MARK HURD. Wo steht HP heute?

Mark Hurd:

Wir sind bei den meisten unserer Produktekategorien in der Schweiz und weltweit führend, die Wall Street prognostiziert für dieses Jahr einen Umsatz von 103 Mrd Dollar. Davon sind gemäss diesen Schätzungen 9 Mrd Dollar Gewinn, und 94 Mrd Dollar sind unsere Kosten. Der Gesamtmarkt ist aber noch sehr viel grösser – und wir haben bedeutende Wachstumschancen.

Spiegelt diese Marktposition die eigene Stärke – oder vielmehr die Schwäche der Konkurrenz?

Hurd: Bevor ich zu HP kam, hatte ich eine Menge über dieses Unternehmen gelesen. Was da geschildert wurde, war negativer gezeichnet als das, was ich vorfand. Die Firma hat tolle Technologie und Mitarbeitende, auch die Marke ist sehr stark. Darauf konnte ich aufbauen. Es ist schwierig zu sagen, ob das unsere Stärke war oder die Schwäche der anderen. Wir machen uns keine Gedanken darüber, was ein Konkurrent macht, und leiten dann daraus unsere Strategie ab. Wenn man so opportunistisch arbeiten würde, verlöre man den Fokus.

Wie sehen Sie Ihre Rolle als CEO?

Hurd: CEO bekommen viel ab vom Ruhm und von der Ehre, aber ich denke, Unternehmensführung ist ein Teamsport. Ich muss dabei drei Dinge richtig machen: Eine Strategie entwickeln, ein Modell für die Umsetzung entwerfen und das beste Team aufbauen.

Sie haben eine Reihe neuer Leute bei HP in Spitzenpositionen gebracht.

Hurd: Ja, das ist sehr wichtig, wenn es darum geht, Leute mit anderen Fähigkeiten, als ich sie selber mitbringe, einzustellen. Es müssen Leute mit ähnlichen Einstellungen, aber unterschiedlichen Fähigkeiten sein.

Bauen Sie so auch eine neue HP-Firmenkultur auf?

Hurd: Dieses Unternehmen entwickelt seine Kultur. Diese Kultur ist leistungsorientiert und es finden sich insbesondere Elemente der ursprünglichen Kultur der beiden Gründer, die Firmen-Mitgründer Dave Packard eingeführt hatte. Er war der operativ Zuständige. Der Unterschied war, wie er Probleme löste, nicht dass sie gelöst wurden.

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Amerikanische CEO gelten oft als Visionäre. Diesen Ruf haben Sie nicht.

Hurd: Können Sie mir Vision definieren? Ich folge da Einstein, der sagte, eine Vision ohne Umsetzung ist eine Halluzination. Wir sind zurückhaltend mit dem Begriff Vision, der wurde bei uns zu lange strapaziert. Wir bevorzugen eher den Begriff «Strategie».

Sie haben zudem den Ruf, stark an der Umsetzung der Strategie zu arbeiten.

Hurd: Es ist harte Arbeit, eine Strategie umzusetzen. Ein CEO muss die Fähigkeit haben, Märkte zu verstehen und die Möglichkeiten des eigenen Unternehmens auf sie abzustimmen. Grosse CEO – ich weiss nicht, ob ich zu diesen zähle – müssen diese Umsetzung im Griff haben. Sie können eine Verbindung herstellen zwischen einer internen Sitzung morgens um zehn, wenn globale Trends diskutiert werden, und einem Treffen mit einem Kunden um halb elf, bei dem es um konkrete Fragen des Kunden geht.

Was haben Sie von anderen Top-Managern gelernt?

Hurd: Ich bin kein Anhänger des CEO-Star-Kults. Ich selber hatte das Glück, für tolle Vorgesetzte zu arbeiten, die Interesse an meinem beruflichen Fortkommen hatten und sagten, jetzt solltest du mal dahin oder dorthin wechseln und Erfahrungen sammeln. In meiner Karriere habe ich alle möglichen Arbeiten gemacht. Nachdem ich als Verkäufer losgelegt hatte, wurde ich so etwas wie Filialleiter. Dann folgten Positionen als Produkt-Manager, ich leitete eine Sparte, dann wurde ich operativer Chef, dann Unternehmensleiter, dann CEO einer Firma mit fünf Sparten und weltweitem Geschäft. «Learning by doing» heisst für mich die Devise. Ich wäre nicht auf dieser Position hier, wenn ich Vorträge von bekannten CEO gehört oder ihre Bücher gelesen hätte.

Ihr Unternehmen erzielt zwei Drittel des Umsatzes ausserhalb der USA. Wie wichtig sind kleinere Länder wie die Schweiz?

Hurd: Die Schweiz ist ein IT-Markt von 15 Mrd Fr., und wir sind hier führend – das ist sehr wichtig für uns. Hinzu kommen eine hohe Dichte von Hauptquartieren global tätiger Unternehmen und technologisch sehr versierte Endkunden. Die Schweiz ist für uns sehr attraktiv, und wir investieren hier laufend mehr Geld.

Wie gross ist der Handlungsspielraum des schweizerischen HP-Managements?

Hurd: Die Freiheiten handhaben wir unterschiedlich. Wenn beispielsweise jemand kommt und sagt, ich habe diese neue Idee für einen globalen Ablauf oder die zentrale Firmenrechnungsführung, dann besteht kein Spielraum. Aber wenn es darum geht, den Service zu optimieren oder die Verkaufs- und Service-Ressourcen zu verbessern, generell viele Dinge, welche die Kunden unmittelbar betreffen, da haben unsere lokalen Manager grossen Spielraum. Das Schweizer Management hat die Ergebnisverantwortung und ist für die Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit auf Landesebene zuständig.

Stellen Sie einen Tritt auf die IT-Kostenbremse bei Finanzdienstleistern nach den Subprime-Problemen in den USA fest?

Hurd: Der gesamte US-Hypothekenmarkt ist ein Vielfaches grösser als das Subprime-Segment, und auch wenn das mit einem Volumen von 150 Mrd Dollar nicht irrelevant ist, ändert das nichts an der längerfristigen wirtschaftlichen Entwicklung. Die Märkte gehen durch Zyklen, und dabei werden Ineffizienzen, wie sie bei der Subprime-Thematik aufgetreten sind, beseitigt. Und auch wenn harte Zeiten kommen, was ich nicht glaube, lernen gute Unternehmen dabei, damit umzugehen.

Was sagen Sie zum Kurs der HP-Aktie?

Hurd: Die Aktie ist durchschnittlich bewertet und damit wenig aufregend. Ausser wenn man sich als Anleger vergegenwärtigt, wo der Kurs mal war. Als globale Firma und Marktführer hätte die Aktie allerdings eine Prämie verdient.

Ist HP mit der Produktepalette für die Zukunft gerüstet?

Hurd: Generell ja. Man muss sich vergegenwärtigen, dass die meisten Menschen weltweit bisher keinen Zugang zu elektronisch verfügbaren Inhalten haben. Wir werden zukünftig einfache Technologie für den Zugang anbieten, und hierfür gibt es mehrere Möglichkeiten. Sie selber sind ein gutes Beispiel für einen papierbasierten Arbeitsstil – Sie haben schriftliche Unterlagen, schreiben mit einem Stift und verarbeiten das später auf Papier. Meine jüngste Tochter ist da ganz anders. Sie ist in der 6. Klasse und musste kürzlich eine vierseitige Arbeit abgeben. Dabei stellte sie alle Elemente direkt am Bildschirm zusammen.

Wo sehen Sie die wichtigsten Trends der nächsten Jahre?

Hurd: Bei den Firmen bleibt ein Grundtrend bestehen: CEO drängen ihre Informatikchefs weiterhin, bessere Informationen rascher bereitzustellen, damit Entscheidungen schneller gefällt werden können. Vieles geht auch von den Konsumenten aus. Meine Tochter beispielsweise fragte mich nach dem Umgang mit Google, als sie fünf Jahre alt war. Sie ist es gar nicht gewohnt, lange auf Antworten zu warten, und kann es sich nicht vorstellen, 15 Minuten in Telefon-Warteschleifen zu warten. Das bringt Druck auf Firmen, denn zukünftig wird sich bei den Diensten und Informationen entscheiden, wer gewinnen wird und wer nicht. Auf der Ebene der Firmen-IT heisst das weiterhin, mehr Daten schneller verfügbar zu machen bei tieferen Kosten und hoher Qualität. Wir sind in einer guten Position, unsere Kunden dabei zu unterstützen.

Mark Hurd

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