Mit der personellen Veränderung an der Spitze setzten die SBB 2007 einen neuen Strategieprozess auf. Entlang der drei Stossrichtungen «Effizienz steigern», «Exzellenz fördern» und «Geschäfte entwickeln» wurden die bisherigen Strategien überprüft und in einem Strategiebuch integriert. Seit 2007 bildet es das strategische Dach des Unternehmens.

HR-Bereich war ohne Strategie

Im HR fehlte 2007 eine Strategie. Als ich in dieser Zeit zu den SBB stiess, war das sichtbar: Innerhalb der Bereiche liefen gute, zum Teil sehr gute Aktivitäten auf einem hohen Niveau. Ihnen fehlten jedoch die strategische Anbindung und der innere Zusammenhalt. Mit den dezentral gepflegten Organisationen kamen inkongruente Strukturen hinzu. Daher begann ich, zusammen mit meinen Kolleginnen und Kollegen, eine Strategie zu entwickeln, um den Geschäftsauftrag für den Konzern auf die Steuerungsfunktion HR herunterzubrechen.

Die HR-Strategie 2008-12 erarbeiteten wir in Anlehnung an die SKU-Systematik. Die Handlungsfelder waren bestimmt durch das klassische Dreieck aus Strategie (Wie gelingt es uns, Mehrwerte für das Unternehmen zu schaffen?), Struktur (Wie steigern wir Qualität und Produktivität im HR?) und Kultur (Wie wollen wir arbeiten?).

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Wir verzichteten auf externe Begleitung im Strategieprozess; fachliche Beratung holten wir zu strukturellen Fragen im HR gezielt ein. Angesichts der Konstellationen im HR - an Bord waren und sind neben mir fünf Personalchefs der Bereiche sowie das sechsköpfige Leitungsteam des Konzern-HR - begannen wir nicht mit den strategischen Überlegungen, sondern legten zunächst eine methodische Vorgehensweise fest, entwarfen eine Vision und auf kultureller Ebene eine gemeinsame Wertebasis.

Sieben Stossrichtungen

Dieses Commitment erwies sich als hilfreich für den gesamten Prozess: Als Richtschnur bot es Klarheit im Prozess, aber auch Spielregeln für die Zusammenarbeit im Team. Die inhaltlichen Stossrichtungen leiteten wir aus den Entwicklungen im unternehmerischen, marktpolitischen und gesellschaftlichen Umfeld ab. Für die HR-Arbeit der nächsten fünf Jahre erarbeiteten wir sieben strategische Stossrichtungen. Eine davon widmet sich der Professionalisierung der HR-Organisation selbst. Davon versprechen wir uns deutliche und messbare Steigerungen in den Bereichen Qualität und Produktivität. Die neue Organisation wird fachlich zentral geführt, operiert aber dennoch nahe am Geschäft. Gleichzeitig ist sie die notwendige Voraussetzung, um die neue HR-Strategie wirkungsvoll und effizient umzusetzen.

Jede HR-Strategie muss legitimiert und breit verankert sein. Das ist sie umso mehr, je deutlicher sie die Business-Strategie unterstützt und Mehrwerte für das Unternehmen schafft. Gute Strategien erklären sich fast von selbst. Insbesondere Funktionalstrategien müssen besonders deutlich zeigen, welchen Mehrwert sie schaffen und wozu sie beitragen. Daher legten wir bei der Erarbeitung der HR-Strategie stets Wert auf ein nachvollziehbares Alignement und suchten laufend die Rückmeldungen der wichtigsten Mitspieler.

Der gesamte Strategieprozess dauerte gut ein halbes Jahr. Seither sorgt die strategische Ausrichtung der HR-Arbeit als roter Faden inhaltlich für eine klare Ausrichtung der Aktivitäten und deren inneren Zusammenhalt. Sie geniesst breiten Rückhalt. Das trägt zur Etablierung des HR als Businesspartner bei. Innerhalb der Stossrichtungen entstehen weitere Teilstrategien und konkrete Programme.

Selbstverständlich ist uns eine gute Kommunikation wichtig: Einfache Botschaften, intensiver Dialog und griffige Inhalte. Mit dem stetigen Bezug von Massnahmen zur strategischen Grundlage wird sie wahrnehmbar und erlebbar und bleibt nicht länger eine visionäre Absicht.

Anspruchsvolle Transformation

Die HR-Organisation wächst nun zusammen und zieht in die gleiche Richtung. Die Transformation ist äusserst anspruchsvoll, denn es gilt, fachliche, organisatorische und kulturelle Veränderungen zu verankern. Mit einer Meilensteinplanung überwachen wir die Fortschritte in den einzelnen Handlungsfeldern der gesamten Strategie.

Der Strategieprozess im HR ist nun eng verzahnt mit dem Strategieprozess des Konzerns. Kontinuierlich überprüfen wir die Stossrichtungen und die Prioritäten der Massnahmen. Auf dem Weg zu einem HR, das Massstäbe setzt und die SBB zur Arbeitgeberin erster Klasse macht, legitimiert die HR-Strategie die Entwicklung von Geschäften. Es ist sichtbar was wir tun, für wen und wozu.