AFG litt letztes Jahr unter dem Einfluss der einbrechenden Bau- und Technologiemärkte. Wie hat sich das auf die Beschaffung ausgewirkt?

David Schertenleib: Wir haben den Einbruch 1 zu 1 miterlebt, indem auch das Einkaufsvolumen massiv eingebrochen ist.

Wie konnten Sie das Einkaufsvolumen so rasch reduzieren? Haben Sie denn keine bindenden Kontrakte mit Abnahmegarantien?

Schertenleib: Doch, wir haben Kontrakte. Bei diesen geht es aber nicht primär um Volumina, sondern um die Fixierung der Preise. Und selbstverständlich haben wir mittel- und langfristige Pläne zur Sicherung unserer Rohmaterialien. Wir konnten diese aber aufgrund unserer Vorhersagen rechtzeitig anpassen.

Was sind das für Prognose-Instrumente?

Schertenleib: Das sind Prognosen aus unseren Verkaufsabteilungen in den einzelnen Divisionen. Basis ist in aller Regel die Absatzplanung. Wenn diese zeigt, dass der Verkauf für die kommende Planungsperiode zurückgehen wird, wird weniger Rohmaterial geordert. Das haben wir im Einkauf letztes Jahr so durchgesetzt, also weniger bestellt und bei einzelnen Materialien die Läger reduziert, was sich wiederum positiv auf die Kapitalbindung ausgewirkt hat. So haben wir den Einbruch einigermassen abgefedert.

Was beschäftigt Sie derzeit am meisten?

Schertenleib: Der massive interne Nachholbedarf. Unsere Gruppe ist in den letzten Jahren stark und heterogen gewachsen. Das müssen wir jetzt auch in der Beschaffung zuerst einmal verdauen. Konsolidierung ist angesagt.

Konkret?

Schertenleib: Organisation, Strukturen und Ablaufprozesse vereinheitlichen und optimieren, besser mit den Divisionen abstimmen und das Lieferantenmanagementsystem umsetzen. Das wird dann das Fundament sein, um proaktiv auf Lieferanten zuzugehen und nicht mehr reagieren zu müssen.

AFG ist ein Mischkonzern. Haben Sie für jede der unterschiedlichen Divisionen eine eigene Beschaffungsstrategie oder stülpen Sie über alles die gleichen Vorgaben?

Schertenleib: Sowohl als auch. Wir durchleuchten derzeit die Warengruppenstruktur in den Divisionen. Diese haben für ihre konkreten Zuständigkeitsbereiche eine grosse Bedeutung. Darüber stülpen wir dann aber eine Konzernstruktur, mit der wir unternehmensweite Bündelungspotenziale identifizieren und realisieren wollen wie etwa für Stahl, Holz, Kunststoffe. Einen reinen Zentraleinkauf wird es aber nicht geben.

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Lassen sich unternehmensweite Bündelungspotenziale tatsächlich realisieren?

Schertenleib: Natürlich nicht überall. Wir definieren derzeit etwa zehn Warengruppen, die wir unternehmensweit beschaffen wollen.

AFG-Chef Edgar Oehler treibt die Bearbeitung neuer Märkte in Osteuropa, in Russland sowie im Nahen und Fernen Osten voran. Wie fangen Sie diese Expansionsstrategie seitens Beschaffung auf?

Schertenleib: Indem wir neue Beschaffungsländer definieren und damit voraussichtlich auch neue Lieferanten. Bisher haben wir pro Division eine Einkaufsorganisation als Sparte. Dazu kommt das Global Sourcing, das wir letzten November mit einer Stelle in China aufgezogen haben, weil wir dort auch präsent sind. Das Global Sourcing werden wir sicherlich noch weiter ausbauen. Ansatzpunkt hier sind Category Leiter, also Spezialisten, welche unsere Bedürfnisse wie auch «ihren» Beschaffungsmarkt bestens kennen, beispielsweise beim Stahl.

War das der Grund, dass Sie kürzlich ein Category Management eingeführt haben?

Schertenleib: Ja. Das war schlicht unabdingbar, denn damit kann Know-how optimal eingesetzt werden.

Bauen Sie die dezentral arbeitenden Einkaufsorganisationen weiter aus?

Schertenleib: Ja, das tun wir. Das hat mit dem lokalen Auf- und Ausbau von Verkaufsorganisationen in den Märkten zu tun. Oft können kurze Beschaffungswege matchentscheidend sein. Aber wie gesagt: Es gilt, darob nicht den Blick für die Gesamtgruppe zu verlieren.

Wie handhaben Sie die damit verbundenen Schnittstellenprobleme?

Schertenleib: Den Koordinationsaufwand versuchen wir mit Standardisierungsbemühungen weiter zu reduzieren. Durch die Heterogenität unserer Gruppe lässt sich aber nicht alles vereinheitlichen - wir müssen damit leben, dass nicht alles bündelbar ist. Wir werden aber durch ein konzernweites Materialgruppenmanagement die Warengruppen so definieren, dass sie auf Stufe Konzern, Division oder Business Unit gebündelt werden.

Wie sieht die AFG-Procurement-Strategie eigentlich aus?

Schertenleib: Wir sind derzeit an der Neuausrichtung und damit am Koordinieren einer divisions- und konzernweiten Procurement-Strategie. Damit wollen wir eine nachhaltige Reduktion des Materialaufwandes erzielen bei gleichzeitiger Gewährleistung der Versorgungssicherheit. Auch sollen Lieferanten proaktiv mit einbezogen und gesteuert werden. Und - ganz wichtig - wir wollen inskünftig frühzeitig in interne Entwicklungsprozesse mit einbezogen werden.

Was bringt das?

Schertenleib: Das bringt viel. Entwicklungs- oder Projektverantwortliche werden zusätzlich zum bisherigen Investitionsantrag Anforderungsprofile zum Beispiel für eine neue Maschine einreichen, dazu Vorschläge für mögliche Lieferanten. Dann übernimmt ein Beschaffungsprofi die Einkaufsverhandlung. Dieser kennt sich nämlich besser aus bezüglich Bestellabwicklung, Zahlungsmodalitäten und Lieferbedingungen - und kann als «Aussenstehender» oft auch neue Aspekte einbringen.

Bei Ihrem früheren Arbeitgeber, der Air-Liquide-Gruppe, hatten Sie ein E-Procurement aufgebaut. Jetzt haben Sie auch erste Schritte dazu bei AFG eingeleitet. Wie weit sind Sie gekommen?

Schertenleib: Da stehen wir erst am Anfang. Ziel ist, dass dereinst 30% der Bestellabwicklung über ein elektronisches Tool abgewickelt werden.

Wo liegt der erste Meilenstein?

Schertenleib: Im nächsten Jahr. Dann wollen wir mit einem Projekt loslegen. Zuerst müssen wir noch eine Standardstruktur aus verschiedenen IT-Systemen erarbeiten, was nicht ganz einfach ist.

Ich gehe davon aus, dass auch Lieferanten eingebunden werden?

Schertenleib: Das ist so. Schliesslich müssen wir Medienbrüche verhindern.

Wer mit Ihnen ins Geschäft kommen will, muss also IT-mässig AFG-kompatibel sein.

Schertenleib: Ab einem gewissen Bestellvolumen und einer gewissen Bestellkadenz ist das unumgänglich. Wir haben aber noch nichts Definitives entschieden. So weit sind wir noch nicht. Ich muss auch sagen, dass wir viele aktive Lieferanten haben, die konstant daran arbeiten und uns sogar Vorschläge unterbreiten.

Streben Sie mit Zulieferern längerfristige Verträge an oder setzen Sie mehr auf Flexibilität?

Schertenleib: Das hängt stark vom Produkt ab. Wie wichtig ist es für uns? Ist es ersetzbar? Gibt es nur eine oder mehrere Bezugsquellen? Entsprechend passen wir unsere Beziehung an. Stoffe und Märkte ändern sich, sodass auch wir uns anpassen müssen - auch in Bezug auf Lieferanten. So stellen wir uns Fragen, was das Beste für uns ist pro Division oder Produkt: Singlesourcing oder Dual- respektive Multisourcing.

Geschieht das im Rahmen der Anpassung Ihrer Beschaffungsstrategie?

Schertenleib: Ja. Es geht um die Bedeutung einzelner Rohstoffe für uns, die benötigten Volumina und die Anzahl Lieferanten. Wenn wir den idealen Mix finden, sparen wir enorm Ressourcen.

Sie werden also auch die Preise drücken.

Schertenleib: Preise sind selbstverständlich immer ein Thema. Aber nicht ausschliesslich. Auch wenn wir heute vielfach in Käufermärkten leben, hilft es nicht viel, wenn unsere Lieferanten nichts mehr zum Leben haben und aus dem Markt ausscheiden. Gescheiter ist es in solchen Fällen, wenn wir uns fragen, ob beispielsweise eine gewisse Stahldicke nötig ist oder ob es auch weniger sein kann.

Wie sieht der Zeitplan für die neue Strategie aus?

Schertenleib: Diesen Sommer starten wir mit einzelnen Projekten aus der Rahmenstrategie und gehen dann pragmatisch voran.