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Warum Novartis-Präsident Reinhardt an Roche festhält

Warum Novartis-Präsident Reinhardt an Roche festhält
Jörg Reinhardt: «Mut, Inspiration, Ethik» Keystone

Novartis-Präsident Jörg Reinhardt erklärt, wieso der Konzern seine Beteiligung am Basler Wettbewerber behält und er ausgerechnet den 41-jährigen Amerikaner Vas Narasimhan zum Konzernchef kürte.

Von Seraina Gross und Marcel Speiser
2017-10-12

Bald übernimmt Vas Narasimhan den Chefposten. Warum ist er der Richtige?
Jörg Reinhardt: Wir glauben, dass Innovation für die pharmazeutische Industrie künftig noch wichtiger werden wir als sie heute schon ist. Das bezieht sich nicht nur auf die Entwicklung neuer Produkte, sondern auch auf die Digitalisierung und das Business Modell. Das gute Verständnis von Innovation war ein Element bei der Ernennung. Ebenso wichtig: Das Persönlichkeitsprofil.

Das da wäre?
Mut, Inspiration, hohe ethische Standards. Das alles bringt Vas mit. Deshalb glauben wir, dass er die richtige Wahl ist.

Wann ist er Ihnen persönlich das erste Mal aufgefallen?
Ich kenne ihn jetzt seit etwa zehn Jahren. Ich habe ihn damals als Leiter der Impfstoff-Division als Produktmanager angestellt, für einen Meningitis-Impfstoff.

Sie haben ihn höchstpersönlich eingestellt?
Nein. Er war schon vorher bei Novartis, als Stratege im Business Development. Doch dann wollte er ins operative Geschäft. Deshalb kam er zu uns zu den Impfstoffen, wo er sich dann hochgearbeitet hat, zuerst als Länder-Manager USA, später als Entwicklungschef.

Und wie war Ihr Eindruck damals? Dass er es weit bringen wird?
Man sah schon damals, dass er viel Potential hatte.  Dass es zum Konzernchef reichen würde, das konnte man damals nicht sagen. Das wäre auch zu viel verlangt.

Die Reaktion des Marktes auf den neuen Chef war verhalten. Enttäuscht?
Im Gegenteil, ich finde das gar nicht schlecht. Wir sind ja nicht darauf aus, kurzfristig Eindruck zu schinden. Wir wollen langfristig überzeugen – durch Leistung. Hinzu kommt: Es gibt keine Notwendigkeit zu einem Turnaround bei Novartis, dass man einen externen Chef einsetzen müsste, der die Firma umkrempelt. Stattdessen werden wir kontinuierlich weiter arbeiten.

Wir erinnern uns: Als Sie vor vier Jahren die Nachfolge von Daniel Vasella antraten, hob der Aktienkurs ab.
Ist das so?

Ja. Bei Herr Narasimhan stand nicht der Markt, aber immerhin Indien Kopf. Sie haben eine riesige Fangemeinde in Indien.
Das habe ich auch gesehen. Doch das gilt auch für Ägypten, wie die «BZ Basel» kürzlich berichtete. So viel zum Thema Fangemeinde.

Und jetzt rennen Ihnen Bewerber aus Ägypten und Indien die Bude ein?
Nicht dass ich wüsste. Wir waren eigentlich immer ein attraktives Unternehmen. Wissen Sie, wie viele Leute sich jedes Jahr bei uns bewerben?

Sollen wir raten?
Bitte.

80'000?
Fast eine Million.

Wow! Extrem daneben ist auch vorbei. Vas Narasimhan ist der drittjüngste Chef im SMI. Stolz?
Severin Schwan war noch jünger. Der war erst 40, als er Roche-CEO wurde. Und der nächste österreichische Bundeskanzler wird vielleicht noch jünger sein.

Aber der muss nicht so viel können wie der Chef von Novartis.
Nächste Frage.

Wir reiten auf dem Alter Ihres CEO herum, weil Erfahrung wichtig ist für einen Chef eines Unternehmens mit 120'000 Mitarbeitern.
Erfahrung ist immer ein Thema. Wichtig ist aber auch, dass jemand das Entwicklungspotential hat. Und das ist bei Vas der Fall. Wir sind deshalb überzeugt, dass er allfällige Defizite bei der Erfahrung sehr schnell wettmachen wird. Zudem ist es ja nicht so, dass er keine Erfahrung hat. Im Gegenteil: Er kennt den Konzern sehr gut. Er war in den letzten zwölf Jahren in verschiedenen Funktionen bei uns tätig und an verschiedenen Standorten.

Trotzdem: Sie haben eine Menge grösserer Baustellen bei Novartis: Alcon-Verkauf, der Verkauf der Beteiligung an Roche, allenfalls eine grössere Akquisition. Bei solchen Projekten hat der neue Chef keine Erfahrung.
Sie dürfen etwas nicht vergessen: Der Verwaltungsrat trägt die Verantwortung für die Strategie, der CEO ist primär in der Umsetzung federführend. Vor diesem Hintergrund sollten Sie keine massiven Änderungen in unserer Strategie erwarten.

Ihr neuer Chef hat kürzlich die Novartis-Divisionen Sandoz und Alcon als «adjacencies» bezeichnet, zu deutsch: angrenzende Gebiete. Wir lesen daraus, dass auch Sandoz zur Disposition steht.
Wir haben uns in den letzten Jahren stärker auf unser Kerngeschäft fokussiert, das ist richtig. Unser Kerngeschäft sind pharmazeutische Produkte. Dazu gehören innovative Produkte mit Patentschutz, aber auch Medikamente, bei denen der Patentschutz abgelaufen ist, wie sie Sandoz macht. Ich glaube, dass gerade bei schwierig herzustellenden Generika und bei Biosimilars noch Syngergien vorhanden sind, die wir noch nicht ausgeschöpft haben. Insofern glaube ich, dass Sandoz gut ins Kerngeschäft von Novartis passt.

Und wie sieht es bei Alcon aus?
Wir haben gesagt, dass wir dazu bei der Veröffentlichung der Quartalszahlen Ende Oktober ein Update geben und dabei bleibt es.

Der Druck steigt.
Das sehe ich nicht so. Mit der Verbesserung der Performance, die wir im zweiten Quartal gesehen haben und die hoffentlich anhält, ist der Druck eigentlich eher zurückgegangen. Aber Sie haben schon recht in Bezug auf das externe Interesse, das immer noch sehr gross ist zu erfahren, was mit Alcon passieren wird – auch wenn die Alcon wenig mehr als 10 Prozent unseres Geschäfts ausmacht. Das Interesse ist deshalb aus unserer Sicht unverhältnismässig.

Wofür sollen wir uns Ihrer Meinung nach interessieren?
Na, für das Kerngeschäft.

Und konkret?
Im Pharmageschäft ist es uns in den letzten Jahren ja sehr gut gelaufen. Wir haben mit Cosentyx gegen Psoriasis), Entresto gegen Herzinsuffizienz  und Kymriah gegen eine Form der Leukämie in kurzer Zeit drei spannende neue Produkte auf den Markt gebracht.

Stichwort Kymriah, beziehungsweise CAR-T: Es gibt Stimmen, die sagen, die neue Technologie sei ein reiner Boutique-Ansatz. Daraus werde nie ein wirkliches Business.
Das sehen wir anders. Richtig ist, dass die Indikation, für welche die Technologie nun zugelassen ist, sehr klein ist. Wir sprechen von ein paar Hundert Patienten weltweit.

Eben.
Wir werden in den nächsten Jahren  die Zulassung für weitere Indikationen beantragen. Zudem sind wir überzeugt, dass die Technologie, die dahinter steckt, grosses Potential hat: Dass man dem Körper Zellen entnimmt, sie genetisch verändert und wieder in den Körper injiziert, damit sie da ihren Job machen. Daraus wollen wir in den nächsten Jahren ein beachtliches Geschäftsfeld entwickeln. Wir sind in diesem Bereich führend und das wollen wir auch bleiben.

Sie haben nicht nur einen neuen Chef, die ganze Mannschaft ist extrem neu im Amt. Mit Ausnahme von Finanzchef Harry Kirsch  und Rechtschef Felix Ehrat ist niemand länger als drei Jahre im Amt. Ein Risiko?
Nein. Die Verjüngung der Konzernleitung war eines der Ziele, das wir uns in den letzten Jahren gesetzt haben, und das haben wir erreicht. Das ist immer mit einem gewissen Risiko verbunden. Aber die Leute, die wir an Bord geholt haben, sind sehr erfahren. Gleichzeitig haben wir viele neue Impulse bekommen. Wir sehen das bei Jay Bradner, unserem neuen Forschungschef. Jay verkörpert eine neue, jüngere Generation von Forschern, offener, kooperativer – auch gegen aussen. Das alles liegt im Trend der Zeit und das ist gut so. Von da her: Die Chancen überwiegen.

Und Sie stellen die Kontinuität sicher.
Ein guter Mix ist immer von Vorteil.

Mix? Wenn man sich das so anschaut, auf der obersten Stufe, dann ist das heute eine andere Firma als vor vier Jahren, als sie antraten.
Wir sind auf einem guten Weg.

Das war so gewollt?
Wie gesagt, der Generationenwechsel im Management war durchaus geplant.

Ok. Kommen wir zurück zum Portfolio. Wie sieht es mit dem Gemeinschaftsunternehmen mit GSK aus? Wird es hier ebenfalls in Kürze zu einem Update kommen?
Wir sind sehr zufrieden mit dem Joint Venture, es entwickelt sich sehr gut. Wir glauben, dass dort in den nächsten Jahren noch mehr Wert generiert werden kann, die Synergien sind noch nicht voll realisiert. Es gibt überhaupt keinen Grund zur Eile..

Wir sind hier in einem Laborgebäude am Ufer des Rheins, wenn wir zum Fenster hinausschauen, dann sehen wir den Roche-Turm. 41 Etagen, ein Drittel quasi gehört ihnen. Wie lange noch?
Die Sprachregelung ist immer noch die gleiche. Die 33,3 Prozent an Roche sind eine finanzielle Investition mit einer gewissen strategischen Komponente. Wir sind sehr zufrieden, wie sich das entwickelt hat in den letzten Jahren.

Das war vor einem Jahr anders.
Wir haben damals gesagt, dass wir prüfen würden, ob es sinnvoll sei zu verkaufen. Wir sind dann zum Schluss gekommen, dass dies nicht der Fall ist. Es hat keinen Entscheid gegeben, den Verkauf aktiv anzugehen. Daran hat sich auch nichts geändert.

Herr Narasimhan hat kürzlich öffentlich vorgerechnet, was sich mit digitalen Tools in der Entwicklung sparen lässt. Es sind Milliarden. Wie muss man sich das vorstellen?
Ziel ist es, beispielsweise die Rekrutierung von Patienten für klinische Studien mit Hilfe von künstlicher Intelligenz zu beschleunigen. Wir arbeiten dazu mit Quantum Black zusammen, einem britischen AI-Unternehmung. Bei einem anderen Beispiel, der frühen Entwicklung, geht es darum, die Zeit vom Hit, also vom Treffer bei der Suche nach einem potentiellen Wirkstoff im Labor, bis zum Proof of Concept, also dem Beginn der klinischen Phase, zu verkürzen. Dabei werden einzelne Versuchsketten und auch manche  Tierversuche, überflüssig werden, weil man sie dank künstlicher Intelligenz modellieren kann. Da wird in den nächsten Jahren viel auf uns zu kommen. Wichtig ist, dass wir an der Spitze des Unternehmens Leute zu haben, die fähig sind, diese Opportunitäten wahr zu nehmen und die sich hier engagieren möchten.

Wird es in diesem Bereich zu Akquisitionen kommen?
Das kann ich nicht sagen. Denkbar ist es. Aber das Gebiet entwickelt sich derart schnell, dass wir Kooperationen im Moment als wertvoller erachten. Denn bei Übernahmen haben Sie immer das Risiko, dass Sie eine Technologie kaufen, die schon nach kurzer Zeit wieder veraltet ist. Kooperationen mit immer wieder neuen Unternehmen, die dafür State of the Art sind, sind uns deshalb zur Zeit lieber.

Das klingt plausibel, doch Kooperationen sind immer auch ein Risiko, gerade für eine wissensbasierte Organisation wie Novartis. Was, wenn der Partner auch noch mit der Konkurrenz kooperiert?
Das lässt sich vertraglich managen. Zudem bewegen uns auf eine offenere Welt zu, in der Wissen breiter gestreut ist. Das aber heisst auch, dass wir schneller werden müssen.

Ihre Forschung ist mit rund einem Dutzend Therapiegebieten immer noch sehr breit aufgestellt. Die Konkurrenz ist da teilweise strikter.
Das ist richtig und teilweise auch der Vergangenheit geschuldet. Wir haben zwar einen Fokus auf Onkologie, Kardiologie, Immunologie und Ophthalmologie, aber wir forschen immer noch sehr breit. Wir wollen auch in Zukunft bereit sein, wirklich innovative Wirkstoffe auch in anderen Therapiebereichen ausserhalb unserer Forschungsschwerpunkte auf den Markt zu bringen. Gleichzeitig sind wir offener als auch schon, Wirkstoffe an Dritte zu lizenzieren, wenn sie gar nicht in unseren Tätigkeitsbereich fallen. Die biologische Forschung stösst ja immer wieder auf Wirkstoffe, die für andere Therapiegebiete in Frage kommen, als für diejenigen, für welche sie gesucht wurden.

Können Sie uns ein Beispiel geben?
Nehmen Sie zum Beispiel unser Gylenia. Das Produkt wurde für die Transplantation entwickelt und wird heute in Multipler Sklerose eingesetzt.

Impfstoffe zum Beispiel?
Ach, darum geht es.

Das Geschäft, das bei Novartis lahmte, läuft beim Käufer GSK super.
Was zeigt, dass GSK der bessere Besitzer ist für das Geschäft als wir es waren. Das hängt damit zusammen, dass GSK am Markt viel stärker präsent ist. Sie haben bessere Kanäle zu den Abnehmern und einen besseren Vertrieb.

Der Vertrieb – ist das wirklich matchentscheidend?
Beim Impfgeschäft schon. Im Impfstoffgeschäft gibt es nur ein paar wenige grosse Player. Vakzine sind ein Skalengeschäft. Da haben Sie es als kleiner Anbieter einfach schwer. Wir aber hatten ein eher kleines Grippe-Geschäft und  wir hatten ein Menengitis-Geschäft, das ebenfalls kleiner war als dasjenige von GSK und Sanofi. Und übrigens: Die Krebsprodukte, die wir von GSK übernommen haben, entwickeln sich bei uns auch prächtig. Das Wachstum ist gut zweistellig, wir sind sehr zufrieden.

Kommen wir nochmals zurück zu den Baustellen.
Optionen. Ich spreche lieber von Optionen.

Sie könnten, wenn Sie denn wollten, für Dutzende von Milliarden einkaufen. Warum tun Sie es nicht?
Die Bewertungen sind zur Zeit sehr hoch. Die Preise lassen sich nur durch umfangreiche Synergien rechtfertigen. Die aber sind immer schwieriger zu realisieren. Das heisst, rein betriebswirtschaftlich betrachtet, ist es heute sehr schwierig, eine Akquisition zu rechtfertigen. Das hat sich in den letzten fünf Jahren in diese Richtung entwickelt. Kleine Übernahmen ja, das haben wir auch immer so gesagt, aber grössere Übernahmen? Nein, das ist im Moment nicht sinnvoll.

Für Ihr revolutionäres Medikament Kymriah gegen Blutkrebs wollen Sie in den USA 475'000 Dollar. Wie kommt so ein Preis zu Stande?
Kymriah ist kein normales Produkt. Es erfordert sehr viel technischen Aufwand. Die Bearbeitungsdauer beträgt 20 Tage. Es ist auf den einzelnen Patienten massgeschneidert. Die Patientenpopulation ist sehr klein. Wir sprechen wie gesagt von ein paar Hundert Patienten weltweit. Die Entwicklung hat aber trotzdem ähnlich viel gekostet wie die anderer Produkte. Das heisst, das Produkt wird selbst bei dem von uns festgelegten Preis womöglich nie seine Entwicklungskosten einspielen.

Trotzdem gibt es Kritik, der Preis sei viel zu hoch.
Das glauben wir nicht. Sie müssen sehen: Die Patienten sind nach einer Behandlung geheilt. Das britische National Institue for Health and Care Excellence, das unter anderem die Preise von Medikamenten überprüft, ist zum Schluss gekommen, dass der faire Preis für Kymriah bei 600'000 bis 700'000 Dollar liegt. Und das Institut gilt als sehr streng. Wir haben beschlossen, dass wir unter diesem Preis bleiben. Zudem haben wir in den USA einen Pay-for-Performance-Vertrag abgeschlossen, wonach das Produkt nicht bezahlt werden muss, wenn es nicht wirkt. Weitere Länder werden folgen.

Zunächst ging die Diskussion los, was das genau bedeutet.
Richtig. Doch uns ging es auch darum, eine notwendige Diskussion anzustossen. Wir wollen sehen, wie die Branche und die Gesellschaft auf unseren Pay-for-Performance-Vorschlag reagieren.

Novartis pusht solche Verträge. Wie sind die bisherigen Erfahrungen?
Es ist nicht einfach, mit den Krankenhäusern zu Vereinbarungen zu kommen.  Die Skepsis ist gross, vor allem in Europa, in den USA etwas weniger. Wir haben bis jetzt fünf solcher Verträge geschlossen und lernen ständig dazu. Trotzdem glauben wir, dass der Weg in dieser Richtung gehen muss.

Pay for Peformance als Lösung für das Kostenproblem?
Das denke ich nicht. Aber einen Beitrag wird es leisten können. Unser Ziel ist es, die Diskussion darüber zu stimulieren – und das tun wir.

Wir reagieren ihre Mitbewerber? Sie dürften sich damit nicht nur Freunde machen.
Die Mitbewerber verfolgen unsere Initiative aufmerksam und teilweise auch skeptisch.

Die Aktionäre von Kite Pharma, das einen Wirkstoff entwickelt, der auf der gleichen Technologie wie Kymriah basiert, reagierten mit einer Verkaufsoffensive, als Novartis den Preis für die Therapie kommunizierte.
Das kann ich nicht kommentieren.

Das muss Sie nicht beschäftigen?
Wenn man Pionier in einem Gebiet ist, dann muss man immer mit Kritik leben. Das gilt auch für unser Access-Programm. Damit haben wir uns nicht nur Freunde gemacht in der Branche.

Access-Programm?
In Entwicklungsländern bieten wir Behandlungen gegen nicht übertragbare Krankheiten wie Diabetes, Asthma und Krebs für einen Dollar pro Monat an. Auch das verstehen wir als Beitrag zur Diskussion, wie man Menschen und Regierungen den Zugang zu lebensnotwendigen Medikamenten ermöglicht, die sich diese zu nicht leisten können.

Wieso gibt das Kritik? Weil Sie Konkurrenten aus dem Markt werfen?
Nicht nur andere. Auch uns selbst. Wir konkurrenzieren uns ja teilweise selbst.

Also keine Skalierung von Access, wie sie das ursprünglich einmal planten?
Das momentane Programm wird immer klein bleiben. Die Hürden sind grösser, als wir uns dies vorgestellt haben. Die Resonanz bei den Behörden ist bislang klein. Wir haben bis jetzt sechs Verträge abgeschlossen. Aber wir bleiben dem Thema treu. Wir sind überzeugt, dass die pharmazeutische Industrie in der Pflicht ist, wenn es darum geht, die Kosten im Gesundheitswesen tragbar zu halten. Access ist uns ein grosses Anliegen, auch für unseren designierten CEO, Vas Narasimhan. Wir sind am Experimentieren, mit Access und mit Pay-for-Performance. Wir haben noch nicht die ultimative Lösung, aber wir wollen auch nicht warten, bis uns jemand irgendwelche Bezahlmodelle aufzwingt.

Die hohen Preise für Medikamente sind auch US-Präsident Donald Trump ein Dorn im Auge. Er hat regelrechte Tiraden gegen die Industrie losgelassen. Hat sich die Situation mittlerweile beruhigt?
Ich würde sagen ja. Wir rechnen nach den Entwicklungen der letzten Monate nicht damit, dass es in den nächsten Jahren zu grundlegenden gesundheitspolitischen Veränderungen kommen wird.

Auch dank Scott Gottlieb, dem von Donald Trump nominierten neuen Chef der US-Arzneimittelbehörde FDA.
Hier gibt es klar Fortschritte. Die FDA ist offener und flexibler geworden. Ich denke, das war eine gute Nominierung, für die Industrie, aber auch für die Patienten.

Sie sind zwar ein internationales Unternehmen, aber ihr Hauptsitz ist noch immer hier in Basel. Wie zufrieden sind Sie mit dem Standort?
Wir sind zum jetzigen Zeitpunkt sehr zufrieden. Die Rahmenbedingungen gehören zu den attraktivsten der Welt. Wir wünschen uns natürlich, dass das so bleibt, und dass bei der Personenfreizügigkeit und bei den Unternehmenssteuern gute Lösungen gefunden werden. Es sollten keine weiteren Initiativen gestartet werden, welche dem Standort schaden.

Was mit der Initiative zur Kündigung des Abkommens über die Personenfreizügigkeit bereits geschehen ist.
Das gäbe ein Problem, klar. Wobei ich eher an die Unternehmensverantwortungsinitiative dachte.

Sie meinen die Konzernverantwortungsinitiative.
Wir nennen sie lieber Unternehmensverantwortungsinitiative, weil sie ja nicht nur die Konzerne betrifft, sondern alle Unternehmen. Die Initiative geht zwar gegen die Konzerne, doch treffen tut sie alle, auch die KMU. Die Initiative würde zu massiven Wettbewerbsnachteilen führen.

Also klar dagegen?
Ja, auch wenn wir den dahinter stehenden Gedanken unterstützen.

Sie sind jetzt vier Jahre im Amt. Was ist noch zu tun?
Ich denke, dass uns mit der Fokussierung aufs Kerngeschäft, der Verjüngung der Konzernleitung und den Strukturanpassungen  einiges gelungen ist. Auch bei der Unternehmenskultur gibt es Fortschritte.

Inwiefern?
Sie ist offener und transparenter geworden. Ich wünsche mir, dass wir im Bereich der Innovation noch etwas zulegen, denn es wird immer schwieriger werden, innovative Produkte auf den Markt zu bringen. Die Zahlungsbereitschaft sinkt. Die Gesellschaft ist nur noch bereit, mehr zu zahlen, wenn ein Medikament auch wirklich einen Fortschritt bringt. Dazu kommt die Digitalisierung, die es zu meistern gilt. Zudem bin ich überzeugt, dass die Industrie ihren Beitrag leisten muss, um die Gesundheitskosten im Rahmen zu halten.

* Jörg Reinhardt ist Verwaltungsratspräsident von Novartis. Der 61-Jährige ist verheiratet und hat zwei Kinder. Seinen Doktor in Pharmazie machte er an der Universität des Saarlandes.

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