Auf das Fotoshooting hätte er gern verzichtet: Martin Senn, seit Januar 2010 Chef der Zurich Financial Services (ZFS), mag weder Blitz- noch Rampenlicht, und er mag auch keine Inszenierungen. Aber er macht brav mit, steigt die Treppe hoch, stellt sich hinter einen Stuhl, vor eine Balustrade. Als der Fotograf dann will, dass er sich mit dem Rücken gegen die Wand lehnt, weigert er sich. «Ich würde das auch sonst nie tun», sagt er, «das weiss jeder, der mich kennt.»

Wer ihn kennt, beschreibt den 54-Jährigen tatsächlich als das Gegenteil eines Showmans, als bodenständig, leise, unauffällig. Innerhalb der Finanzindustrie kennen ihn viele, ausserhalb aber ist der «Zürich»-Chef kaum jemandem ein Begriff. Ein Unbekannter.

Dafür gibt es mehrere Gründe. Einmal ist der Versicherungskonzern auf Kurs. Auch Senns letztjähriges Gehalt von 6,6 Millionen Franken hat ihn nicht in die Schlagzeilen gebracht. Zudem gab er praktisch keine Interviews, und wenn doch, dann in Fachblättern. Damit machte er nach aussen hin wie gegen innen klar, wo seine Prioritäten sind. Er habe sich vor allem auf Mitarbeiter, Kunden und Investoren konzentriert, sagt er, «und versucht, allen zu zeigen, wo wir stehen und wohin wir wollen».

Das Gespräch findet – Senn-like – nicht in seinem imposanten Chefbüro mit freiem Blick auf den Zürichsee statt, sondern in einem 08/15-Besprechungsraum mit Spannteppich, Nespresso-Maschine, Werbeplakaten und Blick in einen schattigen Innenhof. Auf die Frage, welche Note er seinen ersten fünfzehn Monaten im Amt geben würde, sagt er spontan: «Eine Fünf. 2010 war ein gutes Jahr, aber kein exzellentes.»

Senns Urteil zur «Zürich» ist ambivalent: Einerseits sei der Konzern «strategisch sehr gut unterwegs», andererseits «haben wir in der Mitarbeiterführung und an der Kundenfront noch Potenzial.» Ohne Ambivalenz konkretisiert er, was er mit den 60 000 Mitarbeitern erreichen will: «Die ‹Zürich› soll die beste Versicherungsgesellschaft der Welt werden.» Das ist neu. Bislang war in den Strategiepapieren stets die Rede von einem Platz unter den Top vier. «Jetzt wollen wir nicht nur in der Champions League spielen, sondern sie auch gewinnen.»

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Schicksalsschläge. Nicht die Grösste, sondern die Beste soll die «Zürich» werden. Die Benchmarks heissen Total Shareholder Return («da sind wir bereits unter den Besten»), Kundenzufriedenheit («je nach Markt gibt es Potenzial») und Mitarbeiter («da müssen wir mehr machen»). Senn will nicht einfach mit der weiteren Verbesserung von Kennzahlen glänzen, sondern tiefer schürfen. «Wir müssen uns verändern» sagt er. Fabrizio Croce, Leiter Versicherungsanalyse bei Kepler Capital Markets, lobt: «Die ‹Zürich› hat das beste Management unter den grossen europäischen Erstversicherern.»

Senn wollte es schon in der Schulzeit weit bringen. Er sei schon als Teenager zielstrebig gewesen, erinnert er sich – dazu geworden allerdings von einem Moment auf den andern: Als er fünfzehn Jahre alt war, starb seine jüngste Schwester bei einem Unfall. Ein Jahr darauf sein Vater. Senn war auf einmal mit seiner Mutter und zwei älteren Schwestern allein. «Das hat mich stark geprägt», sagt er, «ich wurde von einem mittelmässigen bis schlechten Schüler zum Klassenbesten.»

Trotzdem ist er kein Senkrechtstarter, sondern einer, der sich hochgearbeitet hat. Weil er schon früh auf eigenen Beinen stehen musste, kam ein Studium für ihn nicht in Frage. Angefangen hat er als Lehrling beim damaligen Bankverein, wo er 18 «echte Lernjahre» (Senn) lang geblieben ist, «mit dem Privileg, dass man mich alle paar Jahre wegbefördert hat, in neue Herausforderungen und neue Länder». Seine Stationen waren Basel, New York, Hongkong, Singapur und Tokio, seine Funktionen Treasurer für Hongkong, Treasurer für Asien und den ganzen pazifischen Raum, Chef Bankverein Japan.

1994 wollte er in die Schweiz zurück. «Ich habe das von meinen beruflichen Möglichkeiten abhängig gemacht», sagt er. Den besten Job offerierte ihm die Credit Suisse. Er wurde Treasurer für Europa, landete dann aber bald wieder in Tokio, diesmal mit dem Auftrag, die dortige Tochter, welche die Bankenlizenz verloren hatte, wieder auf Kurs zu bringen. Senn schaffte den Turnaround, Rolf Dörig, damals Chairman Schweiz der Credit Suisse, bot ihm die Position als Leiter Trading and Investment Services und Geschäftsleitungsmitglied an.

Wie immer, wenn sich die Chance bot, packte Senn sie. Dieses Mal aber wurde er nicht glücklich: Ende Februar 2002 verliess er abrupt die Bank. In einem Interview sagte Senn später, warum: «Obschon die Neuausrichtung der CSG richtig ist, hat bei mir die letzte Überzeugung gefehlt.» Er wollte sich mit zwei Kollegen selbständig machen, liess das Vorhaben dann aber sausen für einen neuen Job. Denn wenig später brauchte Dörig einen wie Senn. Dörig war inzwischen CEO der Swiss Life, die damals Rentenanstalt hiess und ein Sanierungsfall war. Senn kam, diesmal als Chief Investment Officer, und blieb für knapp drei Jahre.

Schon hier wurde eine seiner hervorstechendsten Eigenschaften deutlich: Senn ist einer, der weniger das Geschäft managt, sondern die Menschen. In die Verästelungen seiner Verantwortungsbereiche windet er sich nicht hinein. «Senn redet lieber mit den Leuten», sagt ein Mitstreiter. Bereits als Anlagechef bei der Swiss Life hatte er seinen Geschäftsbereich auf Michael Bernegger, zuständig für Anlagen, und Operations-Leiter Stephan Heitz aufgeteilt: «Diese beiden hat er geführt, nicht die Prozesse und die weiteren Teams», sagt einer, der damals dabei war. Senn ist, positiv formuliert, das Gegenteil eines Detailfanatikers oder Pedanten. «Ich muss aber», sagt er, «die richtigen Fragen stellen können.»

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Schiros Erbe. Nach drei Jahren wechselte Senn zur «Zürich», in der gleichen Funktion, aber in neuen Sphären: Senn verwaltete Versicherungsgelder in der Höhe von rund 174 Milliarden Dollar. Und zwar so geschickt, dass die «Zürich» von der Finanzkrise kaum tangiert worden ist. Nicht zuletzt deshalb war er 2009 zu den Kronfavoriten für die Nachfolge von James Schiro aufgestiegen.

Damit hat Senn ein leichtes und zugleich schweres Erbe angetreten. Der Amerikaner Schiro war 2002 als Turnaround-Manager angetreten, um den Versicherungskonzern, der wegen der aggressiven Expansionsstrategie seines Vorgängers Rolf Hüppi ins Wanken geraten war, wieder zu stabilisieren. 2006 hatte Schiro die Aufgabe erfüllt, trat im Gegensatz zu anderen Turnaround-Managern, die kommen, restrukturieren und dann weiterziehen, aber nicht ab, sondern blieb. Und mit ihm die Strukturen, die er zwecks Turnaround geschaffen hatte. «Entscheide und Kontrollen wurden logischerweise alle zentralisiert», erklärt Senn. Damit das Management ständig vollen Einblick in alle Finanzströme hat. Dazu habe Schiro, wie ein Insider berichtet, die Konzernzentrale personell aufgebläht und insbesondere mit vielen Expats aus Schiros Heimat USA bestückt, die oft mit Familie kamen und entsprechend teuer sind. Ohnehin gelte er punkto Arbeitsweise als das Gegenteil von Senn: «Schiro kommunizierte eher weniger mit den Menschen, sondern mit Zahlen und Prozessen.»

«Tolle Leute, aber furchtbare Bürokratie», bestätigt einer, der lange Zeit bei der «Zürich» im Kader war, «selbst als Führungsmann hatte man zum Teil vier Berichtswege, den direkten, zum Regionalchef, zum Marketing und zum Underwriting, und alle reden mit.» Das Gute daran: Das Management hat Ein- und Durchblick. «Unangenehme, gar existenzgefährdende Entwicklungen im Konzern, die uns in der Konzernleitung überraschen würden, halte ich für praktisch ausgeschlossen», sagt Senn. Die Kehrseite: Die Bürokratie erstickt eigenständiges, unternehmerisches Denken und erzieht Mitarbeiter zu Politikern, die erst ihren Job absichern, sich ständig nach links und rechts absichern, bevor sie sich um die eigentliche Arbeit kümmern. Diese Attitüde schleift auch gute Leute über die Zeit ab.

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Das Organisationsdickicht zeigt sich exemplarisch an der Schweizer Ländergesellschaft des Grosskonzerns: Neben Schweiz-Chef Thomas Buberl gibt es einen zweiten CEO, Yvonne Lang Ketterer, zuständig für die Lebensversicherungen. Unterstützungsfunktionen wie etwa Vertrieb arbeiten ihr zwar auch zu, berichten aber alle an Buberl. Die Begründung für die Doppelführung: Es gebe schliesslich auch zwei Geschäftsbereiche. Worauf es ankomme, sei die Harmonisierung der Ziele. Allerdings: Im Lebengeschäft ist die «Zürich» in der Schweiz ein kleiner Fisch ohne grosse Möglichkeiten. «Substanz, IT, Produktabteilung – denen fehlt praktisch alles», lästert ein Wettbewerber. Nicht einmal eine eigene Bilanz werde erstellt. Die Folge: mangelndes Kostenbewusstsein. Bisweilen, so ein Insider, habe das Lebengeschäft aus der Sachversicherung quersubventioniert werden müssen.
 

Das grosse Schweigen. Der Sachbereich läuft bestens. 2010 glänzte ZFS Schweiz mit einer Schaden-Kosten-Quote von 83,3 Prozent, einem Spitzenwert. Dass der junge Schweiz-Chef Thomas Buberl als Ziel ausgerufen hat, bis 2013 «die Nummer eins» im Markt zu sein, wirft ihm bis jetzt niemand laut vor – zu lange ist es noch bis dahin. Hinter vorgehaltener Hand wird aber bereits gemunkelt, Buberl habe den Mund zu voll genommen: Zu schlagen gilt es Marktführer Axa, die 2009 einen Marktanteil von 17,9 Prozent aufwies, während ZFS auf 14,9 Prozent kam. Drei Prozentpunkte gegen die aggressiv expandierende Axa aufzuholen, ist ein strammes Ziel.

Senn bekommt davon nicht viel mit. Das Schweiz-Geschäft interessiert ihn auch nicht speziell, schliesslich sei er Konzern- und nicht Schweiz-Chef.

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Dass die «Zürich» der Schweiz etwas entrückt ist, zeigt sich auch an ihrer derzeitigen öffentlichen Wirkung: Es gibt praktisch keine. Die Grossversicherungen in Zürich inklusive Winterthur, früher eine Machtbastion und starke Stimme des Finanzplatzes, sind verstummt. Verglichen mit den Grossbanken, erscheinen Swiss Re und «Zürich», als ob sie sich totstellten. Bei Swiss Re ist es verständlich: Die Rückversicherung hat mit ihren Investment-Banking-Abenteuern und der Demütigung, sich vom Investor Warren Buffett retten lassen zu müssen, viel von ihrem Stabilitätsnimbus und damit ihrer Swissness eingebüsst.

Dass aber auch die «Zürich» zum Branchenthema Nummer eins, dem Solvenztest SST, schweigt, sorgt dafür, dass kleinere Versicherer die Fäuste im Sack ballen – sie sehen der Umsetzung der harten Schweizer Regelung bang entgegen. Martin Senn dagegen sagt entspannt, die «Zürich» stehe «in den Grundzügen voll hinter dem SST». Damit sage er allerdings nicht, er sei «nicht einverstanden mit dem, was andere am SST kritisieren». Ja, was denn nun?

Senn kalkuliert: Öffentliche Kritik am Regulierer «schadet der internationalen Wahrnehmung der Schweiz», rechtfertigt er sich, und bringe das «weltweite Vertrauen in unsere Stabilität» in Gefahr. Zumal «auch die Regulierer international vernetzt sind». Darin liegt die doppelte Erklärung für das Schweigen der «Zürich»: Erstens will Senn es sich als Boss einer weltweit operierenden Gruppe nicht mit den Kollegen der Finma in anderen Ländern verderben. Und zweitens ist die Schweiz für die «Zürich» punkto Geschäftsvolumen heute eine vernachlässigbare Grösse im Konzern. Zürich ist für die «Zürich» nur noch Name und Standort – keine Verpflichtung mehr.

Entschlackungskur. Immerhin, was Senn auf seiner Agenda hat, wird früher oder später auf das Schweizer Geschäft durchschlagen: «Eines meiner grossen Ziele heisst: weniger Bürokratie», sagt Senn. Er verspricht: Künftig werde im Normalfall jeder Mitarbeiter nur noch an einen Chef rapportieren, in Ausnahmefällen an maximal zwei. Das bedeutet einen Strukturwandel. Senn kennt das seit seiner Zeit als Stift. Bei Bankverein und CS war er mehr oder weniger dauernd mit Ausnahmesituationen beschäftigt: entweder mit dem Aufbau von neuen Divisionen – oder mit Krisenbewältigung.

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Auf Stufe Konzern ist bei der «Zürich» der Wandel im Sachversicherungsgeschäft bereits vollzogen: In der Konzernleitung sitzt für diesen Geschäftszweig nur noch der in der Branche geschätzte Mario Greco, davor waren zusätzlich mehrere Regionalbosse dabei. In der erweiterten Konzernleitung sassen früher zwei Regionalleiter Sachversicherung für Westeuropa und Rest-Europa. Beide berichteten an den globalen Sach-Chef, aber auch an den CEO direkt – Schiro hatte bereits in der engsten Führungsspitze eine Matrix-Organisation eingerichtet. Senn hat das entschlackt.

Indes: Die «Zürich» hat seit Senns Amtsübernahme eine ganze Reihe an Managern verloren, die nun bei der Konkurrenz Spitzenpositionen besetzen. Der Finanzchef wie auch der Leiter des Marktes Schweiz bei Swiss Life, Thomas Buess und Ivo Furrer, sind Ex-«Zürich»-Manager. Und Markus Hongler ist als neuer Konzernleiter der Mobiliar zu einem der wichtigsten Gegenspieler geworden: Axa Winterthur schafft zwar mehr Volumenwachstum, setzt dabei aber vor allem auf günstige Preise bei klassischen Einsteigerversicherungen etwa fürs Auto. Die «Zürich» will die Preisschlacht nicht mitmachen, sondern sich über Service und Kundennähe profilieren – und muss damit vor allem die Mobiliar mit ihrem ausgefeilten Betreuungskonzept ausstechen, die nun einen früheren «Zürich»-Mann zum Chef hat.

Dafür sind zwei andere ZFS-Spitzenmanager, von denen alle Welt erwartet hatte, dass sie den Konzern verlassen würden, immer noch da: Finanzchef Dieter Wemmer und Chief Risk Officer Axel Lehmann. Sie beide aspirierten auf den CEO-Posten. Liegt es an mangelnden Alternativen, dass sie noch bei ZFS sind? Oder an Senn, der als Talent im Umgang mit Menschen gilt? «Klar ist es eine Herausforderung, mit so einem Führungswechsel umzugehen, für die Peers wie für mich», weicht Senn aus und lenkt auf sich: «In meiner Position besteht die Gefahr, dass man sich abschottet», sagt er, «und einem niemand mehr sagt, was man nicht hören will.» Davor graut ihm. Deshalb lädt er, Oberstleutnant im Militär, nach Veränderungen wie der Reorganisation im Sachgeschäft «zur Manöverkritik» ein. Ein Novum bei der «Zürich» und zunächst in Senns unmittelbarer Entourage eingeführt. Solche Debriefings sollen konzernweit Standard werden.

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Als Chef einer Versicherung kann Senn vieles steuern – vieles aber auch nicht. Erdbeben in Haiti, Explosion der Ölbohrplattform Deepwater Horizon im Golf von Mexiko, Jahrhundertflut in Pakistan: Katastrophen haben 2010 bei der «Zürich» 600 Millionen Dollar mehr Schäden verursacht als im Vorjahr. Andere «unvorhergesehene Ereignisse» – vor allem juristischer Natur – schmolzen nochmals «ein paar hundert Millionen Dollar» (Senn) Gewinn weg. An seiner ersten Bilanzpressekonferenz verkündete Senn keine Rekorde, sondern einen Gewinnrückgang um 13 Prozent.

Verglichen mit der Konkurrenz, hat die «Zürich» aber gut abgeschnitten, und Senn ist zufrieden. Die Aktionäre sind es auch. Trotz Gewinnrückgang ist ihre Dividende um sechs Prozent auf 17 Franken gestiegen. Das ist Logik à la «Zürich»: «Der Grossteil der Aktionäre sind uns treu, weil sie die hohe Dividende haben», sagt Senn. Kein Konzern im SMI zahlt eine höhere Dividende und auch international kaum einer. Das ist seit Jahren so und soll auch so bleiben. «Eine Gesellschaft, die explizit Wert generiert und hohe Dividenden zahlt wie wir, kann nicht einfach wechseln und voll auf Wachstum gehen», sagt Senn. Denn im Versicherungsgeschäft dauert es sehr lange, bis sich Anfangsinvestitionen rechnen.

Anders gesagt: Wachstum kostet Kapital. Das schmälert die Renditen. Und das will Senn nicht. Auch seine Vorgesetzten im Verwaltungsrat, Präsident Manfred Gentz und dessen Vize Josef Ackermann, stützen diese Strategie. Also geht Senn nicht voll, aber immerhin entschlossen in Richtung Wachstum: etwa mit dem Deal, den er mit dem spanischen Banco Santander im Februar besiegelt hat. Für 1,7 Milliarden Dollar ist die ZFS nun zu 51 Prozent am Versicherungsgeschäft von Santander in Südamerika beteiligt. Die Region mit Hunderten Millionen Einwohnern, viele unterversichert, ist ein vielversprechender Markt. Die Türen von 5600 Santander-Niederlassungen stehen der «Zürich» nun offen.

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Damit gilt die «Zürich» dort als «vergleichsweise gut aufgestellt», sagt Fabrizio Croce von Kepler. Dennoch bleiben die Emerging Markets eine Baustelle, auch für die Konkurrenz. Zwar schottet China seinen Markt protektionistisch ab, aber trotzdem hätten alle westlichen Grossversicherer, inklusive der «Zürich», den Einstieg in Asien weitgehend verschlafen. Nur die Allianz in Indien gilt als halbwegs gut aufgestellt.

Klumpenrisiko. Zudem hat die «Zürich», so global präsent sie ist, ein schon fast traditionelles Problem der regionalen Aufteilung – ein Klumpenrisiko: «Zwei Drittel ihres Geschäftsportfolios sind Grossbritannien- und USA-exponiert – man kann sich fragen, ob Kunden in Ländern mit hoher Verschuldung nicht andere Sorgen haben, als eine neue Lebensversicherung abzuschliessen», warnt Croce. Senn bestätigt: «In den USA haben wir in den Bereichen Sachversicherungen und Farmers wegen der Krise eine Million weniger Kunden.» Ähnliches gilt für weitere grosse Märkte der «Zürich» wie Spanien, wo Probleme am Immobilienmarkt bestehen: Wer Wertverluste auf seinen Häusern erleidet, so Croce, «dürfte kaum Geld für neue oder zusätzliche Versicherungen übrig haben».

Baustellen hat Senn also genügend – trotz der guten Verfassung der «Zürich». Hinzu kommt die neue Aufgabe als CEO: Hinter ihm liegt ein Jahr voller Premieren. Da waren die erste Generalversammlung, der erste Quartalsbericht, der erste Jahresabschluss. Eine Mitarbeiterin sagt, Senn habe ein Jahr lang nur gearbeitet. «Stimmt, alles andere habe ich vernachlässigt», gibt er zu. Alles andere, das sind seine koreanische Frau, eine frühere Meistergeigerin, mit der er seit 25 Jahren verheiratet ist, die beiden erst unlängst erwachsen gewordenen Kinder – und die Freunde, mit denen er Velo fährt, wandert, golft, Konzerte besucht und diniert: «Das werde ich langsam, aber sicher wieder aufbauen.» Nicht weil er weniger zu tun hätte, sich unausgefüllt fühlte oder weil er es jetzt bräuchte – sondern für später: «Denn was bleibt einem am Ende der Karriere?», fragt Senn und antwortet gleich selbst: «Familie und Freunde.»

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