Herr Thomann, seit genau einem Jahr sind Sie verantwortlich für die 17 Sorell-Hotels der Gastronomiegruppe ZFV. Vorher waren Sie selbst Gastgeber im Berner Schweizerhof. Spüren Sie als Manager immer noch die Passion für den Gast?
Michael Thomann*: Ja, auf jeden Fall. Der Gast steht für mich auch als Manager im Mittelpunkt und ganz klar im Fokus unserer neuen Strategie.

Wo lag der Fokus vor Ihrer Zeit?
Die Sorell-Hotelgruppe war in der Vergangenheit sehr erfolgreich, die Zahl der Hotelzimmer stieg jährlich, wir beschäftigten immer mehr Mitarbeitende und erwirtschafteten mehr Umsatz. Dabei konzentrierte man sich primär auf das die Wirtschaftlichkeit der Häuser und das Preis-Leistungs-Verhältnis. Mittlerweile hat sich die Marktsituation jedoch verändert.

Von welchen Veränderungen sprechen Sie?
Der Markt ist in ständiger Bewegung, neue Mitbewerber wollen ein Stück vom Kuchen. Im Frühjahr 2017 will zum Beispiel die deutsche Low-Budget-Kette Motel One ein Boutique-Hotel mit 300 Zimmern in Zürich eröffnen. Das wird den durchschnittlichen Zimmerpreis stark nach unten drücken, was nicht nur uns in Not bringt. Das werden alle spüren. Deshalb müssen müssen wir unsere Hotels weiterentwickeln und mit dem Ausbau von Qualität und Serviceleistung den Sprung nach vorne wagen.

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Haben Sie Angst vor der neuen Konkurrenz?
Nein, das macht uns keine Angst, aber wir sind uns bewusst, dass es hart werden wird. Mit den Preisbrecher-Strategien von internationalen Hotelketten können – und wollen – wir nicht mithalten.

Was ist mit dem Internetportal Airbnb?
Airbnb trägt dazu bei, dass die Anzahl angebotener Zimmer im Markt steigt. Die Nachfrage nach Hotelangeboten bleibt aber relativ konstant – oder wächst zumindest nicht im Gleichschritt mit dem Angebot. Das drückt den Preis.

Fordern Sie ein Verbot von Airbnb?
Ich bin der Meinung, dass die Spielregeln für alle gleich sein müssen. In Zürich führen alle Hoteliers eine «City Tax» von 2.50 Franken pro Logiernacht ab. Das Geld fliesst an Zürich Tourismus. Solche Steuern sollte Airbnb auch zahlen. Ein generelles Verbot geht mir aber zu weit. Diese Hotelformen sollen auch ihren Platz haben dürfen. Wir sind dadurch nicht in unserer Existenz bedroht, im Gegenteil, es treibt uns an, mehr Qualität zu bieten.

Was bieten Sie denn genau?
Zunächst einmal: Toplage. Dann wollen wir den Gast begeistern. Wir streben eine gelebte Individualität an, kombinieren sie jedoch mit standardisierter Qualität. Als Mitglied der ZFV-Unternehmungen haben wir viel Raum für Synergien.

Das klingt noch ein bisschen vage. Können Sie ein konkretes Beispiel nennen?
Wir haben erst kürzlich für die Gruppe festgelegt, welche Betten, Duvets und Kissen in Zukunft verwendet werden. Dabei haben wir uns bewusst gegen eine Drei-Sterne-Qualität und für einen Fünf-Sterne-Standard entschieden. Der preisliche Unterschied pro Logiernacht – über die komplette Nutzungsdauer gerechnet – liegt im tiefen Rappenbereich.

Goutieren die Gäste die gelieferte Qualität oder wandern sie zur Billig-Konkurrenz ab?
Das können wir noch nicht abschätzen, wir sind aber zuversichtlich, dass die Strategie Früchte tragen wird. Sehen Sie, es gibt eigentlich drei mögliche Positionierungen: billig, teuer – oder in der Mitte. Die günstigen Hotels bieten kaum Servicedienstleistungen, was ja auch richtig ist, schliesslich fordert der Gast das ja auch nicht. Im Luxusbereich ist es genau umgekehrt. Wir wollen uns in der Mitte positionieren. Im Grunde ist es ja eine ähnliche Situation wie damals in der Uhrenindustrie: Auf der einen Seite waren die Billigprodukte aus China und Japan, auf der anderen die Schweizer Luxusuhren. Und dann hat Hayek das einzig richtige gemacht: Er stach im mittleren Preissegment mit gutem Design und vernünftigen Preisen. Er hat das Produkt auf den Markt ausgerichtet – und das war zentral. Das soll auch bei uns so sein: Wir bauen Hotels für den Gast.

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Sie sind also der Hayek unter den Hoteliers?
Nein, das bestimmt nicht.

Es gibt aber durchaus jemanden, der den Tourismus neu erfinden will: Remo Stoffel. Mit einem 381 Meter hohen Hotelturm will der Unternehmer nichts geringeres, als den Schweizer Bergtourismus retten.
Ich habe meine Zweifel an diesem Projekt. Schauen Sie sich das geplante Luxusresort Bürgenstock in Luzern an: Das verbindet medizinische Wellnessaufenthalte mit Luxusfreizeittourismus, bietet Konferenz- und Seminarräume, Residenzen und eine gute Küche. Das sind fünf Ertragssäulen! Das ist viel erfolgsversprechender, als irgendwo einen Turm hinzustellen. Darf man das so sagen?

Ja, klar.
Was ich aber auch noch sagen will: Es ist wichtig, dass man investiert, innovativ ist, neue Produkte lanciert.

Begrüssen Sie denn die Diskussion um den Bergtourismus, die Stoffel mit seinem Valser Turmprojekt ausgelöst hat?
Eines ist klar: In den Bergen verdient man nur an rund 100 Tagen Geld. In diesen 100 Tagen muss man die Wertschöpfung haben, um den Rest des Jahres zu finanzieren. Als ich noch in Davos gearbeitet habe, waren wir erfolgreich mit dem Hotel, weil wir uns auf den Gast fokussiert haben. Wir brauchen keine grossen Türme, um den Bergtourismus zu retten, sondern müssen vielleicht einfach wieder anständig «Grüezi», «Adieu» und «Danke» sagen.

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Gab es zuletzt zu wenig Qualitätsorientierung im Schweizer Hotelwesen?
Durchaus, ja. In den guten Zeiten, den 80er- und 90er-Jahren, wurde viel Geld verdient und zu wenig in die Qualität investiert. Die Probleme, mit denen wir jetzt kämpfen, sind die Quittung der letzten Jahrzehnte.

Anfang April deponierte das renommierte Flimser Hotel Waldhaus die Bilanz. 2014 ging die Betreiberin des Intercontinental in Davos, dem sogenannten Goldenen Ei, Konkurs. Ist das die Quittung, von der Sie sprechen?
Ja – und nein. Die Schweiz ist ein hartes Pflaster für den Luxustourismus. In den beiden Fällen, die Sie angesprochen haben, sind aber die Eigentümer Schuld an der Misere. Davos war ein reines Investmentprojekt ohne Marktorientierung. In Flims wurden die Kassen aufpoliert, indem neue Häuser gebaut wurden und Geld in eine Curlinghalle floss. Der Hotelbetrieb blieb auf der Strecke, ins Kernprodukt hat man zu wenig investiert.

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Investieren Sie in die Sorell-Gruppe?
Klar. Vorerst sind wir noch in der Konsolidierungsphase. Wir planen aber bereits, weiter zu expandieren und wollen die Dachmarke stärker ausbauen.

Wo wollen sie denn wachsen?
In der Nordostschweiz sind wird bereits gut aufgestellt. Unsere Wunschdestination für weiteres Wachstum ist deshalb die Westschweiz – Lausanne, Genf oder Basel.

Bremst der starke Franken das Wachstum der Sorell-Gruppe aus?
Nein, wir spüren zwar die Folgen. Das Geschäft mit Freizeittouristen geht spürbar zurück, Firmenkunden kürzen Seminare auf nur noch einen Tag, streichen Übernachtungen. Mit den ZFV-Unternehmungen sind wir aber auch finanziell gut abgestützt und können Schwankungen ausgleichen. Uns geht die Puste nicht so schnell aus.

Der Franken näherte sich zuletzt wieder der Parität. Können Sie mit diesem Kurs auf lange Sicht leben?
Die Frage ist doch eher: Kann unsere Wirtschaft damit leben? Wir sind letztlich auch stark von der Schweizer Konjunktur abhängig.

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Würden Sie ein Eingreifen der Politik begrüssen?
Ich bin ein Gegner von politischem Aktivismus. Unsere Wirtschaft reguliert sich selbst. Schweizer Unternehmen – alle Schweizer Unternehmen – müssen sich fragen, wie sie im europäischen Markt bestehen können. Wenn wir nicht mit günstigen Preisen locken können, müssen wir uns über die Qualität abheben.

*Michael Thomann ist COO Hotels der ZFV-Unternehmungen. Er übernahm im April 2014 die Leitung der Sorell Hotels Switzerland. Davor leitete der gelernte Konditor, diplomierte Hotelier und Betriebsökonom das Hotel Schweizerhof in Bern und das Waldhotel in Davos. Das Wirtschaftsmagazin «Bilanz» krönte ihn 2012 zum Hotelier des Jahres.