Talentierte Arbeitnehmer, die überdurchschnittlich leistungsbereit und erfolgreich sind, wollen nur für die besten Arbeitgeber tätig sein. Talente arbeiten bevorzugt für starke Marken, die über eine führende Position verfügen. Was macht aber ein Unternehmen als Arbeitgeber attraktiver als andere?

Wie wichtig die bewusste Auseinandersetzung mit dieser Frage insbesondere in der Private- Banking-Branche ist, zeigen die Erkenntnisse aus der alljährlich durchgeführten Private Banking Survey von PricewaterhouseCoopers (PwC). Befragt nach den wichtigsten Prioritäten zum Thema Human Resources wurden nicht überraschend die Rekrutierung und Retention von qualifizierten Mitarbeitern, namentlich von Relationship-Managern, an erster Stelle genannt. Interessanterweise waren aber nur gerade 19% der befragten CEO überzeugt, dass ihre Banken in diesen zwei Aufgabengebieten auch tatsächlich über gute Fähigkeiten verfügen.

Weshalb dieser Fokus auf Rekrutierung und Retention? Hinter dem Kampf um die besten Private Bankers stehen ambitiöse Wachstumsstrategien der Privatbanken, denn die Anzahl neuer Kundenberater ist der wichtigste Wachstumstreiber einer Privatbank. Neben bekannten Kennziffern wie Neugeld (NNA) oder Ertrag auf den verwalteten Vermögen (RoA) hat sich die Anzahl neu eingestellter Berater zu einer wichtigen, von Finanzanalysten aufmerksam verfolgten Kennziffer entwickelt. Um ihre Wachstumsziele zu erreichen, müssen die Privatbanken zahlreiche neue Kundenberater einstellen. Gemäss der bereits erwähnten PwC-Studie beträgt die notwendige Akquisitionsgrösse rund 32% während der nächsten zwei Jahre. Wenn dieses Wachstum von 16% pro Jahr auf die nächsten fünf Jahre extra- poliert und gleichzeitig eine jährliche Fluktuation von 10% angenommen wird, muss die Private-Banking-Industrie in den nächsten fünf Jahren das Äquivalent von 180% des heutigen Bestandes von Kundenberatern einstellen, um ihre Wachstumsziele zu erreichen.

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Das Salär ist nicht das Wichtigste

Wie gewinnt und hält man die Besten? Die Gewinnung und Retention eines Kunden oder eines neuen Mitarbeiters basieren auf ähnlichen Überlegungen; in beiden Fällen braucht es eine überzeugende Value Proposition, die sich von der Konkurrenz abhebt. Die für die Mitarbeiter wichtigen Attribute bei der Wahl ihres Arbeitgebers können dabei in vier Kategorien unterteilt werden: Die Firma, der Job, die Leader sowie die monetären und nichtmonetären Rewards. Interessant wäre es zu wissen, wel-ches Gewicht diese vier Komponenten relativ zueinander haben.

Typischerweise nimmt man an, dass Mitarbeiter vor allem des Geldes wegen die Stelle wechseln, zumindest glaubten dies 89% der befragten Manager in einer Studie des Saratoga Institute aus dem Jahr 2003. Die Wirklichkeit zeigte gerade das Kehrbild auf: Nur bei rund 12% der Stellenwechselnden war die Salarierung ausschlaggebend. Diese Erkenntnis trifft auch auf die Private- Banking-Industrie zu, von der gemeinhin angenommen wird, dass die Mitarbeiter stark durch Geld motiviert sind. Gemäss der PwC-Studie bleiben Mitarbeitende vor allem wegen guter Beziehungen zum Management, der Firmenkultur und Karrieremöglichkeiten bei ihrem Arbeitgeber.

Will eine Privatbank als Arbeitgeber erster Wahl wahrgenommen werden, müssen die vier Elemente der Value Proposition mit strategiekonformen und überzeugenden Inhalten gefüllt werden. Beim ersten Punkt, der Firma, geht es um eine starke Marke, die dem Private Banker die Akquisition neuer Kunden erleichtert, und um eine starke Firmenkultur, die mit den persönlichen Wertvorstellungen des Mitarbeiters übereinstimmt.

Die zentrale Dimension beim Element «Job» ist das Geschäftsmodell; für eine Privatbank sind hier Elemente wie Kundenfokus, Präsenz in den führenden Finanzplätzen, eine attraktive Produktpalette sowie den Kundenberatern gewährte unternehmerische Freiheit entscheidend. Das dritte Element sind Leader, welche als Vorbilder agieren und von denen die Mitarbeiter viel lernen können. In einer Privatbank kommt oft der persönliche Zugang zum obersten Management als wichtiges Kriterium hinzu. Beim letzten Punkt, den Rewards zählt ein attraktives, leistungsabhängiges Salärsystem, welches Top-Performers entsprechend kompensiert. Zu Rewards zählen aber auch nicht-monetäre Anreize, wie beispielsweise ein attraktives Personalentwicklungskonzept. Dieses funktioniert allerdings nur, wenn alle Manager Personalentwicklung als Teil ih- rer Führungsverantwortung wahrnehmen.

Eine entlang der skizzierten vier Elemente integral gestaltete und authentisch gelebte Employee Value Proposition kann als Magnet für neue Mitarbeiter wirken und als Kompass für die bestehenden Mitarbeiter fungieren.