Alles redet von Marketing. Doch um was geht es eigentlich?

Kamran Kashani: Marketing erfasst den Wesenszweck eines Unternehmens, seine Raison d?être. Seine Aufgabe im Unternehmensalltag ist, Bedürfnisse, Absichten sowie Wünsche der Kunden umfassend zu erkennen und ins Unternehmen einzubringen. Eigentlich ist Strategic Marketing eine Philosophie der Unternehmensführung, die Kundenorientierung lebt - und nicht nur davon redet.

Sie präzisieren Ihre Tätigkeit mit Strategic Marketing in Action. Marketing ist doch immer zukunftsgerichtet, also strategisch?

Kashani: Nein, da besteht viel Verwirrung um den Begriff. Ein CEO ist für mich der Dirigent der strategischen Prozesse. Viele zählen dazu nur Finanzen, Produktion, Dienstleistungserbringung, IT oder Personalwesen. Häufig wird der Markt ganz vergessen oder einzig über eine untergeordnete Marketing-Abteilung einbezogen. Mit einer solchen Organisation sind wir aber nicht dort direkt dabei, wo über die langfristige Entwicklung des Unternehmens entschieden wird, bei den Kunden und am Markt. Deshalb frage ich mich, weshalb es keine Chief Marketing Officers gibt. Dabei ist Marketing das Scharnier zur Kundschaft: Es bringt Informationen über unseren Markt und die Kunden, erkennt Ideen für neue Produkte, erforscht Chancen und Risiken. Gutes Marketing bringt die äussere Realität, das Wissen um Märkte und Kundschaft, ins Innere des Unternehmens. Deshalb gehört es zu den strategischen Aufgaben jedes Chefs.

Und Action, das sehen wir doch gerade in der Marktbearbeitung auch genug.

Kashani: Mir geht es mit dem Beiwort nicht um Aktivität, um Betriebsamkeit - «in Action» weist darauf hin, dass Marketing eine ständige Aufgabe ist und wirklich im Alltag gelebt werden muss. Das Wort unterstreicht zudem das Prozesshafte.

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Mit «Ich brauche kein Marketing, ich liebe meine Kunden» ist schon Davidoff zum Zigarrenkönig geworden. Heute richten sich alle auf die Bedürfnisse der Kunden aus?

Kashani: Viel zu viele reden bloss davon. Es muss aber gemacht werden, darum eben Strategic Marketing in Action. Die Marketing-Leute müssen eine gleichberechtigte Stimme bei strategischen Entscheiden haben. Welchen Markt bearbeiten, welche Kundengruppe ansprechen, wie die Leistung erbringen, wie damit Geld verdienen? Antworten auf diese Kernfragen bringt nur gutes Marketing. Leider ist Marketing häufig an den Rand geschoben, verkommt zur blossen Kommunikation. Mein Ziel ist es, Marketing von einer taktischen Frage wieder zu einer strategischen Aufgabe zu machen. Sie kann daher auch nicht ausgelagert werden, ganz im Gegensatz zu Werbung oder Verkauf.

Marketing als Ohr des Unternehmens - gut. Doch Kunden bewerten im Internet, schreiben Blogs, reklamieren bei Ombudsstellen, Klagen - all das ist doch bereits eine laute Stimme?

Kashani: Aber sie wird zu wenig gehört. Ein Grund ist, dass viele Kunden nicht reklamieren, sondern einfach gehen. Somit fehlt die Rückmeldung, warum sie unzufrieden sind. Das kann fatale Folgen haben, wie kürzlich der japanische Autohersteller Toyota erfahren musste: Schon lange gab es Kritik und Unfälle rund ums Gaspedal. Doch die Stimmen wurden nicht gehört. Oder sie wurden beiseitegeschoben, weil die Behebung des Mangels einen dreistelligen Millionenbetrag gekostet hätte. Da hätten die Aktionäre an der Generalversammlung unangenehme Fragen gestellt, Bankanalysten dem CEO angerufen, die Medien den Gewinnrückgang beklagt. Die Aktionäre und ihre Vertreter erheben ihre Stimme ganz anders.

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Das ist ein globales Problem. Gibt es auch Beispiele für lokale Probleme?

Kashani: Schlechtes Marketing erleben wir auch im Kleinen: Kürzlich überlegte ich mir den Wechsel zu Swisscom als Gesamtanbieter und wollte mich informieren. Ich wurde mit der Marketing-Abteilung verbunden und freute mich schon, dass sie meine Bedürfnisse erfragen. Doch ich landete bei einem Call Center. «Wir freuen uns, dass Sie sich für uns entschieden haben», lautete die Begrüssung - gefolgt von den Fragen der Checkliste für Neukunden. «Push, push, push» fühlte ich den Verkaufsdruck - ehe ich mich rasch verabschiedete. Meine Hausbank reagierte nicht besser: Die Tochter brauchte für den Studienaufenthalt in den USA eine Finanzierungsgarantie. Die Summe war kleiner, als ich jedes Jahr an Zinsen für meine Hypothek bezahle. Kredit habe ich also offensichtlich bei der Bank. Doch die benötigte Bestätigung wollte der Sachbearbeiter nicht ausstellen. Da suche ich mir besser eine Bank, die meine Anliegen ernst nimmt.

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Sie beraten zumeist weltweit tätige Weltkonzerne. Die Chefin des kleinen Unternehmens oder der Metzger um die Ecke aber kennen ihre Kundschaft und brauchen kein strategisches Marketing?

Kashani: Ob es wirklich eine Frage der Grösse ist, wage ich als Berater von Weltkonzernen nicht zu sagen. Aber meist weiss die Person an der Spitze fast jedes Unternehmens am wenigsten über den Alltag auf den Absatzmärkten. Darum braucht es Strategic Marketing. Kommt dazu, dass bei kleinen Firmen sich der Lebenszyklus einer Idee ganz anders auswirkt: Erstens bringt erfahrungsgemäss nur eine von fünf Ideen Erfolg. Die andern scheitern, etwa weil die Umsetzung ungenügend ist, weil der Markt schlecht bearbeitet wird oder weil die Kundschaft keinen Nutzen erkennt. Zweitens braucht es nach dem Erfolg einer Idee als Neuheit zusätzlichen Schub, sonst sinkt der Umsatz wieder. Statt technologiegetrieben muss der Umsatz marktgetrieben werden. Beides verlangt nach ständiger strategischer Arbeit, eben Strategic Marketing in Action. So werden Unternehmen auch nicht Opfer eines Trends, sondern können ihn bearbeiten. Zudem müssen sie in der globalisierten Welt über ihren vertrauten Markt hinaus aktiv werden. Eine Firma, der das seit Jahren gelingt, ist für mich Logitech. Erst waren es Computermäuse - heute bietet sie rund um Elektronik und Telekommunikation Hilfsgeräte an. So behaupten sie sich gegen andere Technologieanbieter, aber auch die Konkurrenz der neuen Funktionalitäten im Mobiltelefon.

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Als Beispiel eines besonders «toughen» Marktes gilt der Detailhandel. Was ist denn so hart und umkämpft?

Kashani: Nicht nur in der Schweiz hat es immer weniger Detailhändler. Entsprechend gewinnen sie an Verhandlungsmacht gegenüber den Produzenten. Aber auch die Konsumenten wandeln sich. Sie wissen zu viel, sind selbstbewusster und auch skeptischer geworden. Wer direkt bezieht oder Private Labels kauft, zahlt meistens 15 bis 20% weniger. Die Markenhersteller müssen ihre höheren Preise zunehmend rechtfertigen und den Vorteil ihres Produktes deutlich zeigen. Aber auch im B2B-Geschäft honorieren die Einkäufer immer weniger den bekannten und etablierten Namen ihres Lieferanten.

Eine politische Frage: Wie steht es um den Brand Switzerland, den Ruf der Schweiz?

Kashani: Die Zeiten sind hart geworden. Die Schweizer Schlüsselattribute, etwa «Qualität zu höherem Preis», lassen sich schwieriger verkaufen. Oft fehlt die echte Sicht auf die Situation des Kunden. Ein eindrückliches Beispiel dafür sind Gepäckwagen am Flughafen, die erst nach dem Einstossen eines Zwei-Franken-Stücks freigegeben werden. Wer aus Brasilien oder den USA ankommt, hat kaum Schweizer Geld und ganz sicher keine Münzen bei sich. Da wurden Compliancy, unsere Verhaltensregel und der Betriebsablauf vor die Kundenorientierung gestellt. Aber auch bei den Banken leben viele nach dem Motto «Wir verwalten ihr Geld, also vertraut uns». Sicher bleibt die Schweiz für Vermögen ein äusserst sicherer Ort - und das ist ein Vorteil. Fällt das Bankgeheimnis ganz, müssen die Schweizer Banker Geld mit den richtigen Argumenten anziehen und nicht mit falschen. Sie müssen künftig härter arbeiten, so wie alle anderen auch. Allgemein gesagt ist Compliancy eine Frage der Unternehmenskultur. Das Problem teilen wir mit ganz Europa. Vielleicht vermag sich die Schweizer Wirtschaft aber da zu differenzieren und so aus ihrer Nicht-Mitgliedschaft bei der EU Chancen zu ziehen. Etwas Ähnliches hat sie schon einmal nach dem Zweiten Weltkrieg als unversehrtes Land geschafft. Ein Fazit ziehe ich als gebürtiger Iraner nach 31 Jahren in meiner neuen Heimat: Wir Schweizer müssen härter arbeiten. Das verdeutlicht China. Das Land nimmt sich schon heute vor, bei der Qualität das Niveau von Japan bald zu erreichen. Eigentlich sollten sich alle Jungen einige Monate in China aufhalten. Dort und anderswo arbeiten viele Menschen hart, um die Besten zu werden.

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Das bedeutet eine strategische Herausforderung für unser Land?

Kashani: Die Schweiz braucht wirklich Strategic Marketing: Welchen Weg wählen wir, was braucht unser Land, wo wollen wir investieren? Das sind einige der Kernfragen. Hier sollte die Regierung das Land wie eine Firma positionieren, dies in engem Austausch mit der schweizerischen und weltweiten Wirtschaftsgemeinschaft.

Positionieren erfordert Planung und Umsetzung, also eine gelenkte Entwicklung.

Kashani: Ich bin mir nicht sicher, ob eine völlig freie Entwicklung durch den liberalen Markt für ein kleines Land das Richtige ist. Ein Beispiel dafür ist die Umsetzung neuer Technologien. Die Schweiz liegt bei der Zahl der Patente pro Kopf immer in der Spitzengruppe. Doch die Umsetzung, der wirtschaftliche Durchbruch mit Erfindungen, lässt zu wünschen übrig. Entwicklungen sind unsere Stärke, aber oft gelingt es nicht, den Markterfolg bei uns zu behalten. Das könnte die Schweiz als Staat anpacken und gezielt Innovationen fördern und Start-ups unterstützen. Was da möglich ist, zeigen die vielen Jungunternehmen rund um die EPFL, die technische Hochschule in Lausanne.

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