Für die Übernahme der schwedischen Modekette Gant hat Maus Frères einen Betrag hingelegt, der mehr als 30% über dem Börsenkurs lag. Ist das nicht überrissen?

Jean-Bernard Rondeau: Überhaupt nicht. Wir sind ein privates Familienunternehmen, wir denken langfristig und nicht kurzfristig wie die Börse. Wir verfolgen eine langfristige Strategie mit unseren internationalen Marken wie Lacoste und jetzt mit Gant. Es gibt nicht so rasch wieder die Möglichkeit, eine internationale Marke wie Gant zu erwerben. Dieser Bekleidungskonzern ist in über 70 Ländern mit 300 Läden präsent und wird in mehr als 400 Verkaufspunkten angeboten.

Trotzdem: Für einen Bekleidungskonzern, der rund 230 Mio Fr. pro Jahr umsetzt, hat Maus Frères 544 Mio Fr. für ein Aktienpaket von 60% bezahlt. Das ist doch zu viel!

Rondeau: Es ist ein stolzer Preis, den wir bezahlten, aber mit dem Kauf des letzten Aktienpakets besitzen wir nun 97,5% von Gant. Wir sind überzeugt, dass wir diese Marke in den USA, in Japan und in Frankreich kräftig weiterentwickeln können, sodass sich dieser Preis gelohnt hat. Es gibt im Bekleidungshandel wenig internationale erschwingliche Luxusmarken wie Tommy Hilfiger, Hugo Boss, Lacoste oder Gant.

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Jetzt nehmen Sie Gant von der schwedischen Börse und sind daher auch nicht mehr verpflichtet, Angaben über Gewinne zu veröffentlichen.

Rondeau: In zwei Monaten wird Gant von der Börse genommen. Bis wir die gesamte Firma übernehmen können, kann es bis zu zwei Jahren dauern. Die schwedischen Gesetze sind anders.

Nochmals: Sie werden künftig keine Angaben mehr über die Rentabilität von Gant veröffentlichen?

Rondeau: Das stimmt. Wir arbeiten eben langfristig, daher ist es auch nicht interessant, was wir in sechs Monaten ausgeben und einnehmen. Aber unsere Strategie muss langfristig aufgehen.

Maus Frères ist eine verschlossene Gruppe. Was haben Sie zu verstecken?

Rondeau: Wir sind eine private Familienfirma. Es nützt den Kunden nichts, zu wissen, wie viel die Gruppe verdient. Was die Kunden interessiert, ist die Qualität der Produkte, die sie zum Beispiel im Warenhaus Manor kaufen.

Maus Frères ist eine Familienfirma, die ihre Top-Positionen auch mit Familienmitgliedern besetzt. Sie sind der Schwager von Didier Maus, der Präsident und CEO der Gruppe ist. Wie viele Familienmitglieder sind Besitzer der Gruppe?

Rondeau: Das sagen wir nicht. Fragen danach sind reine Neugier, die ich verstehen kann. Nur so viel: Es sind die beiden Familien Nordmann und Maus, welche das Unternehmen besitzen.

Wie finanziert Maus Frères eigentlich die Übernahme von Gant? Mit dem Verkauf von Carrefour an Coop?

Rondeau: Es ist eine Mischung aus Eigenkapital und Kredit.

Sind neben der Marke auch die Immobilien von Gant von Interesse?

Rondeau: Nein. Gant besitzt nur ganz wenige eigene Immobilien.

Was haben Sie mit Gant vor?

Rondeau: Der bisherige Besitzer von Gant hat exzellent mit der Marke und der Kollektion gearbeitet, aber es fehlte ihm das Kapital für den Ausbau. Wir wollen Boutiquen in den USA, in Japan und in Frankreich eröffnen, damit Gant von den Warenhäusern wahrgenommen wird.

Welche Taktik steckt dahinter?

Rondeau: Die Warenhäuser speziell in den USA sind mächtig. Bei Verhandlungen sind Sie denen als Lieferant völlig ausgeliefert. Wenn wir aber eigene Markenläden besitzen, müssen die uns anfragen, und unsere Ausgangslage für Verhandlungen wird bedeutend besser.

Und andere Länder und Kontinente?

Rondeau: Wenn sie in den USA als Marke wahrgenommen werden, werden sie auch in Südamerika attraktiv sein. Und wenn sie mit Mode in Japan Erfolg haben, werden sie auch im übrigen Asien attraktiv sein. Das gleiche Prinzip gilt auch für Frankreich in Europa.

Und die Schweiz?

Rondeau: Bis 1992 war unsere Gruppe nur in der Schweiz aktiv. Dann haben wir uns entschieden, mit starken Marken wie Lacoste im Ausland aktiv zu werden. In der Schweiz haben wir in den Detailhandel investiert, neue Ketten eröffnet wie die Möbelkette Fly oder die Sportfachmärkte Athleticum. Bei all diesen Ketten in der Schweiz wollen wir zu den Leadern gehören. Falls uns das nicht gelingt, verkaufen wir sie wieder. So wie wir das bei der City-Disc-Kette, bei der Jeans & Co-Kette oder bei Carrefour gemacht haben.

Aber Sie bedauern doch den Verkauf von Carrefour?

Rondeau: C?est la vie.

War denn nicht die französische Muttergesellschaft von Carrefour die treibende Kraft hinter dem Verkauf?

Rondeau: Die Franzosen haben die Strategie geändert und ziehen sich aus Ländern zurück, in denen sie nicht Leader sind, da passte Carrefour Schweiz nicht mehr dazu.

Also haben Sie damals den falschen Partner gewählt?

Rondeau: Carrefour ist die Nummer eins in Europa und die Nummer zwei weltweit. Es war damals der bestmögliche Partner für uns gewesen.

Planen Sie, nochmals neue Detailhandels-ketten in der Schweiz zu eröffnen?

Rondeau: Im Moment ist nichts geplant.

Weshalb wächst die Manor-Gruppe in der Schweiz unterdurchschnittlich?

Rondeau: Weil wir keine neuen Filialen eröffnet haben. Es liegt aber auch daran, dass 2007 vor allem das Luxus-Segment stark gewachsen ist und wir in der Mitte positioniert sind. Wir sind jedoch zufrieden mit den Ergebnissen.

Wollen Sie, abgesehen von den Marken-Shops, auch mit Warenhäusern, der Möbel- oder Sportkette ins Ausland gehen?

Rondeau: Internationale Warenhäuser funktionieren nicht, Warenhäuser sind lokal. Für die Möbelkette Fly besitzen wir nur eine Lizenz für die Schweiz. Aber warum nicht eines Tages mit Athleticum ins Ausland gehen?

Ist in der Schweiz das Wachstum ihrer Gruppe ausgereizt?

Rondeau: Die Schweiz ist für uns als Detailhändler wichtig, aber sie ist klein. Es gibt noch leere Flecken für uns, zum Beispiel in Bern. In Biel eröffnen wir im Herbst ein Warenhaus. Aber das Wachstum ist begrenzt, deshalb sind wir auch mit unseren Marken im Ausland tätig geworden.

Also wird die Bedeutung der Schweiz für Ihr Unternehmen abnehmen?

Rondeau: Nein, nein. Das sind zwei völlig verschiedene Tätigkeitsfelder. In der Schweiz betreiben wir Detailhandel und im Ausland fördern wir Marken.

Können Sie Synergien zwischen ihren Marken nutzen?

Rondeau: Wenig. Höchstens in juristischen Angelegenheiten. Wir möchten, dass sich alle unsere Marken separat voneinander entwickeln. Gant soll völlig unabhängig von Lacoste arbeiten.

Gilt das auch für die Fabrikation?

Rondeau: Ja, denn Lacoste wird in Frankreich, im Mittleren Osten, in der Türkei, in El Slavador, in Peru und im Maghreb hergestellt. Gant wird an völlig anderen Orten produziert.

Welches sind Ihre grössten Probleme?

Rondeau: Die grösste Herausforderung ist die Vorstellung, was in zehn Jahren sein wird. Daran müssen wir bei unseren Entscheidungen immer denken: Wohin wollen wir?

Und wohin wollen Sie?

Rondeau: Wir suchen das Gleichgewicht zwischen der Schweiz und dem Ausland, das Gleichgewicht zwischen dem Detailhandel und der Verwaltung von Marken. In der Schweiz betreiben wir Detailhandelsketten und im Ausland vor allem die Geschäftsführung von Marken wie Lacoste. Nun haben wir ein grosses Projekt mit Gant, das uns für die nächsten fünf Jahre beschäftigen wird.