Coop hat bei der internationalen Beschaffung die Nase vorn. Schmerzt Sie das?

Dieter Berninghaus: Das sehe ich anders. Coop geht ihren Weg mit der Einkaufsgemeinschaft Coopernic, Migros den ihren mit der internationalen Plattform AMS. Ich bin von unserem Weg überzeugt.

Hat Coop nicht eine viel grössere Einkaufsgemeinschaft als Migros?

Berninghaus: Das glaube ich nicht. Bei AMS sind einige der besten Detailhändler aus neun Ländern vertreten. Das ist eine der effizientesten Beschaffungskooperationen, die es in Europa gibt.

Inwiefern ist sie die beste?

Berninghaus: Sie ist systematisch die beste, weil AMS für die Partner sogar auf der Ebene von einzelnen Produkten hoch effizient beschafft. Allein Migros hat für das nächste Jahr über 200 Produkte definiert. Der Fokus sind Eigenmarken.

Aber die Markenartikler sind doch die harten Verhandlungspartner.

Berninghaus: 90% unseres Sortiments sind Eigenmarken. Zudem weise ich darauf hin, dass bisher noch fast keine Einkaufskooperation bei den Markenartikeln den richtigen Weg gefunden hat.

Was meinen Sie mit «richtigen Weg»?

Berninghaus: Bessere Einkaufskonditionen durch Einkaufskooperationen zu erreichen.

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Ausgerechnet in Deutschland hat AMS keinen Partner. Coop aber arbeitet eng mit Ihrem früheren Arbeitgeber Rewe zusammen. Ein Nachteil für Sie?

Berninghaus: Nein. Deutschland ist in der Beschaffung eine eigene Welt. Ich arbeite lieber mit den Mitgliedern von AMS zusammen, weil deren Unternehmen Migros viel ähnlicher sind. Migros ist in diesem Verbund ein Senior Partner und kann wesentlich mitgestalten.

Sie wurden einst wegen Veruntreuung verurteilt. Ist das auf dem internationalen Parkett heute noch ein Nachteil?

Berninghaus: In der Fachwelt ist das überhaupt kein Thema. Eher das Gegenteil, auf meinen Einstieg bei der Migros habe ich viele positive Reaktionen bekommen.

Wie weit sind Ihre Beschaffungspläne mit Charles Vögele gediehen?

Berninghaus: Wir prüfen das. Aber unsere Beteiligung an Charles Vögele ist eine reine Finanzbeteiligung. Man darf Beschaffung nicht nur unter dem Aspekt Volumen anschauen. Da gibt es auch eine Logistikkette, die zusammenpassen muss. Mit Bündelung von Volumen gewinnen Sie heute vielleicht eine kleine Schlacht, aber nicht den Markt ? vor allem nicht bei Lebensmitteln.

Und wie gewinnen Sie den Markt?

Berninghaus: Durch die effizienteste und nachhaltigste Wertschöpfungskette von der Produktion über den Transport bis zum Kunden. Bei vielen Produkten zählt nicht mehr nur Volumen, da die Verfügbarkeit eingeschränkt ist und die Kunden mehr erwarten als reine Verfügbarkeit.

Zum Beispiel?

Berninghaus: Einen bestimmten Käse oder einen bestimmten Wein gibt es nur in begrenzter Menge.

Wie holen Sie denn bei der Beschaffung mehr heraus als mit dem Volumen?

Berninghaus: Indem Sie die beste und nachhaltigste Wertschöpfungskette sicherstellen. Zum Beispiel Lagerkapazitäten gemeinsam buchen, Logistik- und Transportketten zusammenführen. Wen machen Sie denn verantwortlich, wenn bei einem Produkt etwas nicht stimmt? Den Händler! Darauf muss bei der Beschaffung geschaut werden. Sie müssen Nachhaltigkeits-Standards formulieren und deshalb vielleicht irgendwann mal Rechte sogar an Ernten sicherstellen.

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Wie bitte? Steigt Migros in die Landwirtschaft ein? Oder kauft sie Baumwollfelder?

Berninghaus: Nein. Wir wollen aber mit der Beschaffung von Lebensmitteln noch näher an die Quelle und mit unseren Partnern beispielsweise die besten Beschaffungsquellen von Fischen sichern. Volumenbündelung ist nur noch ein Kriterium in der Beschaffung und billig allein reicht auch nicht mehr.

Haben Sie bereits Fischfangrechte gekauft?

Berninghaus: Nein, aber solche Themen kommen langsam auf die Agenda. Verfügbarkeit, Qualität und Nachhaltigkeit, ethisch vertretbare Produkte, das sind die Themen der Zukunft. Wir sind mit unserer Migros-Industrie vertikal gut aufgestellt.

Und beliefern auch die Konkurrenz Aldi und Lidl und schwächen sich selbst.

Berninghaus: Wir beliefern Aldi und Lidl nur im Ausland.

Sie versprechen der Kundschaft, dass 400 Artikel des täglichen Bedarfs nirgends günstiger zu haben sein sollten, sowie ein jährliches Sparpotenzial von 10% im Vergleich zu Wettbewerbern. Wie wollen Sie das erreichen? Die Zulieferer ausquetschen bis zum Geht-nicht-mehr?

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Berninghaus: Der Beschaffungswettbewerb bleibt hart, das ist klar. Es geht schliesslich nicht an, dass wir auf dem nationalen Markt als grösster Abnehmer der zuliefernden Industrie mehr bezahlen müssen als etwa Aldi und Lidl.

Woher wissen Sie denn, wie viel die Konkurrenz für gleiche Produkte bezahlt?

Berninghaus: Wir kennen den Endpreis im Laden sowie die Kostenstruktur eines Discounters recht gut. Von daher ist das Zurückrechnen nicht mal so schwierig.

Die Rohstoffpreise sind massiv gestiegen. Müssen die Hersteller die Mehrkosten nun selber tragen?

Berninghaus: Was heisst denn Mehrkosten? Wir schauen uns die Sache immer ganz genau an. Ein Produkt besteht ja in aller Regel nicht nur aus einer Komponente, sondern aus einer ganzen Reihe von Zutaten. Diese rechnen wir einzeln nach. Die Folge ist dann oft, dass von den ursprünglich angekündigten «Mehrkosten» nicht mehr viel übrig bleibt. Die «echten» Mehrkosten etwa für Rohstoffe können wir mit entsprechender Information an die Konsumentinnen und Konsumenten weitergeben. Die Erhöhung ist dann nachvollziehbar und wird auch akzeptiert. Ausserdem fallen die Rohstoffpreise derzeit wieder deutlich.

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Und wenn ein externer Zulieferer wegen Ihrer Produktanforderungen beispielsweise Neuinvestitionen tätigen muss?

Berninghaus: Dann lassen wir selbstverständlich mit uns reden, denn wir wollen die Industrie ja nicht abwürgen. Aber auch wir müssen eben im Sinne unserer Kunden investieren.

Und diese Diskussionen führen Sie auch mit der eigenen Industrie?

Berninghaus: Ja, selbstverständlich.

Der Kostendruck kann zu Qualitätseinbussen führen. So müssen Sie regelmässig Produkte zurückrufen.

Berninghaus: Ich glaube nicht, dass man daraus einen Zusammenhang ableiten kann. Wenn es um Qualität geht, kennen wir keine Kompromisse.

Die Einkäufer ?

Berninghaus: ? haben schon lange kein reines Volumen- und Preisdenken mehr. Gefragt sind Analysefähigkeiten und Kenntnisse zu Produktgewinnung und -verarbeitung sowie die einzelnen Schritte in der Wertschöpfungskette und wie diese optimiert werden können.

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Aber gerade bei der Optimierung pflegen Sie doch mit Ihren Migros-eigenen Vorgaben, Normen und Standards eine Insellösung, welche die Abläufe seitens der externen zuliefernden Industrie verteuert.

Berninghaus: Nein, das stimmt so nicht. Die Migros gehört in ihren Prozessen, in der IT und der Logistik zu den führenden Häusern weltweit. Das beeindruckt mich sehr. International geltende Standards werden bei uns nicht nur angewendet, sondern oftmals übertroffen.

Eine «echte» Partnerschaft mit der ? nicht zur Migros gehörenden ? zuliefernden Industrie ist doch nicht möglich, weil Migros zusammen mit Coop in vielen Kategorien des täglichen Bedarfs ein Duopol bildet.

Berninghaus: Der Markt ist in einigen Kategorien sicher sehr konzentriert. Es bieten sich aber immer wieder neue Wege.

Beispielsweise?

Berninghaus: In der Regionalisierung. Dem regionalen KMU-Lieferanten bieten sich gute Chancen, denn eine «Nachfragemacht» zählt nicht viel, weil der Lieferant durch seine regionale Stärke eben nicht einfach ersetzt werden kann. Das sind dann Verhandlungen auf Augenhöhe. Das gilt übrigens auch für national tätige mittelständische Lieferanten, weil die Swissness bei der Kundschaft einen immer höheren Stellenwert hat und bestimmte Produkte deshalb nicht einfach international substituierbar sind. Zudem haben wir rein schon von unserer Geschichte her eine partnerschaftliche Einstellung.

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Das tönt jetzt aber sehr harmonisch.

Berninghaus: Auf nationaler und regionaler Ebene ist das aber so. Konfrontationen gibt es vor allem dort, wo die Dinge nicht nachvollziehbar sind. Das ist bei grossen Multis, von denen wir Markenartikel beziehen, öfters der Fall. Für die sind wir im internationalen Kontext eine kleine Nummer und werden entsprechend nicht immer fair behandelt. Dann müssen wir uns eben wehren.