A m Tag seiner Ernennung sank der Aktienkurs um zwölf Prozent. Auch wenn damals vor allem enttäuschte Übernahmehoffnungen den Taucher bewirkten, so war es doch ein schlechtes Omen, wie sich heute, fast genau zehn Jahre später, zeigt. Zwar hat Herbert Scheidt (61), lange CEO und heute Verwaltungsratspräsident der Bank Vontobel, den Kurs zunächst nach oben treiben können, doch dies war eine Scheinblüte: Seit eineinhalb Jahren zeigt die Aktie meist in eine Richtung – nach unten. Mit rund 18 Franken ist das Papier unter das Niveau von Scheidts Amtsantritt abgesackt.

Derweil ist intern Unruhe angesagt. Jüngst hat der Vontobel-Präsident erneut den Chef Private Banking ausgewechselt. Nach Walter Thoma warf im vergangenen März auch dessen Nachfolger Peter Fanconi das Handtuch. CEO Zeno Staub muss sich ad interim nun auch noch um diese Sparte kümmern, der neue Spartenchef, Georg Schubiger, kommt per 1. September. Das lähmt den Bereich auf Monate, und dies in einer Phase, in der sich der Verdrängungskampf auf dem Schweizer Markt angesichts sinkender Margen und stärkeren Drucks aus dem Ausland verschärft.

Ob der Neue der Heilsbringer für das chronisch lethargische Privatkunden­geschäft sein kann, bleibt abzuwarten. Schubiger war zehn Jahre bei der Danske Bank Group, unter anderem in den nicht gerade als Private-Banking-Hotspot bekannten baltischen Staaten. Er ist kein Private Banker, zuletzt agierte er als Chief Operating Officer. Er ist wenig vernetzt in der hiesigen Branche, was im immer härteren Kampf um gute Kundenberater kein Vorteil ist.

Wäre dies nicht schon Anlass zur Sorge genug, so zeigen sich auch im Bereich Investment Banking beunruhigende Signale – die Gewinndynamik schwächelt. Dies ist umso bedeutsamer, als Vontobel seit Jahren den grössten Teil des Gewinns in diesem Bereich erzielt; 2011 waren es fast 60 Prozent. Entgegen dem von der Bank gerne vermittelten Image einer Privatbank ist Vontobel von der Ertragsstruktur her eine Art kleine Grossbank mit einem überdimensionalen Investment Banking. Ein Grossteil des Ertrags kommt aus dem Geschäft mit Derivaten, wo Vontobel eine führende Marktstellung hat. Ein Klumpen­risiko für die Erträge, wie sich jetzt zeigt, wo es in diesem Bereich marktbedingt nach einem Rückgang aussieht. 2011 sank der Gewinn um fast zwanzig Prozent auf 95 Millionen Franken.

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Auch der dritte Geschäftsbereich, das Asset Management, macht mit rückläufigen Einnahmen auf sich aufmerksam. Trotz hohem Geldzufluss nahm der Betriebsertrag ab. Laut einer Studie der Bank Sarasin verfügen weder Private Banking noch Asset Management von Vontobel über die nötige kritische Masse. Weder Scheidt noch Staub wollten zu Fragen der BILANZ Stellung nehmen.

Nun ist die Marktsituation derzeit für viele andere Banken auch nicht einfach. Doch vielerorts ist das Bestreben zu erkennen, sich aktiv den neuen Herausforderungen zu stellen, etwa mit Zusammenschlüssen wie jüngst zwischen Safra und Sarasin, ehrgeizigen Wachstums­plänen, wie sie Julius Bär mit ihrer Akquisitionsstrategie verfolgt, und einer Neuorganisation, wie sie die CS mit der Integration von Clariden Leu vormacht.

Bei Vontobel geschieht derweil wenig. Die Bank klammert sich an die Dogmen der Vergangenheit. Erstens: Vontobel bleibt unabhängig. Zweitens: Am Geschäftsmodell der integrierten Bank wird nicht gerüttelt. Die Welt mag sich verändern, heisst das, Vontobel nicht.

Herbert Scheidt ist es, der das Modell einer One Bank mit der Vernetzung der drei Geschäftssäulen geformt hat und heute verteidigt. Das integrierte Geschäftsmodell sei zusammen mit der soliden Kapitalausstattung stabiles Fundament der Vontobel-Gruppe, wird er nicht müde zu betonen. Nahezu zehn Prozent der Erträge entspringen dem Modell, macht Scheidt geltend. Allerdings ist die Berechnungsgrundlage für diese Zusatzerträge umstritten, wie bei allen Banken, die solche integrierten Erträge ausweisen. Klar ist aber, dass das Modell im Vergleich mit jenem eines Pure Player, wie etwa Julius Bär, der sich aufs Private Banking konzentriert, hohe Kosten verursacht, etwa für Prozessoptimierung, IT oder interne Kontrolle. Der Überbau der Bank, das Corporate Center, ist der grösste Bereich bei Vontobel, grösser als die eigentlichen Business-Linien.

Mehr noch als durch ihre strategische Rigidität hat sich die Bank durch ihre Ablehnung jeglicher Fusionsideen selber Grenzen auferlegt. Ausgangspunkt dieser Haltung ist die Besitzerfamilie um Hans Vontobel. Mit 55 Prozent haben die Familie und der Aktionärspool um den 95-jährigen Branchendoyen das Sagen (siehe Grafik unter 'Downloads'). Weil jeder grös­sere Zusammenschluss mit einer anderen Bank die Mehrheit verwässern würde, sträubt sich der Senior gegen einen Quantensprung in Form einer ­Fusion. Scheidt stützt diese Position und vertritt sie als Präsident in der Bank.

Im strategischen Korsett. Der Einigkeit von Scheidt mit der Besitzerfamlie mögen auch eigene Interessen zugrunde liegen. Bei der letzten grossen Übernahmediskussion wäre Scheidt vor einigen Jahren beinahe ausgebootet worden. 2004 sei Vontobel schon einmal in Verhandlungen mit Sarasin gestanden, berichten unabhängig voneinander zwei involvierte Verwaltungsräte. Bedingung des Deals: Ein Sarasin-Mann hätte Chef werden sollen. Scheidt gelang es offenbar, Hans Vontobel vom Gedanken der Fusion abzubringen. Seither sind beide in der Ablehnung von Deals vereint.

Intern hat Scheidt seither seine Stellung sogar noch ausbauen können. Nach Jahren als CEO der Bank wurde er 2011 zum Verwaltungsratspräsidenten gewählt. Als CEO fungiert seither der ehemalige Leiter Asset Management, Zeno Staub, ein langjähriger Mitarbeiter von Scheidt. Der 43-Jährige gilt als Vertrauter des Präsidenten und hat sich als Mann erwiesen, der die Vorgaben seines Chefs nicht in Frage stellt. Als voll­amtlicher Chairman zeigt Scheidt, dass er weiterhin gewillt ist, das Zepter bei der Bank zu führen. Seine Rolle ist verbunden mit einem fürstlichen Salär, 1,5 Millionen für 2011. Damit verdient er zwar weniger als die 4,5 Millionen von Axel Weber bei der UBS, aber mehr als die Präsidenten weltumspannender Banken wie Citigroup oder Bank of America, wo die Löhne des Chairman unter einer halben Million Dollar liegen.

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Ebenfalls Ambitionen auf den CEO-Posten hatte laut Insidern Bereichschef Fanconi, doch wagte er im ­Gegensatz zu Staub mitunter auch das Armdrücken mit Scheidt. Als letzten ­November der seit Jahren vom Bereich Private Banking durchgeführte Kongress für Familienunternehmen geplant wurde, drängte sich Scheidt für eine Führungsrolle auf. Dabei soll es zu Reibereien mit Fanconi gekommen sein, der für Scheidt an diesem Kongress kein Schaulaufen vorgesehen hatte. Das ohnehin belastete Vertrauensverhältnis soll sich damit weiter verschlechtert haben.

Der Abgang Fanconis reiht sich ein in eine auffallende Häufung von Abgängen von Schlüsselfiguren bei der Bank, sowohl im Management wie im Verwaltungsrat. 2008 kam es im VR zum Eklat, als gleich drei Exponenten den Austritt erklärten – just jene, die als unabhängige Denker galten, darunter die beiden Ex-Credit-Suisse-Mannen Heinz Roth und Heinrich Wegmann sowie Rechtsanwalt Hans Caspar von der Crone. Ausgangspunkt waren damals unterschiedliche Ansichten über Rechnungslegungsfragen im Bereich Investment Banking, etwa bezüglich der Bewertung von Positionen – damals in der Finanzkrise ein Thema, das generell erhöhte Aufmerksamkeit genoss. Im Gegensatz zum konservativen Ansatz seiner Verwaltungsräte wollte Scheidt laut Insidern einen grosszügigen Bewertungskurs fahren. Das eingeschränkte Risikoprofil drohte die Ertragsmöglichkeiten zu begrenzen – offenbar nicht im Sinne des Bankchefs.

Im Management sorgen nicht nur die Wechsel im Private Banking für Aufsehen, auch andere Abgänge lassen aufhorchen. So verliess jüngst mit Thomas Steinemann der langjährige Chefstratege die Bank. Er soll sich mit Axel Schwarzer, dem von Scheidt zum neuen Chef des ­Bereichs Asset Management erkorenen Deutschen, nicht verstanden haben.

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Streit mit Raiffeisen. So gibt es intern immer weniger kritische Geister, umso weniger, als auch der zweite bedeutende Aktionär, die Raiffeisen-Gruppe, die 12,5 Prozent an der Bank hält, inzwischen ­resigniert hat. Raiffeisen-Chef Pierin Vincenz, bekannt als Mann der offenen Worte, hat seinen Platz im Verwaltungsrat der Bank jüngst seinem Finanzchef Marcel Zoller überlassen. Die strategischen Aufbruchpläne des Grossaktionärs hatte Scheidt nicht goutiert. Dass Vincenz die Bank im letzten Herbst erneut mit Sarasin verschmelzen wollte, wurde ihm als Illoyalität ausgelegt. Scheidt liess ein Rechtsgutachten erstellen, das die Rolle von Vincenz aufdecken sollte. Als sich Sarasin der Safra-Gruppe anschloss, war die Übernahmediskussion zwar vom Tisch, nicht aber die Missstimmung. Neu aufgekocht wurde das Thema, als Raiffeisen mit dem Kauf der Bank Notenstein, in der das Nicht-US-Geschäft der Bank Wegelin eingebracht worden war, ihrerseits ins Private Banking aufbrach. Auch mit Notenstein will Vontobel nicht mehr als nötig zu tun haben, auch wenn Vincenz im Dreieck Raiffeisen–Vontobel–Notenstein viel Potenzial zur Zusammenarbeit sieht. Um das inzwischen auch von persönlichem Misstrauen geprägte Verhältnis zu entkrampfen, trat Vincenz aus.

Das Geheimnis der starken Stellung von Scheidt ist sein ausgezeichnetes Verhältnis zu Hans Vontobel. Dabei soll er beim Senior laut Insidern vor allem mit einer Eigenschaft punkten, die er gerne selber von seinem Umfeld verlangt: Gehorsam. Manch ein Schweizer, der den hierzulande eher üblichen kooperativen Managementstil gewohnt ist, kommt damit schlechter zurecht als manch einer der deutschen Kollegen, die sich bei der Bank gut behaupten.

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Überzeugen konnte Scheidt kurz nach Amtsantritt mit seinem forschen Aufräumkurs nach dem Debakel um den misslungenen Internetaufbruch und die damit verbundenen Skandale nach 2000. Er schaffte es, die Bank in kurzer Zeit zu stabilisieren. Beflügelt vom Rückenwind günstiger Märkte, stiegen die Gewinne. Den Kurshöhepunkt erreichte Vontobel 2007 mit rund 77 Franken.

Mit der Wende am Markt zeigten sich die Schwächen der Strategie. Vor allem im Private Banking ist Vontobel im Vergleich zur Konkurrenz im Hintertreffen geblieben. Die be­treuten Kundenvermögen steigen zwar erfreulich an, liegen mit 30 Milliarden aber immer noch deutlich unter den Werten direkter Konkurrenten wie Julius Bär oder Sarasin. Verpasst wurde die Expansion in die asiatischen Wachstumsmärkte. Der Kauf des Schweizer Arms der Commerzbank im Jahr 2009 stärkte die Rolle der Bank just im schwierigen Markt Deutschland. Gut läuft das Private-Banking-Geschäft mit US-Offshore-Kunden, eine Nische, die Vontobel nach dem Rückzug vieler Banken gezielt besetzt. Vontobel betreibt das Business nach den strikten US-Regeln über eine dafür gegründete Gesellschaft.

Stärken der Bank sind der treue Kundenstamm und ein stabiles Middle Management. Die Kundenberater und Kaderleute sind es, welche die Bank mit ihrer soliden Leistung im Grunde tragen. So geniesst sie gegen aussen weiterhin einen hervorragenden Ruf.

Auf ein gutes Image kann auch Hans Vontobel setzen, der als einer der letzten Vertreter der für die Schweiz lange prägenden Familien­banker gilt. Der Respekt vor dem Banken-Urgestein ist intern wie extern so gross, dass ihm auch sein Beharren auf den einengenden Besitzverhältnissen nachgesehen wird. Trotz dem beindruckenden persönlichen Auftritt und betonter Bescheidenheit – «Ich beziehe seit dreissig Jahren kein Salär» – ist der mehrhundertfache Millionär aber ein ausgesprochener Machtmensch.

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Der 95-Jährige gilt als rüstig und kommt nach wie vor regelmässig ins Büro. Dennoch machen sich viele Gedanken darüber, wer denn im Aktionärs­pool das Sagen habe, wenn der Senior einmal nicht mehr ist. Niemand weiss, ob Scheidt nach dem Ableben von Hans Vontobel seine dominante Stellung halten kann. Vontobel selber lässt Fragende gezielt im Ungewissen.

Derzeit ist der Pool durch ein Konstrukt von Stiftungen geprägt. Vertreter des Familienpools im VR ist Bruno Basler. Der Bauingenieur und Vizepräsident der Vontobel-Stiftung gilt neben Scheidt als engster Vertrauter des Seniors.

Solange die Dividende stimmt. Im Familienpool, in dem auch die betagte Schwester von Hans Vontobel, Ruth de la Cour-Vontobel, und deren Nachfolger Einsitz haben, herrscht offenbar Zufriedenheit, solange die Dividenden stimmen. Doch genau hier könnte der Knackpunkt liegen. Erodieren die Gewinne weiter, kommen wohl auch die Dividendenzahlungen unter Druck. Gekürzt wurde die Dividende bereits 2011, von 1.40 Franken im Jahr zuvor auf 1.10 Franken.

Gefordert ist CEO Staub. Der junge Manager muss für das Ergebnis geradestehen, auch wenn vieles vom Vorgänger vorgespurt wurde. Ob der introvertierte CEO einen Emanzipationsschritt wagen wird, ist fraglich. Geschickt hat Scheidt ihn in viele Entscheide einbezogen und damit involviert.

So ist weiterhin nicht sichtbar, woher die Kraft kommen könnte, das strategische Korsett zu sprengen. Rund 33 Prozent der Aktien sind zwar im Publikum verstreut, doch angesichts der klaren Mehrheitsverhältnisse ist ein Angriff von aussen unwahrscheinlich. Grossaktionär Raiffeisen hat zwar ein Vorkaufsrecht für das Paket der Familie, hat sich aber davon abgesehen vertraglich verpflichtet, den Anteil nicht über die heutige Grenze von 12,5 Prozent zu erhöhen.

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