Die CEO und Human-Relations-Verantwortliche wissen, wie entscheidend die Mitarbeiter für den Unterneh-menserfolg sind. Die Lobgesänge an die Belegschaften, die in verschiedenen Geschäftsberichten Schweizer Unternehmen gedruckt sind, klingen fast identisch: Nestlé betrachtet ihre Mitarbeiter als ihr wertvollstes Kapital, die Credit Suisse weiss, dass es engagierte Mitarbeitende braucht, um die anstehenden Herausforderungen zu meistern, Roche bilanziert, dass ihre Innovationen vor allem von talentierten Mitarbeitern entwickelt werden.

Fordern und Fördern

Bei den grossen Schweizer Firmen ist das Thema auf höchster Ebene angesiedelt, um beim Kampf und die Weiterbildung der Besten gerüstet zu sein. ABB-Schweiz Mediensprecher Lukas Inderfurth betont, dass im Konzern Talenten überdurchschnittlich viel Verantwortung gegeben wird – im Sinne von Fordern und Fördern. Das Unternehmen versucht, bei den jährlichen Nachfolgeplanungen und Talent-Management-Konferenzen die entsprechenden Stellen möglichst mit internen Kandidaten zu besetzen und hat 80% ihres Ziels erreicht. Der Technologiekonzern führt jährlich eine Potenzialeinstufung für Fach- und Führungspersonal durch. In der Weiterbildung der Führungskräfte ist stufengerechte Ausbildung Pflicht, genau so wie das Trainee-Programm für Top-Hochschulabgänger.

Für Markus Hongler, CEO von Zurich Schweiz, gehört das Talentmanagement zu den strategischen Pfeilern: «Wir setzen es nach dem ‹Zurich Way of Human Resources› um. Neben den von Zurich gebotenen Möglichkeiten zur beruflichen Weiterentwicklung ist auch die Eigenverantwortung jedes Einzelnen nach wie vor zentral.» Das Entwicklungsgespräch zeige, welche Massnahmen und Trainings festgelegt werden.

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Die Zurich bildet den Nachwuchs selber aus, auch die Kundenberater oder Callcenter-Beschäftigten. Den Talentiertesten winkt die Option, während der Ausbildung einen Sprachaufenthalt im Ausland zu absolvieren. Die besten Lehrabgänger dürfen dann für zehn Monate über den grossen Teich zum Arbeitseinsatz in die USA. Hochschulabgänger nutzen das 44 Wochen dauernde Global Associate Program ebenfalls als Sprungbrett für eine Karriere.

Identifizieren, bilden, fördern

Bei der Credit Suisse werden Talente nach unternehmensweit gültigen Beurteilungsstandards identifiziert. Bereits in diesem Stadium müssen sie das Potenzial für signifikant mehr Verantwortung in einer höheren Funktion aufweisen und ihre Leistungsziele erreicht oder übertroffen haben. Die Evaluation basiert auf festen Standards mit einem Blick auf das ganze Mitarbeiterportfolio und nicht nur auf einzelne Mitarbeitende, erklärt Priska Caspar, Head Human Capital Core Processes von der CS. Die Förderung von Talenten findet in erster Linie on-the-job statt. Die hauseigene Business School bietet dazu eine breite Angebotspalette wie Coaching oder Mentoring sowie spezielle Management- und Leadership-Programme für einen ausgewählten Teilnehmerkreis an. Bei der Förderung engagieren sich Vertreter des CS-Top-Managements.

Etwas anders gestaltet sich die Förderung bei den SBB. In den jährlich stattfindenden Management-Development-Konferenzen tauschen sich die Vorgesetzten über die mögliche Förderung einzelner Mitarbeiter aus, die über grösseres Potenzial verfügen. Talente werden identifiziert und potenzielle Kandidaten für Ka-dernachwuchsprogramme vorgeschlagen. In Entwicklungsplänen legen Vorgesetzte gemeinsam mit dem Nachwuchs entsprechende Massnahmen fest. Der Entscheid für eines von drei SBB-Kadernachwuchsprogrammen liegt bei den Mitarbeitern. Die Karriere wird von individuellen Weiterbildungen, Trainings oder Stages und on-the-job begleitet.Mit 870 Mitarbeitern in der Schweiz gehört Coca-Cola Beverages AG zu den KMU, bei denen Talentmanagement eine eminent wichtige Rolle spielt, wie Tanja Büdenbender, Head of Learning & Development, verrät. Talentmanagement gilt bei Coca-Cola als vollwertiger strategischer Treiber und gewinnt zur Erreichung der gesetzten Ziele zunehmend an Bedeutung. Coca-Cola identifiziert zunächst intern an sogenannten People-Development-Foren Talente mit dem Ziel, ein Gesamtbild über Potenzial und Leistungsträger zu erhalten und Entwicklungsmassnahmen zu definieren. Klar definierte Performance-Kriterien und der individuelle Entwicklungsplan stehen am Anfang der Karriere mit dem Fokus auf On-the-job-Entwicklung durch Coaching, Mentoring, Job Enlargement und Job Rotation, auch international.

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