Dass die Kosten für den Einkauf von direktem und indirektem Material und Leistungen den grössten Kostenblock in den meisten Unternehmen bilden, ist hinlänglich bekannt. Trotzdem werden die Potenziale zur Kostenreduktion im Einkauf nicht konsequent genug ausgeschöpft. Die Erfahrung bei verschiedenen Unternehmen zeigt, dass durch die konsequente Umsetzung dieser bekannten Ansätze eine Reduktion der jährlichen Einkaufskosten von 3 bis 12% erreicht werden kann.

Operative Nähe

Erfolgreiche Einkaufsorganisationen verfolgen einen klaren strategischen Ansatz mit einem globalen Fokus auf die gesamte Supply Chain des Unternehmens. Sie führen und entwickeln ihre wichtigen Lieferanten gezielt, um Leistung, Kosten und Bestände permanent zu optimieren, bauen effiziente Prozesse und Systeme für das Performance- und Risk-Management auf und setzen zur Unterstützung und Optimierung der strategischen und operativen Einkaufsprozesse IT-Systeme gezielt ein.

Doch genau hier scheitern viele Einkaufsinitiativen. Die Realität ist oft ernüchternd. Das Management ist zu weit vom Einkauf weg und die Einkaufsprojekte werden zu stark auf die operative Ebene delegiert. Häufig fehlen eine klare Einkaufsstrategie und ein Masterplan für die Umsetzung. Hinzu kommt, dass die Einkaufsressourcen durch operative Tätigkeiten absorbiert werden und keine Zeit für strategische Aufgaben und Projekte vorhanden ist. Die erreichten Erfolge können zudem oft nicht nachgewiesen werden, da das Einkaufs- bzw. Umsetzungs-Controlling zu wenig transparent und leistungsfähig ist. Dies führt letztendlich zu den typischen sechs Handlungsfeldern im strategischen Einkauf:

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1. Lieferantenportfolios zu breit.

2. Fokussierung auf lokale Beschaffungsmärkte.

3. Preis- statt Kostenorientierung.

4. «Trendsurfing» beim Global Sourcing.

5. Ungenügendes Lieferantenmanagement.

6. Geringe Involvierung in die Produktentwicklung.

1. Lieferantenportfolios sind zu breit: Eine stärkere Bündelung der Volumen ermöglicht Skaleneffekte und reduziert zudem die Komplexität im Einkauf. Dadurch können Ressourcen für strategische Einkaufsaufgaben und insbesondere das Lieferantenmanagement freigesetzt werden. Natürlich sind bei einer Reduktion der Lieferantenzahl die Risiken und Abhängigkeiten zu berücksichtigen.

2. Fokussierung auf lokale Beschaffungsmärkte: Viele (Industrie-)Unternehmen kaufen grosse Teile des Volumens lokal ein. Dies ist nicht falsch, wenn die Beschaffungsmarktforschung und die Warengruppenstrategien eine globale Sicht einnehmen. Stellt sich dabei heraus, dass der lokale Einkauf zu «Weltmarkt-Kosten» möglich ist, dann ist dies auch die richtige Entscheidung.

3. Preis- statt Kostenorientierung: Ohne Transparenz und Verständnis über Kostenstrukturen und Kostentreiber der lieferantenspezifischen Supply Chain lassen sich die Kosten nicht wirklich senken. Eine Preisdiskussion ist eigentlich immer nur eine Margendiskussion, das heisst, man verhandelt über 5% Marge statt über 95% Kosten.

4. «Trendsurfing» beim Glo- bal Sourcing: Gobal-Sourcing-Ent-scheidungen sind oft zu optimistisch, erfolgen häufig ohne vollständige Kostensicht und auf Basis einer statischen Wirtschaftlichkeitsrechnung. Saubere Entscheidungen berücksichtigen alle «Hidden Cost», die Aufbau- bzw. Transferkosten und rechnen die Wirtschaftlichkeit dynamisch.

5. Ungenügendes Lieferantenmanagement: Der grösste (externe) Kostenblock ist in der Regel unzureichend geführt. Ohne konsequentes Lieferantenmanagement mit einem klaren Fokus auf die kontinuierliche Entwicklung der Lieferanten können Leistung, Kosten und gebundenes Kapital nicht nachhaltig optimiert werden.

6. Geringe Involvierung in die Produktentwicklung: Eine frühzeitige Einbindung des Einkaufs in die Entwicklungsprojekte ist zwingend erforderlich, um die wirklichen Kostensenkungspotenziale zu adressieren. Gerade hier tun sich viele Unternehmen noch schwer.

Keine Patentlösungen

Aufgrund der enormen Hebelwirkung des Einkaufes auf den Unternehmenserfolg sind die Anstrengungen zur permanenten Reduktion der Einkaufskosten weiterhin auf hohem Niveau zu halten. Dass es dabei keine Universal- oder Patentlösungen gibt, liegt auf der Hand. Klar ist nur, dass das reine Nachverhandeln von Konditionen und Preisen nicht ausreicht.

Nachhaltig reduzieren lassen sich die Einkaufskosten nur durch das geschickte Zusammenspiel von strategischen und operativen Massnahmen. Wesentliche Voraussetzungen dazu sind das zielgerichtete Lokalisieren der Potenziale, das Vereinbaren von ambitiösen, aber auch realistischen Zielsetzungen (Bottom-Line Impact) sowie die Definition von spezifischen Massnahmenplänen für die Realisierung der Potenziale.

In der aktuellen Wirtschaftssituation ist zudem Geschwindigkeit entscheidend. In vielen Bereichen wie etwa Rohstoffe (Stahl), Elektronikbauteile, Seefracht steigen die Preise bereits wieder an, und dies, obwohl die Volumen noch auf tiefem Niveau liegen und weltweit Hunderte von Frachtschiffen auf Reede liegen. Die Lieferanten in diesen Sektoren werden Kapazitätserhöhungen so lange wie möglich hinauszögern bzw. die Kapazität künstlich verknappen, um die Preise wieder auf das Niveau vor der Rezession zu treiben. Wer jetzt nicht schnell und konsequent handelt, wird später hart bestraft.