Der Abstand war ­erstaunlich kurz. Eigentlich traf sich «Zürich»-Finanzchef Pierre Wauthier nur alle sechs bis acht Wochen mit Josef Ackermann zum Einzelgespräch. Wauthier kam stets in das neu eingerichtete Büro des Verwaltungsratspräsidenten in der «Zürich»-­Zentrale und wirkte dabei nie besonders ­angespannt – anders als manch anderer Mitarbeiter, der einen Termin beim Präsidenten hatte. Er parlierte kurz mit Ackermanns Assistentin, französischer Nationalität wie er, und liess sich anschliessend in Ackermanns Büro Tee servieren. Dann redeten die beiden Männer etwa eine Stunde, stets auf Englisch, obwohl Wauthier, der eine deutsche Mutter hatte, sehr gut Deutsch sprach.

Wauthier hatte eine Sonderstellung: Er war das einzige Konzernleitungsmitglied, das Ackermann regelmässig traf. Selbst mit Konzernchef Martin Senn gab es keine ­routinemässigen Treffen, Ackermann wollte das nicht. Zwischen Wauthier und Ackermann hatten die Sekretariate dagegen mit längerem Vorlauf die Termine koordiniert.

Der Termin vom Dienstag, dem 27. August, passte aber so gar nicht in das bisherige Muster. Wauthier hatte Ackermann gerade zwei Wochen vorher getroffen, damals ­ausnahmsweise mit dem Investor-Relations-Chef James Quin, um über die Kommunikation der Halbjahreszahlen zu beraten. Jetzt fand sich also so kurze Zeit später wieder ein ­Termin in Ackermanns Agenda. Was wollte der ­Finanzchef Neues berichten? Gab es einen speziellen Anlass? Suchte er eine Aussprache?

Heftigste Vorwürfe

Ackermann sollte es nie erfahren. Am Freitag, dem 23. August, liess Wauthiers Sekretariat Ackermanns Assistentin ausrichten, dass er nichts Wichtiges zu besprechen habe: Ob er trotzdem kommen solle? Nein, dann nicht, liess Ackermann mitteilen.

Drei Tage später, am Montag, dem 26. August, einen Tag vor dem abgesagten Termin, fand die Zuger Kantonspolizei Pierre ­Wauthier erhängt in seinem Wohnhaus in Walchwil. Und an jenem Dienstag, an dem er sich eigentlich mit Wauthier hätte treffen sollen, bekam Ackermann den ­Abschiedsbrief zu Gesicht, in dem ihm Wauthier heftigste Vorwürfe machte: In Englisch, ihrer gemeinsamen Arbeitssprache verfasst, geisselte er das Auftreten Ackermanns als aggressiv und bezeichnete ihn als den schlechtesten Chairman, den er je erlebt habe.

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Konzern stürzt in heftige Krise

Einen Tag später gab Ackermann dem Verwaltungsrat seinen Rücktritt bekannt – und stürzte damit den grössten ­Schweizer Versicherungskonzern in die heftigste Krise seit dem traumatischen Abschied des expansionswütigen «Zürich»-Lenkers Rolf Hüppi vor mehr als zehn Jahren. Denn der abrupte Abgang des prominenten Ausnahmebankers ist nicht nur für die Finanzmärkte ein grosser Schock und lässt sie rätseln, ob es bei der «Zürich» nicht ein tiefer liegendes Problem gebe. Vor allem ist mit Ackermanns Ausstieg der Konflikt zwischen dem bisherigen Präsidenten und dem Konzernchef Senn, bisher hinter der Fassade köchelnd, offen ausgebrochen.

Der Versicherungskonzern sei eine Schlafwagengesellschaft und für die Zukunft nicht gerüstet, tönt es aus Ackermanns Entourage. Ackermann habe sich seiner Verantwortung ent­zogen und mit seinem Rücktritt die Krise erst ausgelöst, schallt es aus der «Zürich»-Zentrale zurück. Das Hickhack hat die Investoren verunsichert, die Aktie zeigt ein nervöses Auf und Ab, der Kurs ist in den letzten Wochen um mehrere Prozent gesunken. Die Zerreissprobe markiert das bizarre Ende des gerade vierzehnmonatigen präsidialen Gastspiels Ackermanns, das sich im Nachhinein vor allem als eines herausstellte: als ein riesiges Missverständnis.

Aufsichtsratschef der Deutschen Bank plötzlich doch ein Thema

Schon Ackermanns Kür bei der «Zürich» gestaltete sich schwierig. Angefragt hatte ihn der langjährige Daimler Chrysler-Finanzchef Manfred Gentz, der im Frühling 2005 das Präsidium vom Holländer Lodewijk van Wachem übernommen hatte. Gentz führte das Präsidium wie sein Vorgänger nach dem Vorbild deutscher Aufsichtsratschefs, also vor allem als passives Kontrollgremium. Er flog in der Regel einen Tag pro Woche aus Deutschland zum Jour fixe mit dem CEO nach Zürich, sein kleines Büro war nicht auf Repräsentieren angelegt. Ackermann trat 2010 als Vizepräsident ein, und zwischen beiden herrschte eine Absprache, dass er nach seinem Ausscheiden bei der Deutschen Bank Gentz beerben würde. Auch wenn Ackermanns Vertrag bei der Deutschen Bank noch bis 2013 lief, so hatte er Gentz doch signalisiert, er wolle vorzeitig gehen und im Frühling 2012 an die «Zürich»-Spitze nachrücken.

Doch dann stand der Deal vor dem Aus. Weil sein Wunschnachfolger Axel Weber im Juli 2011 den Wechsel zur UBS statt zur Deutschen Bank verkündete, kandidierte Ackermann plötzlich doch als Aufsichtsratschef der Deutschen Bank, obwohl er das vorher immer kategorisch ausgeschlossen hatte. Als Deutsche-Bank-Aufsichtsratschef hätte er nicht zugleich «Zürich»-Präsident werden können – das signalisierte der Versicherungskonzern unmissverständlich.

Ackermann überschätzte seine Macht

Doch Ackermann überschätzte seine Macht. Nach dem neuen deutschen Corporate-Governance-Kodex dürfen CEOs erst nach zweijähriger Wartezeit ins Kontrollgremium wechseln – ausser wenn 25 Prozent der Aktionäre dafür stimmen. Ackermann bekam diese Unterstützung nicht. Kleinlaut musste er die Kandidatur im Herbst 2011 zurückziehen. So kam die «Zürich» wieder ins Spiel.

Sein Vorgehen schürte jedoch Skepsis im Verwaltungsrat. Immerhin war die «Zürich» in Corporate-Governance-Fragen in der Schweiz Vorreiter: Der ­langjährige CEO James Schiro hatte es stets als zentrale Aufgabe angesehen, ge­eignete Nachfolgekandidaten auf­zubauen, den Entscheid über seine Nachfolge aber dem dafür verantwortlichen ­Verwaltungsrat überlassen. Einen Wechsel in das Kontrollgremium hatte er immer abgelehnt, wie es heute der Best Practice entspricht.

Zweite Wahl

Ackermann hatte genau das Gegenteil getan: Nach zehn Jahren an der Bankspitze sprach er sämtlichen Vorstandskollegen die Eignung für den Chefposten ab, seinen Nachfolger wollte er selbst bestimmen, und als das nicht klappte, trat er auch noch selbst als Präsident an. «Die ‹Zürich› war für ihn zweite Wahl, und sein Corporate-Governance-Verständnis war bedenklich», sagt ein Verwaltungsratsmitglied. «Es war ein Fehler, dass wir ihn trotzdem genommen haben.» Doch der Name strahlte zu hell, und es fehlte an Alternativen.

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Gewählt wurde er am 29. März 2012, das Amt durfte er jedoch erst nach seinem formalen Abschied bei der Deutschen Bank am 31. Mai antreten. Im Gepäck hatte der heute 65-Jährige die zweifellos beeindruckendste Bankerkarriere Europas, die ihn in den letzten Jahren längst über den Finanzmärkten hatte schweben und zum selbst ernannten Retter des Finanzsystems aufsteigen lassen. Seine Sphäre waren die Mächtigen dieser Welt, und das liess er in den Fotostrecken zu seinem Abschied genüsslich zelebrieren: Ackermann posierte mit Angela Merkel, König Juan Carlos, Wladimir Putin oder Hu Jintao.

Eine Nummer zu klein

Da war die Versicherungsszene, von Bankern ohnehin belächelt, deutlich ­weniger glamourös und für den «Pop Star» («New York Times») ein Abstieg. Von Anfang an, so berichten «Zürich»-Manager, habe Ackermann die Aura verströmt, dass dieser Job eine Nummer zu klein für ihn sei. Die «Zürich» müsse sich erst daran gewöhnen, dass sie jetzt einen Weltstar als Präsidenten habe, liess er schon mal fallen.

Er traf auf einen weltweit einzigar­tigen Konzern. Anders als die grossen ­Rivalen Allianz, Axa und Generali verfügt die «Zürich» über keinen grossen identitätsstiftenden Heimmarkt. Das von Hüppi in den neunziger Jahren wild zusammengekaufte Reich ist ein multinationales Konstrukt ohne Mitte. Die Hälfte des Gewinns stammt aus den USA, wo die genossenschaftliche Farmers sehr autonom agiert, dazu kommen die umkämpften Märkte in Deutschland und England, ein noch immer sehr starkes Schweiz-Geschäft und viele schwierige Schwellenländer, insgesamt eine Präsenz in 170 Ländern.

All diese Firmen führten in dem stark lokal geprägten Versicherungsgeschäft ein Eigenleben. Als Behelfskonstrukt hatte der Amerikaner Schiro eine Art Werte-Kitt erfunden. Mit dem «Zurich Way» wollte er nicht nur eine einheitliche Schadensabwicklung, sondern vor allem ein einheitliches Wertesystem schaffen: beste Kundenbetreuung, beste Produktpalette, beste Abwicklung.

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Konservative Anlage­politik rettete durch die Krise

Obwohl Schiro die Macht knallhart bei sich zentriert hatte und die Vereinheitlichung der Abläufe eine brutale Bürokratie schuf, kam er bei seinen Mitarbeitern gut an. Als früherer Chef des weltgrössten Revisors, PricewaterhouseCoopers, hatte er stets eine Vielzahl von Partnern einbinden müssen, und so hatten seine Auftritte stets etwas Pastorales. Ego-Kult war ihm fremd. Dazu kam eine grosse Risikoscheu.

Als die Analysten 2006 nach neuer Wachstumsfantasie riefen, wirkte er ratlos. Doch dann rettete ihn die ­Finanzkrise. Kein grosser Versicherungs­konzern hatte seine Anlagegelder so konservativ angelegt wie die «Zürich», und deshalb wurde die Aktie selbst auf dem Höhepunkt der Krise zum Buchwert gehandelt, während Rivalen wie etwa die Axa nur noch die Hälfte wert waren.

Gralshüter der konservativen Anlage­politik war der damalige Chief Investment Officer Martin Senn, und das gute Resultat war sicher ein zentraler Faktor für seine Beförderung auf den Chefsessel, vor drei anderen internen Kandidaten. Doch nicht nur das: Auch vom Typ her ist er Schiro sehr ähnlich – im Umgang ­verbindlich, bei den Mitarbeitern geschätzt, das «Zürich»-Logo stets im Knopfloch.

Keine Nähe

Ackermann kam also in eine gefestigte Machtstruktur. Er setzte zunächst nur wenig Akzente. Grösstes Thema unter den Mitarbeitern war vor allem sein neues Büro. Sein Vorgänger Gentz hatte ein kleines Büro mit Blick auf den Hinterhof, Ackermann wechselte in ein deutlich grösseres Büro auf die Seeseite. Gleichzeitig stellte er persönliche Kommunikationsberater für die Schweiz und Deutschland ein.

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Die VR-Sitzungen, die etwa alle zwei Monate stattfanden, arbeitete er routinemässig ab, doch nach den Sitzungen wunderten sich manche Mitglieder, dass er immer sehr schnell ging. Ein enges Verhältnis baute er zu niemandem auf, informelle Gespräche wie unter Gentz gab es nicht. Er schien bewusst keine Nähe zulassen zu wollen.

Salärforderung abgewiesen

Es dauerte nicht lange, bis er seine erste Niederlage einstecken musste: Schon unter seinem Vorgänger Gentz war das Präsidentensalär von 750'000 auf eine Million Franken erhöht worden. Doch das reichte Ackermann nicht. Es sei nicht einzusehen, dass der Präsident der Swiss Re mehr als das Vierfache verdiene, ­argumentierte er und forderte eine Erhöhung. Die Verwaltungsräte sahen darin jedoch das falsche Signal und ­vertagten die Angelegenheit. In diesem Herbst sollte sie neu traktandiert werden. Für Ackermann, der als CEO der Deutschen Bank Befehlserfüllung gewohnt war, kam der Widerstand unerwartet. Schon auf die mehr als 60'000 Mitarbeiter hatte er keinen direkten Zugriff, jetzt verweigerte ihm auch der Verwaltungsrat die Gefolgschaft.

Und dann lasteten auch die alten ­Affären aus Deutschland weiter auf ihm. Ende 2012 wurde bekannt, dass die Staatsanwaltschaft München im Kirch-Prozesss eine Anklageerhebung gegen Ackermann wegen Falschaussage erwäge. Anfang Januar berichtete auch ­«Bilanz» darüber. Der harte Kern des ­elfköpfigen Verwaltungsrats um den ­Vizepräsidenten Tom de Swaan, Bär-&-Karrer-Anwalt Rolf Watter und den ­früheren ABB-Chef Fred Kindle bildete daraufhin eine Ad-hoc-Einsatztruppe, um zu entscheiden, was im Falle einer Anklageerhebung zu tun sei. Diskutiert wurde etwa, ob Ackermann dann in den Ausstand treten müsse. Der Präsident spielte die Gefahr zwar herunter, doch seine externen persönlichen Presseberater reagierten extrem gereizt.

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Ackermann als eine Bedrohung

Auch zur zehnköpfigen Konzernleitung war das Verhältnis nicht eng. Zwar traf er sich mit jedem Mitglied zum Begrüssungsessen und sah sich in seinem Eindruck bestätigt, dass mehr Tempo dem Konzern gut täte. Doch im täglichen Geschäft suchte er den Austausch nicht. Die Konzernleitungsmitglieder, vom Team­player Senn gut eingebunden, sahen in Ackermann wohl auch eine Bedrohung. Als Warn­signal galt die überraschende Trennung vom langjährigen General­sekretär des Verwaltungsrats, Hans-­Ulrich Schoch. Ackermann beschloss sie wenige Monate nach Amtsantritt. Fachlich gab es keine Vorwürfe, die Chemie soll nicht gestimmt haben.

Senn, der «Junior»

Auch mit Konzernchef Senn entstand kein Vertrauensverhältnis. Dass Ackermann, anders als sein Vorgänger Gentz, den wöchentlichen Jour fixe mit Senn nicht wollte, galt als Zeichen seines Machtanspruchs – er wollte sich nicht vom CEO die Lage erklären lassen. Senn war der Dreh- und ­Angelpunkt des Unternehmens, doch Ackermann kannte ihn aus der Vergangenheit nur als Junior. Als Senn, wie Ackermann lange Banker, 1994 bei der Credit Suisse anheuerte, war der zehn Jahre­ ­ältere Ackermann dort bereits Chef. Er war persönlich an der Anstellung von Senn beteiligt und prüfte dessen ­Assessment.

Näher gebracht hat sie die gemeinsame Vergangenheit nicht. Im Gegenteil: Es kam schnell zu Differenzen. Hauptgrund war die unterschiedliche Haltung bei der Anlagephilosophie: Ackermann, in den Handelsräumen der Grossbanken sozialisiert, forderte mehrmals eine aggressivere Anlagepolitik – und biss damit bei Senn auf Granit. Offen ausgetragen wurde der Konflikt zwar nie, doch Ackermann sah sich auch in diesem Punkt ­zunehmend isoliert.

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Senn liess sogar von seiner Nachfolgerin auf dem Posten des Anlagechefs, Cecilia Reyes, ein Seminar im Verwaltungsrat veranstalten, das die Anlagepolitik im Rahmen des konzern­eigenen speziellen «Asset Liability Managements» erklärte: Die Gelder wurden nur zu den Risiken angelegt, zu denen die «Zürich» sie in die Bücher nahm. Ackermann soll sich skeptisch gezeigt haben, doch erntete er auch Erstaunen über seine wenig verständnisvollen Fragen. «Wir waren schockiert, wie wenig er sich mit dem Anlageprozess auseinandergesetzt hatte», betont ein Verwaltungsrat.

Welten trafen frontal aufeinander

Hier trafen die Welten frontal aufeinander: Der hochdekorierte Banker hielt die «Zürich»-Manager für Amateure auf dem Finanzparkett, die durch ihre fehlende Dynamik riesige Erträge auf der Strasse liegen liessen, die Anlage­verantwortlichen sahen in ihm einen ­Ahnungslosen des Versicherungsgeschäfts. Dabei hatten sie allerdings nicht nur die wichtigen Verwaltungsräte, ­sondern auch die Investoren hinter sich: Es war das Führungsduo Senn und Wauthier, das den Kontakt zu den grossen ­institutionellen Anlegern hielt, und diese waren mit der Anlagepolitik zufrieden – insbesondere die Norges Bank, der grösste Einzelaktionär, der den norwegischen Staatsfonds vertrat.

In den ersten Monaten des Jahres spitzte sich die Lage zu: Durch die gute Börsenentwicklung festigte sich Ackermanns Eindruck, dass bei den Anlagen mehr herauszuholen wäre. Der Präsident sah den Moment des Aufrüttelns für gekommen, ausgelöst durch die Zahlen des ersten Quartals. Die Darstellung des Zahlenwerks empfand er als zu positiv. Obwohl der Reingewinn um sieben Prozent sank – ­allerdings primär durch das Niedrigzinsumfeld –, formulierte Finanzchef Wauthier in der Analystenpräsentation vom 16. Mai den Satz «Progressing on our ­strategy to deliver our 2013 targets» («fortschreitend auf dem Weg, die Ziele 2013 zu erreichen»).

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Direkter Zugriff

Jetzt bekam der Finanzchef Ackermanns Missfallen zu spüren. Zwar war Senn der Gralshüter der konservativen Anlagepolitik und hätte damit eigentlich der erste Adressat des präsidentiellen Unmuts sein müssen, doch wegen seiner Akzeptanz in Unternehmen und Verwaltungsrat war er unangefochten, daran änderten auch die zahlreichen Abgänge in der Konzernleitung nichts. Der Aktivismus des Präsidenten richtete sich ungefiltert gegen die Nummer zwei, Senns engsten Mitstreiter Wauthier, der als einziger Topmanager regelmässig anberaumte Meetings hatte. Das lag auch in der Corporate-Governance-Struktur der «Zürich» begründet: Die Finanzplanung inklusive aller Quartalsberichte muss laut Reglement vom VR abgesegnet werden.

Obwohl Senn der direkte Vorgesetzte von Wauthier war, hatte Ackermann also ein Zugriffsrecht, und bei den Treffen in Ackermanns Büro war Senn nicht dabei. Wenn Mitarbeiter ins Büro kamen, empfanden sie die Stimmung zwar als spannungsfrei. Ackermann war nie der Typ für cholerische Ausbrüche, im Gegensatz zu so manch anderem Banklenker. Seine Kritik war sachlich, aber bestimmt. Doch seine Meinung sagte er stets unmissverständlich: «Ich kann auch sehr fordernd werden», betonte er lächelnd vor zwei Jahren in einer Fernsehdokumentation.

Durchaus widerstandsfähig

Wauthier muss Ackermanns Umgang als hart und unfair empfunden haben. Dabei galt er durchaus als widerstandsfähig. In seiner 17-jährigen Karriere bei der «Zürich» hatte er in schwierigen Zeiten seinen Mann gestanden. Geboren in London und aufgewachsen in Frankreich, war der französisch-britische Doppelbürger 1996 von der US-Bank J.P. Morgan, für die er in London und Paris tätig war, zur «Zürich» gestossen. Von 1999 bis 2002 war er in der wohl schwierigsten Phase der 150-jährigen «Zürich»-Geschichte Chef der Investor Relations und musste nach dem dramatischen Kurs­zerfall die aufgebrachten Aktionäre und Analysten beruhigen.

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2002 wechselte er zur US-Tochter Farmers als Finanzchef nach Los Angeles. Dort war er wegen eines Hirntumors mehrere Monate in Behandlung, galt ­jedoch bei seiner Rückkehr in die Zentrale nach Zürich 2007 als vollkommen geheilt. Auf Meetings bereitete er sich akribisch vor, indem er sich über seine jeweiligen Gesprächspartner und ihre Erwartungen erkundigte. Er galt als «Chrampfer», der bis spätabends über Zahlen und Tabellen brütete und alle wichtigen Kennzahlen stets präsent hatte. Sein Ziel war immer gewesen, Finanzchef der «Zürich» zu werden, und das hatte er im Oktober 2011 erreicht. Bis dahin hatte seine Karriere stets nur eine Richtung gekannt – nach oben.

Für einen Controller gehalten

Jetzt gab es mit Ackermann erstmals einen Präsidenten, der ihn ablehnte, so empfand er es offenbar. Denn wenn Ackermann auch im Ton sachlich war, so strahlte er wohl schon – das räumte er im kleinen Kreis auch ein – in Gestik und Mimik eine gewisse Skepsis aus. Er soll Wauthier für einen Controller gehalten haben, der zu weit nach oben gekommen war, und bei diesem das strategische Denken vermisst haben.

Als Senn ihn nach seinem Tod als einen der «global besten Finanzchefs» bezeichnete, reagierte das Ackermann-Lager mit spöttischen Bemerkungen. Senn berief sich dabei jedoch nicht nur auf seine eigenen Eindrücke, sondern auf Umfragen von Thomson Reuters, in denen Wauthier unter 44 Versicherungs-Finanzchefs als der fünftbeste bewertet wurde.

In bester Banker-Manier

Das Bizarre an dem Kulminationspunkt des Streits war, dass die beiden Seiten plötzlich mit vertauschten Rollen agierten. Der Zwist entzündete sich an der Präsentation des Ergebnisses des zweiten Quartals. Wauthier wollte an ­seiner Formulierung vom ersten Quartal in der Analystenpräsentation festhalten: «Progressing on our strategy to deliver our 2013 targets». Er wollte also, in bester ­Banker-Manier, das Resultat möglichst positiv darstellen.

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Das hatte Ackermann bei der Deutschen Bank sogar radikaler praktiziert: Dass die Bank ohne Staatsgeld durch die Finanzkrise gekommen war, verdankte sie auch der kreativen Auslegung der Buchhaltungsregeln. So bewertete sie etwa im dritten Quartal 2008 erstmals Papiere im Wert von 25 Milliarden Euro nicht wie bis dahin üblich nach Marktpreisen («fair value»), sondern auf der Grundlage ihrer Laufzeit («hold to maturity») und konnte so einen weiteren Milliardenabschreiber ver­meiden. Im April berichtete die «Financial Times», dass die US-Wertpapieraufsicht SEC gegen die Deutsche Bank wegen ­Bilanztricksereien in Milliardenhöhe zu Beginn der Finanzkrise ermittle und sich auch die Bundesbank ein­geschaltet habe.

Formulierungskrieg

Doch Ackermann gab jetzt in seiner neuen Rolle als VR-Präsident den Konservativen. Nun erlaubt wohl keine ­Branche so viel Buchhaltungsakrobatik wie die Versicherungsbranche, denn die heutigen stetigen Einnahmen sind immer weit entfernt von unsicheren zukünftigen Ausgaben, was riesige Spielräume öffnet, und zudem lassen sich schlechte Ergebnisse immer durch aus­sergewöhnliche Naturereignisse rechtfertigen.

Doch Ackermann machte aus diesem Punkt seine erste grössere – und im Nachhinein einzige – Machtdemonstration als Präsident: Er forderte von ­Wauthier, die Formulierung vom ersten Quartal zu ändern. Wauthier nahm zu diesem Treffen vom 13. August erstmals den neuen IR-Chef James Quin mit und hatte bereits eine zweite Formulierung vorbereitet. Ackermanns Unmut nach dem ersten Quartal muss also bereits seit einigen Wochen in ihm gegärt haben. So wurde aus dem Satz «Progressing on our strategy to deliver our 2013 targets» in der Analystenpräsentation vom 15. August der Satz «Progressing on our strategy towards our 2013 targets» («fortschreitend zu den Zielen 2013»). Das Verb «to deliver», unter Bankern als besondere Auszeichung verwendet, liess Ackermann streichen. Die Botschaft an die Konzernleitung lautete: Ihr habt nicht geliefert.

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Sehr sachlich und professionell

Eine Stunde nach dem Meeting mit Ackermann und Wauthier setzte Quin Konzernchef Senn per E-Mail über die unterschiedlichen Positionen in Kenntnis. Quin bestätigte im Nachhinein, dass das Gespräch sachlich abgelaufen war und er es nicht als erniedrigend empfunden habe. Bei der Präsentation der Zahlen vor dem gesamten VR, einen Tag vor der Präsentation am 15. August, wies Ackermann vor dem versammelten Gremium Wauthier erneut zu diesen ­Änderungen an. Der VR nickte Ackermanns Wunsch ab. «Das lief alles sehr sachlich und professionell ab», betont ein Teilnehmer.

Die Änderung der Formulierung in der 72-seitigen Präsentation war eine ­Petitesse, für die Darstellung des Gesamtergebnisses spielte sie keine Rolle. Doch sie hatte eben für beide Seiten Symbolcharakter: Ackermann wollte zeigen, dass er die angebliche Wohlfühlkultur bekämpfte, für die Versicherungsprofis in der Konzernleitung war es der letzte Beweis, dass ihr Präsident ihr Geschäft nicht verstand und sich auf sinnlose Machtdemonstrationen versteifte.

Die letzten Tage

Wauthier liess sich nichts anmerken. Zusammen mit Senn präsentierte er die Halbjahreszahlen am 15. August im Webcast gewohnt routiniert, und die marginale Wortänderung in der ­Präsentation war in keinem Analystenkommentar ein Thema. Vier Tage später flog er zusammen mit Senn für zwei Tage auf Roadshow nach London. Es war die übliche hochtourige Angelegenheit: Die beiden besuchten grosse Investoren wie Fidelity, BlackRock oder UBS, insgesamt 16 Meetings an zwei Tagen. Wauthier war gewohnt professionell, und gegenüber Senn soll er kein schlechtes Wort über Ackermann fallen gelassen haben.

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Am Freitag liess er dann den geplanten Termin mit Josef Ackermann absagen. Anschliessend verbrachte er das Wochenende allein in seinem Wohnhaus in Walchwil, wo die Familie seit Ende 2008 in einem ehemaligen Gasthof direkt am Zugersee wohnte. Seine französische Frau Fabienne war nach Kalifornien gereist, um beim Studienstart von Sohn Alexander dabei zu sein. Tochter Laura studiert ebenfalls im Ausland, sie war zu jenem Zeitpunkt in Grossbritannien.

Im Dorf selber war Pierre Wauthier wenig vernetzt, wie Anwohner berichten. Die Familie habe ein typisches Expat-Leben geführt, sagte Fabienne Wauthier dem Nachrichtendienst Bloomberg, man habe in verschiedenen Ländern gelebt und sei sich gegenseitig eine Stütze gewesen. Kennen gelernt hatte sich das Paar beim Studium an der Sorbonne.

Spekulationen über mögliche Wiederkehr der Tumorkrankheit

Am Montagmorgen hatte Wauthier zwei wichtige Meetings. Als er nicht erschien und auch nicht an sein Mobiltelefon ging, schickte die «Zürich» Sicherheitskräfte nach Walchwil, die auch die Polizei informierten. Sie fand Wauthier erhängt in seinem Wohnhaus. Senn erhielt die Nachricht am späten Vormittag und rief sofort Ackermann an, der in ­seinem Ferienhaus im Tessin weilte. Weil es zunächst keine Motive gab, spekulierten die Beteiligten über eine mögliche Wiederkehr der Tumorkrankheit. Später sollten die Ackermann-Vertrauten die Krankheit auch als mögliche Ursache für den Selbstmord nennen und Senn für seinen Auswahlprozess kritisieren.

Das «Zürich»-Lager widersprach vehement: Wauthier sei vollkommen geheilt und topfit gewesen. Unbestritten ist: Der 53-Jährige lief sogar Halbmarathons, zuletzt genau drei Monate vor seinem Tod in Winterthur – in einer Zeit von 1:57:23. Auch sei das spezielle ­Wohnhaus ein Zeichen für ein Charakterproblem, schallte es aus dem Ackermann-Lager, was die «Zürich» als An­massung zurückwies.

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Am Montagabend informierte die «Zürich» in einer kurzen Pressemitteilung, dass Pierre Wauthier verstorben sei. «Zurich Insurance Group trauert um ihren Group CFO Pierre Wauthier, der heute Morgen an seinem Wohnort leblos aufgefunden wurde.» Das Wort Selbstmord kam nicht vor, und mit dem Zusatz «keine weiteren Einzelheiten» hoffte die Konzernleitung, die mediale Aufregung in Grenzen zu halten.

«To whom it may concern»

Doch dann tauchten die Abschiedsbriefe auf. «Zürich»-Personalchef Thomas White und ein professioneller Trauer­experte erreichten am Montag Fabienne Wauthier in Kalifornien und überbrachten ihr die Schockbotschaft. Am Dienstagmorgen traf sie nach mehr als zwölf Stunden Flug über zehn Zeitzonen in Walchwil ein und erhielt von der Polizei die Abschiedsbriefe. Personalchef White, der sie betreute, schilderte sie als extrem aufgebracht, als sie den Brief ihres verstorbenen Mannes mit den Anschuldigungen gegen Ackermann las. Er war mit Maschinenschrift geschrieben und handschriftlich signiert. Er trug den Titel «To whom it may concern», deshalb übergab ihn White der Konzern­leitung.

Ackermann berief eine Telefonkonferenz des VR ein und informierte über die Anschuldigungen gegen ihn. Es waren zwei konkrete Anlässe erwähnt: das Treffen zwischen Ackermann, Quin und Wauthier vom 13. August sowie Ackermanns Forderung vor dem Verwaltungsrat, die Formulierung zu ändern. Wauthier beklagt sich im Brief darüber, dass Ackermann grossen Druck auf ihn ausgeübt habe. Ackermann habe ihn aus einem Unverständnis des Versicherungsgeschäfts heraus kritisiert. Erwähnt ist auch, dass ihn Ackermann vor einem Untergebenen – IR-Chef Quin – desavouiert habe.

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Die Runde diskutierte vor allem über die Schilderungen des Personalchefs White, der von angeblichen Drohungen der Witwe berichtete, die Vorwürfe an die Öffentlichkeit zu bringen. Wie gross war die Wahrscheinlichkeit, dass der Brief geheim bleiben würde? Sehr gering, waren sich die Mitglieder einig. Die Runde entschied sich dennoch, erst mal abzuwarten. Die Berichterstattung über den Todesfall war gering. Ein Rücktritt Ackermanns war kein Thema.

Ackermann erklärt seinen Rücktritt

Am Mittwochabend berief dieser eine weitere Telefonkonferenz ein und erklärte in einem kurzen Monolog seinen Rücktritt. Nach drei Minuten war alles vorbei. Die Verwaltungsräte und auch die Konzernleitung waren höchst überrascht. Eine Debatte gab es nicht, Ackermann hatte den Entscheid ganz allein ­getroffen.

Am gleichen Morgen waren in Deutschland Presseberichte aufgetaucht, dass die Münchner Staatsanwaltschaft im Kirch-Prozess zahlreiche Vorladungen an Deutsche-Bank-Manager verschickt habe, und Ackermann musste wissen, dass seine Stellung im VR dadurch weiter geschwächt würde. Spätabends bastelte er zusammen mit seinem Medienberater Jörg Neef den Satz zusammen, der am nächsten Morgen den Tod Wauthiers erst zu einer grossen Story werden liess: «Ich habe Grund zur Annahme, dass die Familie meint, ich solle meinen Teil der Verantwortung hierfür tragen, ungeachtet dessen, wie unbegründet dies objektiv betrachtet auch sein mag.»

Die Kommunikationsabteilung der «Zürich» war an der Formulierung nicht beteiligt. Die ­Bekanntheit Ackermanns trug die Story um die Welt, allerdings mit kritischem Unterton: Die «Unklarheit der Aussage» habe dazu geführt, dass sich nach der zunächst relativ verhaltenen Reaktion auf Wauthiers Tod die Situation des Unternehmens «stark verschlechtert» habe, kommentierte etwa die «Financial Times».

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Konflikt wurde öffentlich

Jetzt gelangte der Konflikt zwischen Senn und Ackermann, bislang nur intern und subtil ausgetragen, an die Öffentlichkeit. An ihrer Telefonkonferenz am Freitag dankten Senn und der neue Präsident de Swaan Ackermann mit keinem Wort. Sie bestätigten aber die Existenz des Abschiedsbriefes mit den schweren Vorwürfen an Ackermann. Das hatte dieser vorher unbedingt verhindern wollen. In der Sonntagspresse versorgte dann die Ackermann-Entourage die Journalisten mit den Spitzen gegen die «Zürich»: Zu verschlafen, zu nett, zu lahm – nichts für einen Spitzenmann wie ihn.

Allerdings: Die Vorwürfe blieben für einen Mann seines Kalibers erstaunlich vage. Selbst als er sich bei der Präsentation einer neuen Biografie über ihn am 12. September in Berlin erstmals öffentlich zur «Zürich» äusserte, gab es nur ­nebulöse Andeutungen, allerdings heftigster Natur: «Strategisch und operativ gibt es erheblichen Handlungsbedarf.» Die Präzisierung blieb er schuldig. Damit schadete er seiner bisherigen Firma massiv – obwohl er ja laut der Rücktritts-Pressemitteilung «jegliche Rufschädigung zulasten von ‹Zürich›» vermeiden wollte.

Wenn er seine Verantwortung für die Firma ernst genommen hätte, hätte er ­gerade in stürmischen Zeiten an Bord bleiben müssen. Er hätte mit der Jetlag-geplagten Witwe das Gespräch suchen und eine Schadensbegrenzung ausloten müssen. Stattdessen kritisierte er sie sogar öffentlich scharf und liess das Bild der rachsüchtigen Witwe zeichnen. Ge­sehen haben sich die beiden Schlüsselpersonen des Dramas nie. Pierre Wauthier wurde im engsten Familienkreis beigesetzt, die «Zürich» veranstaltete zehn Tage nach seinem Tod eine Abdankungsfeier im Zürcher Grossmünster, an der Fabienne Wauthier genauso wenig teilnahm wie Josef Ackermann. Er wurde am gleichen Abend auf der Tribüne am Fussball-Länderspiel Schweiz gegen ­Island gesichtet.

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Um den Chefposten der Deutschen Bank hätte er in einer vergleichbaren ­Situation gekämpft, sagen Leute, die ihn lange kennen. Doch in der Versicherungswelt blieb der Weltbanker ein Fremdkörper. VR und Konzernleitung waren erstaunt, wie wenig er sich konkret strategisch einbrachte.

Diffuse Abscheu gegen die Kultur

Dass die «Zürich» ein sehr spezieller Konzern ist, wusste Ackermann schon länger – immerhin war er ja zwei Jahre Vizepräsident, bevor er das Präsidium übernahm. Den strategischen Befreiungsschlag gibt es nicht. Was ansteht, ist die mühsame Arbeit an vielen Ecken des zerfaserten Reichs. Die Konzernleitung selbst weiss nur zu gut, dass sie in den letzten Monaten nicht brilliert hat, und Konzernchef Senn räumte das auch mehrfach ein.

Doch der Hauptgrund für die schlechte Performance liegt im Niedrigzinsumfeld und nicht in einer an­geblichen Schlafwagenmentalität. Das Versicherungsgeschäft ist gesund, die Kapitalposition solide, das Geraune von einem möglichen Übernahmekandidaten unbegründet. Die durch Wauthiers Tod eingeleitete Untersuchung über angeblich geschönte Zahlen wird nichts erbringen, genauso wenig wie jene über den angeblich zu grossen Druck, den der ausgeschiedene Präsident ausgeübt haben soll.

Josef Ackermann verströmte eine diffuse Abscheu gegen die Kultur, die er im Vergleich zur Bankenwelt als zu grau empfand – und Pierre Wauthier war der erste Empfänger seines Unmuts. Dass dessen Racheakt per Suizid vollkommen inakzeptabel ist und Ackermann keinerlei Schuld am Tod des Finanzchefs zugesprochen werden kann, ist unumstritten. Wer einen derartigen Posten anstrebt, muss solche Konflikte aushalten, und wenn er das nicht kann, muss er kündigen.

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Zu kleine Welt

Doch als konstruktiver VR-Präsident glänzte Ackermann nicht. Zu sehr wollte er seine Bankermentalität auf die Versicherung übertragen, zu gleichgültig war ihm letztlich das Kerngeschäft, zu wenig bedeuteten ihm die Mitarbeiter. Hastig ergriff er die erste Möglichkeit zum Abgang. Dem «Weltstaatsmann» («Handelsblatt») war die Versicherungswelt zu klein.

Jetzt sei ihm eine Last von den Schultern gefallen, berichten Vertraute. Mit Martin Senn hat er damit zumindest eines gemeinsam: Beide sind erleichtert, dass der andere nicht mehr da ist.