Durch eine ungenügend umgesetzte Expansionsstrategie musste die Glarner Kantonalbank (GLKB) 2008 Wertberichtigungen von fast 100 Mio Fr. auf Geschäftskundenausleihungen vornehmen. Die Folge davon: Verunsicherte Kunden und Mitarbeitende, hoher Jahresverlust, knappe Eigenmittelsituation sowie erhöhte Überwachung durch den Bankrat und die Finanzmarktaufsicht.

Schnelles Handeln massgebend

Was tut ein neuer CEO in einer solchen Situation als Erstes? Hat er Zeit, sich die Dinge in Ruhe anzuschauen und den Mitarbeitenden, Kunden und Stakeholdern zuzuhören? Zeit war in diesem Falle wirklich Mangelware. Wichtig waren der Blick für das Wesentliche und eine klare Prioritätensetzung. Zentral waren für mich folgende Aspekte:

Sofortige personelle Mutationen: Die Verantwortlichen für die damalige Situation in Bankrat und der Geschäftsleitung mussten so rasch als möglich ausgewechselt werden. Nur neue, unbelastete Personen sind intern und extern vertrauenswürdig, können den Turnaround schaffen. Die neuen Führungskräfte mussten höchsten fachlichen und menschlichen Anforderungen genügen.

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Sofortige Anpassung der Strategie: Insbesondere die Risikopolitik musste geändert werden. Die Fehler der Vergangenheit durften unter keinen Umständen wiederholt werden. Das ungedeckte Ausleihungsvolumen wurde bewusst reduziert, was den Zinserfolg und damit die Ertragskraft der Bank kurzfristig stark schmälerte. Die Anpassung der Geschäftsstrategie zog viele Projekte nach sich, was die Ressourcen stark belastete.

Einrichtung einer Task-Force: Die Kräfte mussten sofort auf die wichtigsten und dringendsten Handlungsfelder konzentriert werden. Ein enger Führungs- und Reportingrhythmus wurde implementiert.

Sicherstellung einer sauberen Datenbasis: Das Risk Reporting und das Management Information System genügten den Anforderungen an eine moderne Bank nicht. Dieser Mangel war umgehend zu beheben, um die Führung der Bank sicherstellen zu können.

Kommunikation nach innen und aussen: Alle Direktbeteiligten müssen verstehen, was und vor allem weshalb etwas gemacht, geändert oder eben nicht mehr gemacht wird. Die ersten sechs Monate als CEO habe ich als eine Art «Wanderprediger» verbracht, um allen Interessengruppen unsere Aktivitäten und Ziele zu erklären. Viele Kunden, die Regierung, Landräte, der Bankrat, politische Parteien und die regionalen Medien wurden begrüsst. Zentral war jedoch die Information der eigenen Mitarbeitenden in Einzelgesprächen, an Round Tables sowie an Gesamtbankveranstaltungen oder durch Newsletter via E-Mail.

Stärkung der Eigenmittel: Aufgrund des absehbaren Jahresverlusts 2008 hatte die Finanzmarktaufsicht eine umgehende Stärkung der Eigenkapitalbasis gefordert, die der Landrat in Form einer Erhöhung des Dotationskapitals und die Bank selbst durch Zusicherung nachrangiger Darlehen von befreundeten Kantonalbanken bereitstellte. Damit gewann die GLKB den nötigen Handlungsspielraum rasch zurück.

Strategiewandel bringt Erfolge

Nach fast zwei Jahren im Amt sind erste positive Resultate sichtbar. Das Geschäftsvolumen und die Kunden konnten gehalten werden. Der Reingewinn 2009 belief sich auf 10 Mio Fr. (gegenüber einem Reinverlust von 57 Mio Fr. im Vorjahr). Es gibt dennoch viel zu tun, zumal das aktuelle Zins- und Konjunkturumfeld nach wie vor sehr herausfordernd ist. Zudem hat sich die Bank aufgrund der Bewältigung der hausgemachten Probleme 2009 stark mit sich selbst statt mit den eigenen Kunden und dem Markt beschäftigt.

Daher wird nun Phase zwei mit Beraterschulungen, spezifischen Produktepromotionen und einer Intensivierung der Markt- und Betreuungsaktivitäten gestartet. Bankrat, Geschäftsleitung und Mitarbeiter sind heute überzeugt davon, dass die Weichen korrekt gestellt sind und sich die GLKB sukzessive wieder in Richtung Prosperität und Solidität zum Wohle aller Interessengruppen entwickeln wird.