Weiterbildung ist ein Muss, keiner wird es bestreiten. Bei den sich schnell ändernden Rahmenbedingungen sowohl der Wirtschaft wie auch des Arbeitsmarkts kommen beruflich Aktive künftig kaum darum herum, sich lebenslang fortzubilden. Das gilt insbesondere in der zweiten Karrierehälfte – hier wird das Schicksal der Firma zudem oft direkter und nachhaltiger beeinflusst, was bewirkt, dass sich Unternehmen in dieser Phase noch intensiver um die Qualität der Weiterbildung ihrer Kader kümmern.

Gutes für gutes Geld

Unternehmen sind interessiert, ihre Arbeitnehmenden in Weiterbildungsprogramme zu entsenden, die einen messbaren Mehrwert für sie generieren, zumal sie oft zumindest einen Teil der Kosten übernehmen. Sie wollen aber auch als attraktive Arbeitgeber wahrgenommen werden, die ein ansprechendes Angebot an Entwicklungsmöglichkeiten bieten.

Wollen und können sie sich dabei auf Weiterbildungen konzentrieren, die primär der Firma dienen? Oder müssen sie die Arbeitsmarktfähigkeit der Mitarbeiter erhöhen, ihnen ein Mass an Polyvalenz geben – die sie aber für andere Arbeitgeber attraktiver macht?

Mühsame Anpassung

Standardisierte zertifizierte Ausbildungen leben davon, dass ihr Abschluss einigermassen vergleichbar ist – ein Titel wie «Executive MBA» soll einen Rückschluss auf das Wissen des Teilnehmers ermöglichen. Die internationale Standardisierung bewirkt jedoch auch eine gewisse Nivellierung des Ausbildungsangebots: Eine Institution kann zwar in einem Thema in die Tiefe gehen, das Curriculum selber ist aber mehr oder weniger durch die Standards vorgegeben und von den firmenspezifischen Bedürfnissen der entsendenden Unternehmen losgelöst.

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Standards sind für Teilnehmer attraktiv, da sie eine Anerkennung in der weiteren Karriere ermöglichen. Sie sind jedoch für unternehmerische Bedürfnisse kaum das Ideal, da die Weitergebildeten diese Standards danach mit nicht unerheblichem Zusatzaufwand auf die eigenen Bedürfnisse anpassen und vor allem auch noch umsetzen müssen. Mit standardisierten Lösungen wird kaum ein Unternehmen im heutigen Wettbewerb bestehen können.

Wie echt sind die «Cases»?

Die «Corporate Universities» und «In-house-Programme» ihrerseits, die in den letzten Jahren unter grosszügigem Einsatz betrieblicher Ressourcen aufgebaut wurden, sollen Mitarbeiter gezielt auf ihre unternehmensspezifischen Aufgaben schulen. Dieses interne Angebot ist zwar ideal, um die eigene Unternehmenskultur auch in der Weiterbildung vermitteln zu können, doch lauert hier ein Risiko: Das eines gewissen «inbreedings» (also der «Inzucht») und der Statik. Kreative Ansätze zur Bewältigung bestehender Herausforderungen entstammen nämlich häufig der Inspiration von aussen – dem Vergleich mit anderen Unternehmen, mit anderen Branchen.

Eine Weiterbildung in der zweiten Karrierehälfte, die dieses Dilemma aus Unternehmenssicht möglichst effizient überbrücken soll, müsste also sowohl die Realität der Unternehmenssituation widerspiegeln, Inspiration von aussen bringen, umsetzungsnah sein als auch für die Teilnehmenden genügend attraktiv. Ein Angebot, das für Unternehmen jeglicher Grösse interessant ist und eine gute Investition darstellt, muss demnach folgende Kriterien berücksichtigen:

Systematische Methodik;

aktueller Lerninhalt für die auch zunehmend globalisierte KMU-Wirtschaft;

Erarbeitung der eigenen Strategie bis und mit Umsetzungsplanung;

möglichst viel branchen- und funktionsfremde Erfahrungen bei den Peers;

Peers mit möglichst viel strategischer Umsetzungserfahrung;

systematisches Fördern des Lernens von und mit andern;

offener, vertraulicher Austausch von Erfahrungen.

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In aller Welt verstreut

Ein solches Weiterbildungsangebot schliesst eine Standardisierung eigentlich aus; dadurch kann es für entsendende Unternehmen sehr wirkungsvoll sein. Um für die Kader selber attraktiv zu sein, muss es demnach andere Vorteile entwickeln. Einen solchen Vorteil kann das Netzwerk bieten, das sich aus einem solchen Programmbesuch ergibt: So global die wirtschaftliche Welt heute ist – gelebte Netzwerke sind immer lokal. Ein international zertifiziertes Ausbildungsprogramm an einer renommierten Business School bringt zwar Teilnehmer aus vielen verschiedenen Nationen zusammen. Der Anspruch aber, dass sich die Netzwerkpartner je wieder in der Gruppe treffen, scheitert dadurch nicht nur an der globalen Verteilung der Personen, sondern auch an kulturell diversen Bedürfnissen.

Das Dilemma zwischen unternehmerischer Nutzenorientierung und persönlicher Karriereoptimierung von Kadern in der zweiten Karrierehälfte kann also mit der Auswahl einer geeigneten Weiterbildungsinstitution überbrückt werden. Dazu müssen weder Unternehmen noch Kader mit Weiterbildungsbedarf einen Kompromiss eingehen.

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