Rechts das Rockefeller Center, links das Museum of Modern Art – die Aussicht aus Robert Rubins neuem Büro ist so, wie der Name seines neuen Arbeitgebers es erwarten lässt: Centerview Partners.

Centerview? Selbst an der Wall Street ist das vielen kein Begriff. Und was macht ein Robert Rubin bei diesem No-Name? Rubin, der früher Goldman Sachs lenkte, US-Finanzminister war und zuletzt im Verwaltungsrat der Citigroup sass? «Ich wollte kein grösseres Engagement eingehen», kommentiert er seinen Schritt. Die Investmentbank Centerview gibt es erst seit vier Jahren, mit einer Handvoll Mitarbeitern sitzt sie auf einer Etage im 23.  Stock in Manhattan. Konkurrenten wie Goldman Sachs belegen ganze Hochhäuser.

Kein ernst zu nehmender Player, könnte man meinen. Ein Irrtum. Die ­Firma ist gross im Geschäft mit Mergers & Acquisitions (M&A). Zuletzt bei der Übernahme des englischen Schokoladenherstellers Cadbury durch den Lebensmittelkonzern Kraft. Volumen: 21,6 Milliarden Dollar. Bislang betreute Centerview Akquisitionen im Wert von über 350 Milliarden Dollar. Auf der Gehaltsliste: Manager wie James Kilts, der Ex-Chef des Rasierklingenherstellers Gillette, oder der Deutsche Fred Langhammer, bis vor sechs Jahren Chef des Kosmetikkonzerns Estée Lauder.

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Das Old Boys Network verdient sein Geld bei jungen Finanzboutiquen. Zufall? Einzelfall? Nein, der Zulauf der Big Shots hat Methode. Er beschränkt sich nicht auf Centerview. An der Wall Street verschiebt sich gerade das Machtgefüge. In Scharen wechseln derzeit hoch angesehene Banker zu neuen, unbekannten Investmentbuden wie Evercore Partners, MF Global, Jefferies oder Centerview.

Als Reaktion auf das Finanzbeben hat der Staat bei den Grossbanken Investitionen in lukrative Sparten wie Private Equity und Hedge Funds eingeschränkt, die Geldinstitute stehen unter Beobachtung, was die Höhe von Gehältern und Boni angeht – im Klartext: Die Banker verlieren Geld. Zugleich wenden sich immer mehr Kunden von den Grossen ab und ­suchen den Rat der Boutiquebanken. Diese betreiben keine undurchsichtigen Nebengeschäfte und gelten noch als integer.

Der Aufstieg der Neuen geht auch ­zulasten der Schweizer Banken, vor allem der UBS. So warb Jefferies den Investment-Banker Benjamin Lorello von UBS ab, die zuvor den Bonuspool um 80 Prozent gesenkt hatte. Der Gesundheitsexperte war schon lange aufgrund seiner grossen Boni in der Kritik. Jetzt zahlt ihm das relativ kleine Haus geschätzte 50 Millionen Dollar auf zwei Jahre – und kein Hahn kräht danach.

Geld gegen Know-how. Die UBS musste einen weiteren Schlag einstecken – fast vor der eigenen Haustür. Jefferies warb Michael Herbst in London ab, wo der Deutsche seit elf Jahren für die UBS gearbeitet hatte, als ­Managing Director für das Investment Banking in den Bereichen Telekom und Medien. «Das ist Teil unserer Strategie, das Investment Banking in Europa mit qualitativ hochwertigen Bankern auszubauen», liess Jefferies trocken verlauten.

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Das ist nicht alles. Einer der Top-Banker der UBS im Rohstoffbereich, Stephen Trauber, geht mit einer Handvoll wichtiger Kollegen zu Citigroup. Sicherlich keine Boutiquebank, aber trotzdem eine Überraschung. Seit der Quasi-Verstaatlichung in der Finanzkrise schrumpfte Citi­group dramatisch und verlor viele Banker. Doch nun greift sie wieder an und zahlt dem in Houston ansässigen Trauber nicht nur 20 Prozent mehr, sondern bietet ihm zum Einstieg gleich zwei Monate Urlaub. «So lange hatte ich seit der Universität nicht mehr frei», freut sich Trauber.

Die neuen Arbeitgeber legen viel Geld auf den Tisch und erhalten dafür das nötige Know-how für grosse Transaktionen. Allein die US-Unternehmen sitzen auf 2000 Milliarden Dollar Cash, rund 57 Prozent mehr als vor vier Jahren. Dieses Geld sind sie bereit auszugeben. Im August wurden laut Dealogic weltweit 2854 Firmen im Wert von insgesamt 283 Milliarden Dollar gekauft oder abgestossen, so viel wie seit dem Sommer 2008 nicht mehr.

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Sicher: Noch werden die M&A-Rankings weiter von den etablierten Investmentbanken beherrscht. Aber der Vorsprung bröckelt. Zwischen Januar und August 2007 erzielten Goldman Sachs und Morgan Stanley weltweit ein Deal­volumen von je knapp 1000 Milliarden Dollar und dominierten den Markt mit einem Anteil von je einem Drittel. Im selben Zeitraum 2010 kam Goldman Sachs mit 374 Milliarden Dollar auf nur noch 24 Prozent Marktanteil, Morgan Stanley mit 317 Milliarden auf 20 Prozent.

Profitiert haben vor allem die Boutiquen. Sie stossen in die Lücken vor, die die Krise ins M&A-Geschäft gerissen hat, und spielen jetzt im Aufschwung immer öfter eine zentrale Rolle. Bei fast allen wichtigen Deals der jüngsten Vergangenheit waren sie dabei. Bei der Schlacht zwischen Hewlett-Packard (HP) und Dell um den Speicheranbieter 3Par, der für 2,4 Milliarden Dollar an HP ging, bei der Übernahme von Infineons Handysparte durch Intel (1,4 Milliarden Dollar), beim Verkauf des Gasgiganten XTO Energy an Exxon- Mobil (31 Milliarden) sowie beim Kauf der Bahngesellschaft Burlington Northern Santa Fe (BNSF) durch die Investoren­legende Warren Buffett (26 Milliarden).

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So landete Evercore im August auf Platz 4 des M&A-Rankings der USA, vor einem Jahr lag das Unternehmen noch abgeschlagen auf Platz 11. Perella Weinberg Partners, vor der Finanzkrise auf Platz 25, rangiert heute auf Platz 12.

Die beiden Emporkömmlinge seien «auf dem besten Weg, an die Stelle von Bear Stearns und Lehman Brothers zu treten», urteilt Lauren Smith, Bankenanalystin bei Keefe, Bruyette & Woods. «Aufsichtsräte und Manager suchen immer ­öfter nach unabhängigem Rat», sagt Perella-Partner Peter Weinberg.

Mit der Finanzkrise verloren viele Kunden das Vertrauen in grosse Namen wie Goldman Sachs oder Morgan Stanley. Bei Häusern wie Centerview oder Evercore können sie sicher sein: Ihr Ratgeber handelt nicht auf eigene Faust und verfolgt keine Interessen, die nicht mit denen des Kunden in Einklang stehen. Selbst wenn die führenden Investmentbanken laut ­Finanzmarktreform ihren Eigenhandel schliessen, dürfen sie weiter bis zu drei Prozent ihres Kernkapitals in Private-Equity-Gesellschaften oder Hedge Funds stecken. Ein weiterer Vorteil der Kleinen: Die Beratung dort ist persönlicher und ­direkter, Kunden werden nicht so schnell mit der zweiten Reihe abgespeist.

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Raubrittertum. Die Finanzkrise habe die Reputation der grossen Banken «böse beschädigt», beobachtet Ed Nicoll, früher Chef von Instinet, der die Elektronikbörse mit Hilfe von Evercore vor dreieinhalb Jahren an die japanische Bankengruppe Nomura verkaufte. Ihn wundert es nicht, dass «jetzt die besten Banker wechseln und ihre besten Kunden gleich mitgehen».

Letztes Jahr heuerte die ­Investmentbank Evercore George Ackert und Mark Friedman von Merrill Lynch an, die dort mit ihrem Transportteam jedes Jahr 100 Millionen Dollar Umsatz erzielten. Kaum waren sie angetreten, zogen sie den Deal des Jahres an Land und berieten die ­Eisenbahn BNSF beim Buffett-Einstieg. «Wir sind bei Merrill achtzehn ­Monate lang durchs Chaos gegangen, inklusive der Fusion mit Bank of America», erklärt Friedman den Wechsel, «wir wollen ein stabiles Umfeld.»

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Jefferies warb gleich das ganze 34-köpfige Gesundheitsteam der UBS um Star­banker Lorello ab. Das tat weh, die Truppe war laut Dealogic für rund 16 Prozent des amerikanischen M&A-Geschäfts der UBS verantwortlich. Die Bank klagte gegen das Raubrittertum. Ohne Erfolg. Pikantes Detail: Noch vor sieben Jahren hatte Lorello laut der «New York Times» seinen neuen Arbeitgeber Jefferies als eine «qualitativ minderwertige» Bank bezeichnet.

Business statt Therapie. Auch ganz oben gerät die Finanzwelt in Bewegung. Vor einem Jahr holte Evercore ­Ralph Schlosstein zu sich, den Gründer des Geldverwalters BlackRock. Als neuer Evercore-Chef machte er das, was er ­bereits bei BlackRock bestens konnte: Er verfünffachte das verwaltete Vermögen auf 15 Milliarden Dollar.

Dieser Coup wurde von MF Global noch übertroffen. Der Umsatz des Brokers mutet mit einer Milliarde Dollar homö­o­pathisch an im Vergleich zu Goldman Sachs. Trotzdem zog das auf den Handel von Futures und Derivaten speziali­sierte Haus vor wenigen Monaten Jon Corzine an Land, einst Goldman-Sachs-Chef und Gouverneur von New Jersey.

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Warum in aller Welt geht der zu so ­einer Klitsche?, lästerte die Wall Street. Am Geld kann es nicht liegen. Als er 1999 bei Goldman Sachs den Machtkampf ­gegen den späteren Chef und Finanzminister Henry Paulson verlor, kassierte er 400 Millionen Dollar Abfindung. Davon gab er einiges für den Wahlkampf in New Jersey aus, wo er 2005 zum Gouverneur gewählt wurde. Es bliebe dennoch genug Geld, um nach der Abwahl im letzten Jahr nur noch zu faulenzen. Doch das ist Corzine zu langweilig: «Mich reizt die unternehmerische Herausforderung.» Freunde wie Jeff Tittel, Direktor des New Jersey Sierra Club, haben indes eine andere Vermutung: «Er möchte für etwas in Erinnerung behalten werden, das nichts mit seiner frustrierenden Zeit in der Politik New Jerseys zu tun hat.»

Hämische Artikel in «BusinessWeek» und der «New York Times» konnten Corzine nicht von seiner Linie abbringen. Bei MF Global kürzte er radikal die Kosten, senkte die Gehälter und erzielte das erste profitable Quartal seit langem.

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Der 63-Jährige hat noch Grosses vor. MF Global soll künftig nicht nur Futures handeln, sondern auch Geld verwalten und Investment Banking anbieten. Dafür will Corzine die «natürliche Stärke» von MF Global beim Rohstoffhandel nutzen und engere Beziehungen zu Autoherstellern aufbauen, die grosse Mengen an Aluminium und andern Rohstoffe kaufen. «Das hört sich sehr ehrgeizig an», sagt Ed Ditmire, Analyst bei Macquarie. «Investment Banking ist ein hartes Geschäft. Aber niemand sollte das besser wissen als ein Ex-Chef von Goldman Sachs.»

Christian Grandin, der im vergange­nen Jahr die Boutique Livingstone Partners gründete, verzeichnete ebenfalls ­einen grossen Deal: den Verkauf der deutschen Privatbank Reuschel & Co. von der Commerzbank an die Conrad Hinrich Donner Bank. Trotz Finanzkrise ist es Grandin bereits gelungen, die Zahl der Mitarbeiter auf zehn zu verdoppeln.

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An der Wall Street ist das Bedürfnis nach noch unverbrauchten Gesichtern mittlerweile so gross, dass die Ersten schon fragen, ob einer wie Robert Rubin wirklich ein Imagegewinn für Centerview sei. Schliesslich war er nicht ganz unschuldig am Citigroup-Desaster.

Ganz abwegig fand offenbar auch Centerviews Chef Robert Pruzan ­diese Frage nicht und erkundigte sich vorsichtshalber bei einem seiner wichtigsten Kunden. Die Antwort überzeugte Pruzan dann allerdings doch: Selbstverständlich finde man es als Kunde «faszinierend», die Meinung eines früheren Finanzministers zu hören.