2005 mussten Sie den Schweizer Marktführer Kuoni nach 35 Jahren unfreiwillig verlassen. Nun sind Sie bei der Nummer zwei als CEO operativ tätig. Ist das ein Verrat an Ihrer Vergangenheit oder mehr der Reiz, es allen nochmals zu zeigen?

Hans Lerch: Weder noch. Aber ich weiss, dass es ziemlich viele Leute gibt, die dem sehr kritisch gegenüberstehen. Warum tut er das? Das hat er ja nicht mehr nötig. Solche Aussagen kann ich nachvollziehen. Und wenn man nicht alles weiss, dann stimmen sie ja auch. Warum ich trotzdem zugesagt habe? Nun, es war letztlich eine Konstellation, die es mir schwer gemacht hat, Nein zu sagen. Aber das will ich in der Öffentlichkeit nicht weiter erklären.

Empfinden Sie sich als Übergangslösung?

Lerch: Mit 60 Jahren ist man per Definition eine Übergangslösung. Im Moment gibt es aber eine Aufgabe. Wann sie erledigt ist, kann ich heute noch nicht abschätzen.

Ist Ihre Nachfolge schon angedacht? Ihr Stellvertreter Thomas Stirnimann?

Lerch: Thomas Stirnimann war immer meine Nummer zwei, zuerst bei Kuoni, jetzt bei Hotelplan. Also sagen alle: Er wird sicher mein Nachfolger. Das zu bestimmen, liegt dieses Mal aber nicht bei mir, das entscheiden die Migros-Gremien.

Mitte April haben Sie Hotelplan eine neue Organisationsstruktur verpasst und Mitte Mai eine Übernahme in Grossbritannien getätigt. Dazu und danach hat man Sie offiziell weder gesehen noch gehört.

Lerch: Das war von mir so gewünscht.

Kurz vor Ihrem Stellenantritt haben Sie erklärt, dass es Ihre Hauptaufgabe ist, Hotelplan so schnell wie möglich zurück in die Gewinnzone zu führen. Wie weit sind Sie?

Lerch: In Teilbereichen, zum Beispiel in der Schweiz, wurde die Basis für den Turnaround bereits gelegt. In England ist ein neues Management dabei, diese Basis zu legen. Operativ wird die Gruppe in diesem Geschäftsjahr sicher schwarz schreiben.

Und unter dem Strich?

Lerch: Unser Ebit wird 2010 immer noch rot sein, aber wir werden wesentlich besser dastehen. Wie gut, kann ich noch nicht sagen. Die Gruppe wird erst 2011 wieder richtig schwarze Zahlen schreiben. So weit wage ich mich auf die Äste hinaus.

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Im Gegensatz zu früher hat Hotelplan für 2009 keine Angaben zum Gruppenergebnis gemacht, da man schon auf Stufe Ebit einen Verlust von 21,6 Mio Fr. auswies.

Lerch: Das war nicht optimal. Wenn man schon Zahlen veröffentlicht, dann sollte man dies konsequent tun, obwohl Hotelplan als Privatfirma ja das Privileg hätte, gar nichts bekannt geben zu müssen. Zudem muss die Vergleichbarkeit mit der Vergangenheit gegeben sein.

Warum haben Sie den britischen Skiferien-Spezialisten Enigma übernommen, der nur 85 Mio Fr. Umsatz pro Jahr macht?

Lerch: Dieser Zukauf war für uns ganz wichtig, um das bestehende Geschäft wieder auf eine gesunde Basis zu stellen. Unsere britische Gesellschaft Inghams verdiente bis vor noch nicht allzu langer Zeit um die 20 Mio Pfund jährlich. Inzwischen verdient sie kaum mehr etwas. Deshalb mussten wir etwas Radikales machen.

Was ist daran so radikal?

Lerch: Radikal ist, dass die Enigma-Leute die Inghams-Führung übernommen haben und praktisch das gesamte alte Management die Firma verlassen musste. Zudem ist der Zukauf strategisch interessant. Hotelplan ist in Grossbritannien ein Skiferien-Anbieter. Diese Spezialität wird über die Art der Unterkunft definiert. Inghams ist traditionell stark im Hotel- und Appartementsegment, die zwei Enigma-Marken im Chaletbereich und in der Kinderbetreuung. Diese Ausgangslage ermöglicht die Marktführerschaft innert zwei Jahren. Im Moment sind wir Nummer zwei.

Wie läuft das Geschäft in Grossbritannien?

Lerch: Die Integration und Restrukturierung kostet zusätzlich Geld, und da Enigma per 1. Mai übernommen wurde, haben wir für dieses Geschäftsjahr bis Ende Oktober nur Kosten. Aber die Winterbuchungen von Enigma liegen gut 30% über Vorjahr, die von Inghams zwischen 5 und 10%. Ich bin sehr zufrieden und erwarte bereits für 2011 ein stark verbessertes Resultat.

Müssen Sie auch in Italien radikal werden, wo 2008 und 2009 nicht profitabel waren?

Lerch: Nein. In Krisenzeiten sind in Italien mehr die Gesetzgebung und die Gewerkschaften ein Problem, weil man Personalbestände nicht der Umsatzentwicklung entsprechend reduzieren kann. Darunter leiden aber nicht nur wir, das betrifft alle.

Zieht es in Italien schon wieder etwas an?

Lerch: Nachdem es im italienischen Massenmarkt zu einigen Konkursen gekommen ist, sind wir die neue Nummer zwei. Trotzdem ist unser Umsatz noch nicht ganz dort, wo er früher war, aber es läuft immer besser.

Im Ausland ist Hotelplan ebenfalls in Russland aktiv, doch dieses Geschäft liefert keine 5% zum Gesamtumsatz. Warum halten Sie trotzdem daran fest?

Lerch: Russland ist tatsächlich ein extrem schwieriger Markt. Ascent Travel wurde 2008 gekauft, weil jeder russische Reiseveranstalter im Winter lukrative Skiferien anbietet. Der Sommer ist auf günstigere Badeferien ausgerichtet. Ascent Travel ist zumindest im Winter ein Spezialist wie Inghams. So gesehen passt es.

So gesehen ist man in Russland aber auch nicht zu gross zum Sterben.

Lerch: Stimmt. Doch wenn ich es so beantworte, impliziert das: Zumachen oder verkaufen - daran denkt derzeit niemand. Ascent Travel hat Hotelplan nie gross wehgetan, weil man nie gross Geld verloren hat.

Russland ist also kein Wachstumsmarkt?

Lerch: Selbstverständlich, aber das heisst noch lange nicht, dass man auch Geld verdient. Es ist ein Trugschluss zu glauben, dass man nur in Russland sein muss, um reich zu werden. Die Konkurrenz ist äusserst gross, der Markt hart umkämpft, die Kultur überhaupt nicht einfach und die sprachliche Voraussetzung schwierig.

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Wie läuft das Geschäft im Heimmarkt, der die Hälfte des Gesamtumsatzes ausmacht?

Lerch: Durchzogen. Hotelplan Suisse muss nochmals einen tieferen Umsatz verkraften, verdient allerdings nicht nur relativ, sondern auch absolut viel besser. Alles in allem sind wir auf dem Weg der Besserung, obwohl der Markt in Europa weiter schwächelt und die Schweiz noch ziemlich weit weg von der Normalität ist.

Wann kehrt die Normalität zurück?

Lerch: Seit ein paar Wochen scheint eine Erholung einzusetzen. Gleichzeitig erleben wir im klassischen Reiseveranstaltergeschäft seit Jahren aber eine strukturelle Abwärtsbewegung. Deshalb werden wir in diesem Segment umsatzmässig wohl nie mehr zur alten Normalität zurückkehren. Wie die neue Normalität aussieht, werden wir hoffentlich 2011 erfahren.

Wie entwickelt sich Ihr Ferienwohnungsvermittler Interhome, nachdem er 2009 erstmals seit Langem etwas gelitten hat?

Lerch: Interhome liegt in jeder Beziehung auf Budgetkurs. Dieses Geschäft ist weniger zyklisch als das klassische Reiseveranstalten. Interhome ist deshalb ein wichtiger Bestandteil der Gruppe.

Und wie geht es Ihrem kleinen Internetreisebüro Travel.ch, das seit Kurzem unter Travel.at auch in Österreich aktiv ist?

Lerch: Travel.ch und Travel.at darf man auf keinen Fall verniedlichen. Sechs Monate nach dem Einstieg in Österreich werden wir das Geschäftsjahr mit über 3,5 Mio Euro Umsatz abschliessen. Das ist für einen Start-up beachtlich. Zudem wächst das Geschäft in der Schweiz auch dieses Jahr wieder um die 40 %. Aus dem kleinen Internetreisebüro wird langsam, aber sicher ein wichtiger und nicht mehr wegzudenkender Bestandteil der Gruppe.

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Kurz vor Ihrem Stellenantritt haben Sie auch gesagt, dass Sie nicht alles auf den Kopf stellen wollen. Zwei Wochen später gab es eine neue Organisationsstruktur.

Lerch: Im Prinzip ist es eine Bestätigung des Bestehenden. Ich habe nur die Bereiche etwas neu gebündelt und drei übergeordnete Divisionen geschaffen. Innerhalb der Gesellschaften, ausser in Grossbritannien, habe ich nichts verändert.

Strategisch haben Sie sich vorgenommen, eine Roadmap zu erarbeiten. Steht diese?

Lerch: Sie steht. Aber ich werde sie jetzt nicht in der Zeitung diskutieren. Es ist klar, was Hotelplan kann und was die Migros will. Wir haben ein Mutterhaus, das hinter uns steht, weil das Segment Reisen nach wie vor als wichtiger Konzernbestandteil gilt. Die Stossrichtung ist definiert.

Es werden also neue Märkte erschlossen?

Lerch: Es ist klar, dass Hotelplan Neues angehen wird, ja.

Konkret?

Lerch: Noch nichts.

Das heisst, Hotelplan will sein Glück primär im Ausland finden?

Lerch: Expansionsschritte müssen notgedrungen im Ausland stattfinden, weil man in der Schweiz nicht mehr wachsen kann.

Migros könnte Kuoni kaufen?

Lerch: Das ist kein Thema.

Wie werden Zukäufe finanziert?

Lerch: Wenn es Arrondierungen sind, dann finanziert Hotelplan diese aus dem eigenen Cashflow. Wenn das Objekt grösser ist, wie der britische Skiferien-Spezialist Enigma, dann hilft uns das Mutterhaus. Diese Zwischenfinanzierung wurde allerdings bereits wieder zurückbezahlt.

Ist es umgekehrt denkbar, dass sich Hotelplan aus einem Markt zurückzieht?

Lerch: So, wie es heute aussieht, zieht sich Hotelplan nirgends zurück. Wir können und wollen nicht noch kleiner werden.

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Welches sind Ihre persönlichen Ziele?

Lerch: Hotelplan hat lange nicht gut verdient. Es liegt mehr drin, da wir Gesellschaften haben, die es uns ermöglichen sollten, als Profitcenter in der Migros eine wahrnehmbare Stellung einzunehmen - in dem Sinn, dass ordentlich verdient wird und dass man auch in schwierigen Zeiten nicht in die Verlustzone fällt.

Sind dafür weitere rigorose Sparmassnahmen notwendig? Etwa ein Stellenabbau.

Lerch: Nein.