der Wahl der Mittel und Methoden gibt, die Vorgaben zu erreichen. Bleibt der Erfolg aus, zögert Marchionne nicht, schnell zu handeln. Jetzt schlüpft sein Jünger Oppermann bei Von Roll in die Regisseur-Rolle, wenngleich er den Inhalt etwas milder beschreibt: «Ich gebe Ziele vor und setzte Leitplanken», sagt der Von-Roll-Chef. Klar müsse man dafür ein starkes Durchsetzungsvermögen und einen breiten Rücken haben. «Das hat man, oder man hat das nicht.» Lernen könne man Leadership nicht.

Ein Spiel auf Zeit

Das Patent-Rezept von Lehrmeister Marchionne, das Fiat und Chrysler aus der Misere half, soll auch bei Von Roll Erfolge zeigen. Wachstum und Effizienz müssen steigen. Auch die Produktequalität braucht Verbesserungen. «Ich habe anspruchs­volle Qualitätsvorgaben gesetzt.» Ziel sei es, in allen Fabriken die gleiche Qualität zu produzieren, sodass es künftig keine Rolle mehr spiele, ob beispielsweise Mica Tapes aus Brasilien, China oder der Schweiz stammten.

Das geht aber nicht von heute auf morgen. «Die Leute brauchen Zeit, Teamgeist zu bilden und die neue Kultur der Mitsprache zu leben.» Oppermann rechnet mit einem Zeithorizont von rund zwei bis drei Jahren.

Sein Spiel auf Zeit steht in krassem Gegensatz zu seinem Vorgänger. Limberger tat sich bei seinem Amtsantritt 2007 mit schnellen Entscheiden, hohen Wachstumsprognosen und einem Sammelsu­rium von Firmenübernahmen hervor. Er wollte aus der langweiligen Von Roll eine sexy Story machen. Am Schluss blieben nichts als heisse Luft und leere Versprechungen. Kunden im Stammgeschäft haben sich dafür Zweitlieferanten geholt, weil sie vom alten Management das Signal gehabt hätten, Von Roll fahre das Geschäft mit Isolations- und Composites-Produkten zurück, wie ein Von-Roll-Kenner sagt.

Oppermann will das nicht kommentieren. Er sagt nur: «Mit einem Schnellschuss ist diesem Unternehmen nicht zu helfen.» Die neue Strategie von Von Roll werde fundiert, mit Business- und Investitionsplänen hinterlegt sein, verspricht er.

Für die 16 Manager bedeutet das noch manches Arbeitswochenende am Zürichsee. Bis im Spätherbst laufen die Strategiearbeiten. Fest steht laut dem Unternehmen nahestehenden Personen, dass die künftige Von Roll von fünf auf drei Segmente schrumpfen wird. Die Bereiche Water, Solar und Transformers sollen in einem einzigen zusammenfasst werden. Oppermann kommentiert das nicht. Macht aber kein Geheimnis daraus, dass die bisherigen Einheiten Composites und Insulation weiterhin das Stammgeschäft ausmachen und mittelfristig für 2 bis 5 Prozent Wachstum sorgen sollen.

Ein neues drittes Segment

Das neue Segment soll weiteres Potenzial generieren, wenn auch noch nicht klar ist, mit welchen Bereichen genau. Zwar besteht für die mobile Solarzelle ein neuer Businessplan, die Wirtschaftlichkeit wurde aber noch nicht erreicht. Im Bereich Wasser wurden einige Projekte vorangetrieben, mehr nicht.

Dennoch bleibt Oppermann optimistisch. «Das operative Geschäft mit Isolations- und Verbundmaterialien im Bereich Hochspannung in Europa und insbesondere Deutschland läuft wieder gut.» Dort haben einige Fabriken sogar Lieferengpässe. Für eine Abkühlung gebe es ­bisher keine Anzeichen. Im letzten Jahr ­erzielte Von Roll einen Umsatz von 550 Millionen Franken.

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