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Silicon Valley
Wissen, was kommt in der Digitalrevolution

Silicon Valley: Die Hightech-Kapitale funktioniert wie ein Dorf

Immer mehr Unternehmen wollen die Digitalrevolution aus der Nähe erkunden. Auch Swisscom und Nestlé sind dabei – und liefern wertvolle Trends in die Heimat.

Von Karsten Lemm
am 08.01.2014

Das iPhone klingelt, es summt und brummt. Neue Nachrichten, ohne Unterlass: Alle wollen etwas von Mark Brodeur. «Heute liegen fünf Treffen mit Firmengründern und Venture-Kapital-Gebern hinter mir», erzählt der Nestlé-Manager. «Zwischendurch versuche ich, mich um meine E-Mails zu kümmern.» Es ist Nachmittag, Brodeur sitzt in einem Café im kalifornischen Menlo Park, und der Tag kennt kein Ende. Fast 700 Nachrichten, die um Aufmerksamkeit buhlen, zeigt sein Smartphone an. Je besser er ­seinen Job macht, umso eifriger wird er bestürmt. Genau so soll es sein.

Seit August leitet Brodeur als «Global Head of Digital Marketing Innovation» ­einen neuen Aussenposten des Nahrungsmittel-Multis im Silicon Valley. Seine Aufgabe: Aus nächster Nähe die Digitalrevolution erkunden und alles, was für Nestlé nützlich sein könnte, an die Zentrale ­weitergeben. «Unser Ziel muss sein, ganz vorn dabei zu sein und ständig eine Pipeline voller Ideen zu entwickeln», sagt Brodeur.

Der Konzern ist nicht allein mit seiner Suche nach der Zukunft im Tal der Technik. Der radikale Wandel, den das Zusammenspiel aus Internet, sozialen Netzwerken und Mobildiensten bringt, zwingt immer mehr Unternehmen zu der Erkenntnis: Wer beim Wettlauf um die Geschäfte von morgen nicht zurückfallen will, muss so früh wie möglich wissen, was kommt. Und je stärker Bits und Bytes alle Bereiche unseres Alltag bestimmen, umso wichtiger wird es auch für Traditionsunternehmen, sich an der Quelle vieler Neuerungen ­umzuschauen. Zahlreiche grosse Namen, von Ford bis Wal-Mart, haben Entdecker-­Büros im Silicon Valley eröffnet.

Nach dem Neuen fischen

«Innovation findet man überall auf der Welt», sagt Brodeur. «Aber das Silicon Valley ist einzigartig, dank der schieren Fülle an Startups». So stürzt der 43-jährige Amerikaner, der seit 22 Jahren für Nestlé arbeitet, sich unermüdlich ins Getümmel. Noch ist sein Team winzig, er hat nur eine weitere Mitarbeiterin. «Auf lange Sicht hätten wir gern fünf oder sechs Leute», sagt Brodeur. Anders ist die Auf­gabe kaum zu bewältigen. Kontakte knüpfen ist der heimliche Hochleistungssport im Silicon Valley. «Networking» nennen sie das hier: Das Netz auswerfen, nach dem Neuen fischen – Menschen kennenlernen und Informationen aufschnappen, die vielleicht zu den eigenen Projekten passen.

Nestlé sucht im ersten Schritt vor allem nach innovativen Wegen, Kunden anzusprechen: Von Internet-Communitys für Babynahrung und Hundefutter bis zu Mobil-Apps, die auf Knopfdruck Auskunft geben, wie nahrhaft das Produkt ist, das man im Supermarkt gerade anschaut. Gegenwind ist einkalkuliert: Nestlé weiss, dass im Netz mindestens so viel gemeckert wird wie gelobt. Doch die digitale Welt gibt Firmen keine Wahl mehr, als sich der Diskussion zu stellen, glaubt Brodeur: «Wenn wir unsere Geschichte nicht selbst erzählen, übernimmt es jemand anders.»

Die Einsicht kam nicht von allein. Bei Nestlé sprechen sie vom «Lernmoment», wenn sie an das PR-Debakel von 2010 ­zurückdenken: Damals hatte Greenpeace eine YouTube-Kampagne gegen Kitkat ­gestartet, weil die Palmöl-Produktion für den Schokoriegel Lebensraum für Orang-Utans zerstöre. Die Nestlé-Bosse schickten reflexhaft ihre Anwälte los, um das ­Video verbieten zu lassen – und prompt hagelte es negative Kommentare aus allen Richtungen. «Wir sind wachgerüttelt worden», sagt Brodeur. «Es war klar, dass wir eine Strategie für soziale Medien brauchen.» Klar wurde auch: Um das Silicon Valley wirklich zu begreifen, musste Nestlé mit einem eigenen Büro vor Ort sein. Denn alle Technik kann die räumliche Nähe nicht ersetzen. Das ist das Paradox der Hightech-Kapitale: Sie funktioniert ­eigentlich wie ein Dorf, ganz altmodisch über Zufallsbegegnungen und Wer-kennt-wen. «Das Silicon Valley ist ein Marktplatz und eine Kontaktbörse», erklärt Ursula ­Oesterle, Vizepräsidentin für Innovation bei Swisscom in Palo Alto. «Man tauscht ­Informationen aus, Expertise, Geld.» Entscheidend dabei sei nicht, «wie viele Leute man kennt, sondern wen».

Während Nestlé noch dabei ist, sein Netzwerk zusammenzuflechten, kann Swisscom auf über 15 Jahre Bekanntschaft mit Gründern, Erfindern und Risiko-­Investoren im Technik-Tal zurückblicken. 1998 gelandet, um den Dotcom-Boom aus der Nähe zu studieren, stellte sich nach dem Platzen der Spekulationsblase die Frage: Koffer packen und ab nach Hause? «Alle anderen sind gegangen», erzählt Oesterle. «Wir haben entschieden, dass wir bleiben.»

Zu deutlich zeichnete sich für den Telekom-Konzern schon damals ab, wie radikal sich das Geschäft verändern würde. Heute zahlt sich das Durchhalten aus: Im modernen Alltag wimmelt es von Mobil-Apps, Cloud-Diensten und Social-Media-Angeboten – und dank ihrer langjährigen Präsenz im Silicon Valley ­gehören die Schweizer bei vielen Trends zu den Ersten, die davon erfahren. «Dadurch, dass wir schon lange da sind», sagt Oesterle, «kommen viele Gründer zu uns.»

Der Swisscom-Bungalow liegt im Zen­trum von Palo Alto, dem Herzen des Silicon Valley, um die Ecke von Stanford und nur wenige Autominuten entfernt von Google, Oracle und Facebook. Das Einfamilienhaus hat grosse, helle Räume, eine Küche und ein Konferenzzimmer für Video-Schaltungen in die Heimat. Neun Stunden und fast 10 000 Kilometer trennen die ­Kalifornier von der Zentrale. Ihre Hauptaufgabe ist das Beobachten und Abwägen: Was könnte für Swisscom interessant sein? Passt es zum Schweizer Markt? ­Welcher Trend, welches Startup stellt als Nächstes den Status quo auf den Kopf?

«Es geht um disruptive Innovation, um das ganz Neue», erklärt Oesterle. Die Herausforderung dabei ist die schiere Fülle von Ideen auf diesem Abenteuerspielplatz der Erfinder und Digitalrevolutionäre. In jedem Café hocken Uni-­Studenten, Professoren und Programmierer, die hoffen, mit ihrem unerhörten Gedankenblitz die Welt aus den Angeln zu heben. Unmöglich für drei Swisscom-Mitarbeiter, all das im Blick zu behalten. So tauschen sie sich ­regelmässig mit Kollegen von BT, Orange, DoCoMo aus – Firmen, die anderswo Erzrivalen wären. «Hier sind wir alle zu klein», sagt Oesterle. «Wir müssen zusammen­arbeiten.»

Dazu kommt die Erkenntnis, dass Informationen allein noch nicht weit führen. «In Europa hat man das Gefühl: Ich weiss etwas und das ist der Wettbewerbsvorteil», sagt Oesterle. «Hier weiss ich: Die Idee ist nichts, nur die Umsetzung zählt.» Deshalb arbeitet Swisscom seit Jahren am effizienten Transfer der Einsichten aus dem ­Silicon Valley. Arbeitsgruppen, gross und klein, besuchen regelmässig Kalifornien. Die einen bleiben Wochen, andere nur wenige Tage. Doch alle sollen die Botschaft mit nach Hause nehmen: «Innovation is everybody’s business» – Innovation geht alle an. Eine Lehre, welche längst nicht mehr nur Technik-Konzerne betrifft, glaubt Oesterle: «Alle Organisationen müssen agiler werden, alle müssen sich neu erfinden.»

Von Swisscom lernen

Tatsächlich schauen auch andere Schweizer Firmen vermehrt in Palo Alto vorbei, um von Swisscom zu lernen; doch einzig Nestlé ist so weit gegangen, eine ständige Vertretung zu eröffnen. Als globaler Gigant mit 14 Geschäftsfeldern muss der Konzern beim Wandel Prioritäten setzen: Wo ergibt es Sinn, Neues zu wagen, was bleibt vorerst beim Alten? «Wir arbeiten mit Abteilungen, die vorangehen wollen und auch die Ressourcen dazu haben», erklärt Mark Brodeur. Purina etwa kaufte unlängst Petfinder.com – einen Tummelplatz für Tierfreunde, mit dem Nestlé seine Kunden digital studieren will.

Was sich bewährt, wird zur Umsetzung auf sogenannte «Digital Acceleration Teams» übertragen – Arbeitsgruppen, die aus jungen Netz-Experten bestehen, viele von ihnen frisch eingestellt. Nach mehrmonatigem Training in Vevey, wo sie Nestlé kennenlernen sollen, schickt der Konzern sie hinaus in die Welt, um den eigenen Wandel zu beschleunigen. «Das Konzept funktioniert so gut», erzählt Brodeur stolz, «dass nun CEO anderer Unternehmen zu uns kommen, um es zu studieren.»

Es ist ein erster, kleiner Triumph auf dem langen Weg zur grundsätzlichen Neuerfindung, die radikales Umdenken erfordert. «Wir müssen schnell sein, vieles ausprobieren, auch bereit sein zu scheitern», verlangt Brodeur, «um dabei das zu finden, was einmal ganz gross werden könnte.» Kaffeeautomaten mit Internet-Anschluss kommen ihm in den Sinn, die automatisch Nachschub bestellen, wenn den Nutzern die Nespresso-Kapseln ausgehen. Oder Drohnen, die Bauern helfen könnten, ihre Ernte zu optimieren. «Wir stehen noch ganz am Anfang», sagt Brodeur. «Die Arbeit beginnt gerade erst.» Sein iPhone stimmt zu, gerade hat es wieder gebrummt.

Tal der Technik: Treffpunkt der Gründer und Risiko-lnvestoren
 

Unternehmertum
Jahrzehntelang wuchsen im «Tal der Herzensfreude», das sich auf etwa 80 Kilometern Länge zwischen San Francisco und San Jose erstreckt, Pfirsiche, Äpfel und Beeren. Dann kam der Computer und ersetzte das Obst durch eine Monokultur, die bis heute erfolgreicher blüht und gedeiht als irgendwo sonst: Unternehmertum. «Es gibt eine Infrastruktur, die Ideen hilft, sich zu realisieren», sagt Christian Simm, Leiter der Handelskammer Swissnex in San Francisco. Gründer, die es unbedingt wissen wollen, treffen auf Risiko-Investoren, die auch ausgefallenen Business-Plänen eine Chance geben, und renommierte Universitäten wie Berkeley und Stanford füttern die Wirtschaft mit hoch qualifizierten Programmierern, Physikern, Ökonomen. Etliche Regionen haben versucht, das Silicon Valley zu imitieren – meist mit bescheidenen Ergebnissen. «Vieles hängt von der Kultur ab», sagt Simm. «Man kann kein Gesetz erlassen: Morgen sind wir alle innovativ!»

Jung und wurzellos ist ein Grossteil der Bevölkerung: Zwei Drittel der 2,9 Millionen E inwohner sind noch keine 45 Jahre alt, ein Drittel spricht eine andere Muttersprache als Englisch. Da kommt Offenheit für das Fremde ganz natürlich. Schweizer Unternehmen könnten von einer stärkeren Präsenz im Tal der Technik nur profitieren, glaubt der Swissnex- Leiter: «Für viele Firmen hat es einen Wert, sich für einige Wochen umzuschauen », sagt Simm. «Man kann auch in der Schweiz innovativ sein, aber es ist gut, Dinge zu erforschen, an die man normalerweise nicht gedacht hätte, und Leute zu treffen, die ausserhalb der eigenen Erfahrungskreise liegen.»

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