Seit zehn Jahren sind Sie an der Spitze der Migros und bestimmen deren Strategie. Weshalb kennt man Sie in der Deutschschweiz kaum?

Claude Hauser: Bei der Migros ist das Unternehmen wichtiger als die Person.

In der Tat: Migros kennt jedes Kind. Der beliebteste Lebensmittel-Detailhändler in der Schweiz ist das orange M. Das hat soeben eine Umfrage bestätigt.

Hauser: Das freut mich sehr und entspricht unseren Zielen.

Weshalb hat Migros trotz dieser Beliebtheit letztes Jahr Umsatz und Marktanteile im Foodbereich verloren, während Coop gewonnen hat?

Hauser: Mengenmässig haben wir sogar mehr verkauft, aber wegen der negativen Teuerung weniger in Franken umgesetzt als im Vorjahr. Insgesamt haben wir beim Marktanteil nur 0,1% und im Foodbereich 0,5% verloren. Das ist sehr wenig. Je höher der Marktanteil ist, umso schwieriger ist es, ihn zu verteidigen.

Wenig ist relativ. Ihr Marktanteilverlust im Foodbereich entspricht immerhin 240 Mio Fr. Sind der Umsatzrückgang und der Marktanteilverlust ein Indiz dafür, dass Migros die Wachstumsgrenze erreicht hat?

Hauser: Nein. Wir sind die Nummer eins in der Schweiz und bleiben es. Wir wollen unsere Position stärken und weiter wachsen.

Wo liegen denn ihre Wachstumsfelder?

Hauser: Zum Beispiel im Convenience-Bereich mit Migrolino bei den Tankstellen oder beim Online-Handel mit LeShop wachsen wir sehr stark. Hier liegt noch viel Potenzial, das wir ausschöpfen können.

Und neue Geschäftsfelder?

Hauser: Darüber sprechen wir in der Öffentlichkeit nicht. Die Konkurrenz hört mit (lacht).

Sie sind ja auch noch Präsident des Verwaltungsrats der Clinique Générale-Beaulieue in Genf. Die hohen Gesundheitskosten, die steigenden Prämien belasten die Schweizer. Migros-Gründer Gottlieb Duttweiler hätte wohl längst eine eigene Krankenkasse gegründet oder Kliniken gebaut. Haben Sie diesbezüglich etwas im Köcher?

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Hauser: Die Gesundheitsversorgung in der Schweiz ist ausgezeichnet, wenngleich teuer. Lebensqualität und damit auch Gesundheit gehören zu unseren Überlegungen, aber eine Krankenkasse planen wir nicht. Denn wir sind vor allem im Detailhandel tätig.

Bei den Apotheken ist der Zug für Migros wohl abgefahren, nachdem Galenica der Migros die Sunstore Apotheken vor der Nase weggeschnappt hat.

Hauser: Sunstore wäre eine Möglichkeit gewesen. Aber das ist vom Tisch. Grundsätzlich ist zu sagen, dass wir vor allem Wachstumsfelder ausbauen wollen, in denen wir bereits tätig sind.

Die Migros hat ja den ganzen Schönheits- und Pflegemittelbereich stark ausgebaut. Wollen Sie allenfalls eine Drogeriekette lancieren oder übernehmen?

Hauser: Wir haben effektiv diese Sortimente verstärkt. Für die Weiterentwicklung bleiben wir offen.

Zurück zur Umfrage. Bei der Masse der Konsumenten schneidet Migros bestens ab, weniger aber bei den Meinungsführern, seien das Gewerkschaftsfunktionäre, Werbeleute oder Journalisten. Hat Migros ein Kommunikationsproblem, wie die «Bilanz» vor kurzem geschrieben hat?

Hauser: Es stimmt: Opinion-Leader kritisieren die Migros immer wieder. Als Marktführerin stehen wir aus Prinzip in der Kritik gewisser Kreise. Und die Anforderungen an die Migros sind - und das dürfen sie auch sein - sehr, sehr hoch.

Migros-Chef Herbert Bolliger sagte an der Jahrespressekonferenz Ende März, dass eine fundierte Beurteilung der Umsatzentwicklung Ende April möglich ist. Wie sieht diese nun aus?

Hauser: Wir liegen heute auf Vorjahresniveau, bei sinkenden Preisen. Wir müssen noch alle Festtage wie Auffahrt und Pfingsten abwarten, um präzisere Angaben machen zu können.

Und Ihre Prognose für das ganze Jahr?

Hauser: Wir streben 1% Umsatzwachstum an.

Sie sind der Stratege der Migros. Auf welchen Grundwerten ist die Strategie von Migros aufgebaut?

Hauser: Auf Fairness gegenüber Mitarbeitern, Lieferanten, Kunden sowie gegenüber der Umwelt und der Gesellschaft. Für dieses Engagement sind wir letztes Jahr zum verantwortungsvollsten Detailhändler der Welt gewählt worden.

Was heisst in diesem Zusammenhang fair? Können Sie das auf den Punkt bringen?

Hauser: Wir wollen der attraktivste Arbeitgeber, ein echter Partner für die Landwirtschaft, die Lieferanten in der Schweiz und im Ausland sein, das beste Preis-Leistungs-Verhältnis und beispielhaftes Engagement in Nachhaltigkeit und im sozialen Bereich bieten.

Das sagen andere wie Coop auch von sich.

Hauser: Aber wir leben es. Kein Unternehmen lebt das so wie wir. Schauen sie nur einmal als Beispiel das Kulturprozent an.

Glauben Sie wirklich, die Konsumenten kaufen bei Migros ein, weil sie ein Kulturprozent besitzt?

Hauser: Nein, in erster Linie natürlich, weil die Qualität und das Preis-Leistungs-Verhältnis stimmen. Der Kunde kommt auch zu Migros, weil wir ein Stück Schweiz sind. Ein Drittel unserer Produkte, die wir in unseren Lebensmittelläden verkaufen, stammt aus unserer Migros-Industrie, die in der Schweiz für 5 Mrd Fr. Waren produziert.

Coop und Migros werden einander immer ähnlicher.

Hauser: Für uns sind Fairness und Nachhaltigkeit keine Mode, sondern ein Vermächtnis. Wir sind stolz, wenn man uns kopiert, aber wir unterscheiden uns immer noch stark: Migros verkauft im Gegensatz zu Coop keinen Alkohol und keinen Tabak.

Aber Migrolino und auch Tochter Denner verkaufen Tabak und Alkohol. Dieses Vermächtnis besteht nicht mehr.

Hauser: Doch! In unserem orangen M mit 15 Mrd Fr. Umsatz wird es keinen Tabak und keinen Alkohol geben - ein bewusster Umsatzverzicht. Eine Änderung der Statuten steht nicht zur Diskussion. Und selbst wenn, wäre das wohl schwierig zu erreichen.

Migros verkauft immer mehr Markenartikel, neu Coca-Cola, Nescafé, Thomy - wie Coop.

Hauser: Wir bleiben das Unternehmen mit den Eigenmarken. Aber gewisse Markenartikel brauchen wir, weil die Mehrheit der Kunden das verlangt. Wir sind allerdings sehr restriktiv. Der Anteil der Markenartikel in unserem Sortiment beträgt nur 5%. Unser Verwaltungsrat beschliesst, ob ein Markenartikel in der Migros aufgenommen werden kann.

Ein schönes Bild, wie ihr VR diskutiert, ob Pampers im Sortiment geführt werden.

Hauser: Es handelt sich für Migros letztlich um eine Sache der Verkaufsstrategie.

Was haben Sie eigentlich gegen Markenartikel?

Hauser: Die Migros hat ihren Erfolg mit Eigenmarken aufgebaut. Darauf bin ich schon ein wenig stolz: In jedem Land ist Colgate bei der Zahnpasta die Nummer eins, nur nicht in der Schweiz. Hier ist Candida von Migros an erster Stelle. Mit Eigenmarken besitzen wir viel mehr Freiheit, wir können Qualität, Verpackung und Margen selber bestimmen. Zudem ist die Nachverfolgbarkeit der Produkte gewährleistet, und wir sichern Arbeitsplätze in der Schweiz.

Eine Änderung der Migros-Struktur ist schwierig, wie Sie vorher sagten. Könnten Sie trotzdem die Organisationsstruktur verändern, etwa die Anzahl der zehn Migros-Genossenschaften um die Hälfte vermindern, um schlagkräftiger zu agieren?

Hauser: Die Genossenschaft als Gesellschaftsform hat sich bewährt und ist ein Riesenvorteil. Besitzer der Migros sind die Kunden, und unsere Manager erhalten im Gegensatz zu anderen Konzernen keinen Bonus, aber angemessene Löhne. Bezüglich Organisationsform könnten wir allenfalls die Anzahl der Genossenschaften reduzieren, aber ob das etwas bringt, sei dahingestellt.

2012 treten Sie zurück. Was wollen Sie bis dahin noch erreichen?

Hauser: Wir wollen die Position der Migros weiter stärken.

Weshalb ist es so wichtig, die Nummer eins zu sein?

Hauser: Der Leader hat der Konkurrenz etwas voraus und übernimmt gesellschaftliche Verantwortung.

Sie bestimmen Ihre Nachfolge. Ist es nicht endlich Zeit für eine Frau an der Spitze von Migros?

Hauser: No comment. Wir haben noch viel Zeit, um die richtige Person auszuwählen.