Dicker Rauch verdunkelt den Himmel. Alarmsirenen heulen. Gestank liegt in der Luft. Nur Stunden später treiben abertausende Fische – mit den Bäuchen nach oben – den Rhein hinunter. «Krisen wie der Chemieunfall von Sandoz kommen immer überraschend. Darauf vorbereiten kann man sich höchstens theoretisch», sagt Christian König, CEO der PR-Agentur Farner. Die Sonne scheint durch die kleinen Fenster seines Zürcher Altstadtbüros. 21 Jahre sind seit Schweizerhalle vergangen. Doch die Bedeutung der Krisenkommunikation ist so gross wie eh und je.

Krisen seien von kritischen Situationen deutlich zu unterscheiden, betont König. «Im Gegensatz zu kritischen Situationen ist eine Krise ein substanzieller Ausbruch aus dem Courant normal, eine potenziell existenzielle Bedrohung für eine Organisation oder Institution.» Und innert kürzester Zeit wachse der Informationsbedarf explosionsartig an.

«Das geht niemanden etwas an»

Dieser Informationsbedarf müsse gedeckt werden. «Denn die Wahrheit kommt so oder so heraus», warnt König. Er spricht aus Erfahrung. Krisenkommunikation ist ein Spezialgebiet der 1951 gegründeten und somit ältesten Schweizer PR-Agentur.

«Zu oft unterschätzen Firmen das Interesse der Anspruchsgruppen. Besonders nichtkotierte Unternehmen haben das Gefühl ‹das geht niemanden etwas an› und verschlimmern so ihre Situation», beobachtet König. Als Beispiel nennt er den Untergang des Handelsunternehmens André & Cie. Zu häufig werde das Ausmass einer Krise nicht richtig eingeschätzt. Und manch einer versuche, eine grosse Krise durch die Meldung einer kleinen zu verschleiern – in Vollendung zu sehen im Film «Wag the Dog», wo für die Medien ein Krieg erfunden wird, um von einer Sex-Affäre des US-Präsidenten abzulenken. «Die Idee ist uralt, funktioniert aber selten», betont König. «Schwierige Situationen können unter Umständen ausgesessen werden. Aber bei substanziellen Krisen ist das nicht möglich.» Denn die Öffentlichkeit lasse sich auf Dauer nicht für dumm verkaufen.

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Allerdings ist es laut dem promovierten Ökonomen essenziell, Frühindikatoren zu definieren. «Es ist falsch zu glauben, man erkenne jede Krise auf den ersten Blick», gibt er zu bedenken, «schliesslich handelt es sich bei 80% aller Angelegenheiten, die auf dem Tisch eines CEO landen, um Ausnahmen vom Courant normal.»

Darüber hinaus existiert das Phänomen der Verdrängung. Ein Beispiel: 1994 entdeckte ein Mathematikprofessor bei den Berechnungen mit seinem neuen Computer Rundungsfehler. Er meldete dies dem Chip-Produzenten Intel. Intel sah keinen Grund zum Handeln. Doch der Professor tat seinen Unmut im Internet kund. Die Auswirkungen waren immens. Die Massenmedien griffen das Thema auf. Erst nach einem massiven Kurssturz und Auftragsverlusten entschuldigte sich der Chip-Hersteller zähneknirschend.

Rettung: Symbolischer Kniefall

«In solchen Situationen gibt es nur eine Rettung», weiss König. Den symbolischen Kniefall als Eingeständnis dafür, dass man damit einverstanden ist, die Situation als Krise zu betrachten. In einem zweiten Schritt sei dann zu kommunizieren, welche Massnahmen man ergreife, um wieder zum Normalzustand zurückzukehren.

Nur so könne das Vertrauen wieder hergestellt werden. Dies solle mit einer regelmässigen Informationskadenz geschehen. «Es ist bei Krisen durchaus erlaubt, zu sagen: ‹Ich weiss im Moment nicht mehr, aber in der nächsten Informationssitzung werde ich wieder orientieren›», erklärt der Farner-CEO. In einem dritten Schritt sei der Plan zur Krisenbehebung auszuführen. Immer wieder sollen laut König die einzelnen Fortschritte bekannt gegeben werden.

Nicht zu vergessen ist die Tatsache, dass die Krise irgendwann beendet werden muss. Sonst droht eine Eigendynamik, wie sie der Schweizerischen Kreditanstalt in der Chiasso-Geldwäscherei-Affäre widerfuhr. «Objektive Kriterien wie etwa ein neues Team oder der Nachweis von nachhaltigen Effekten der ergriffenen Massnahmen eignen sich gut für einen Schlussstrich», sagt König. Schwieriger sei es, wenn nur ein Teilbereich des Unternehmens betroffen sei. Hier müsse ein bewusster Führungsentscheid getroffen werden.

Zu früh darf der Krisenstab allerdings auch nicht aufgelöst werden. «Ökonomische Motive dürfen hier nicht ausschlaggebend sein», warnt König. Das Honorar für einige PR-Arbeiten mehr sei vernachlässigenswert gegenüber einem drohenden Milliarden-Verlust, sagt König – eine nicht ganz überraschende Sichtweise.

In der Gesamtschau empfiehlt König den Unternehmen, rund 30 bis 40% des PR-Budgets für die Krisenprävention und –bewältigung einzuräumen. «Und», meint er, «erfahrene Unternehmer sehen eine Krise – im chinesischen Sinne – als Chance.» Krisen ermöglichten es unter anderem, vor sich hergeschobene Anpassungsprozesse unvermittelt innert kürzester Zeit durchzuführen. «Nicht selten geht das Unternehmen aus einer Krise gestärkt hervor», weiss König.