Als Martin Senn, CEO der Zurich ­Insurance Group, noch Investmentchef war, hängte er einmal eine Weltkarte an die Wand und steckte für jeden seiner Mitarbeiter eine Nadel. In seinem Team von 50 Leuten seien Ver­treter von 28 Nationen gewesen, erzählt der Schweizer: «Diese Vielfalt an Menschen – das macht mir Freude.»

Für den Chef des grössten Schweizer Versicherungsunternehmens, der in ­seiner Karriere unter anderem in Hongkong, New York, Singapur und Tokio ­gearbeitet hat und dessen Gattin aus Korea stammt, ist das Spielfeld die grosse weite Welt – «es gibt kein Versicherungsunternehmen auf der Welt, das der­massen global ist wie wir», sagt Senn.

Doch die Führungskultur spiegelt das nur bedingt. Heute ist die «Zürich» immer noch vor allem ein bis ins Mark amerikanisierter Konzern. Dies ist die Hinter­lassenschaft von Senns Vorgänger, dem Amerikaner James Schiro, Chef bis 2010, der den Konzern nach dem Beinahekollaps von 2002 sanierte und neu ausrichtete. Mit einer kleinen, verschworenen Truppe von Landsleuten, intern «Schiro-Boys» genannt, führte er den Konzern mit harter Hand – autoritär, ­extrem zentralisiert und vom Verwaltungsrat an der losen Leine gehalten. Ein Gegengewicht zum mächtigen CEO gab es nicht: Die Präsidenten aus Schiros Amtszeit – zunächst der Holländer Lodewijk van Wachem, dann der Deutsche Manfred Gentz – wirkten im Teilzeit­verhältnis und waren nur selten im Büro anzutreffen. Der Verwaltungsrat fiel ­vornehmlich dadurch auf, dass er brav abnickte, was der CEO vorgab.

Traditionelle Geschäft ist Trumpf

Bis heute sind die USA der dominierende Faktor im Konzern. Die «Zürich» beschäftigt 60 000 Mitarbeiter in 170 ­Ländern, doch mehr als die Hälfte – 33 000 – stammt aus den USA. In der elfköpfigen Konzernleitung dominieren die Angelsachsen, vier haben einen amerikanischen, zwei einen britischen Pass. Alle drei ­zentralen Geschäftseinheiten – das ­Sachversicherungs-Business, das Leben-Geschäft und die US-Tochter Farmers – werden von Amerikanern geleitet. Dieses Bild zieht sich durch bis in die zweite und dritte Kaderstufe. Längst ist Englisch Amtssprache im Konzern, das gilt auch für den Mailverkehr.

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Doch einer der erfolgreichsten Teile im Konzernverbund – im Moment sogar der profitabelste – ist das traditionelle Schweizer Geschäft. Das Business im Heimatland konnte im ­abgelaufenen Geschäftsjahr nochmals deutlich zulegen. 2012 erwirtschaftete die Schweiz rund ein Viertel des Gruppenbetriebsgewinns – mit nur 5200 Mitarbeitern, also weniger als zehn Prozent der Gesamtbelegschaft. Im Sach- und Haftpflicht­geschäft hat die Schweizer Sparte einen ­Anteil am Gruppenprämienvolumen von 7 Prozent, steuert aber 34 Prozent aller Gewinne bei. Mit trendigen Produkten wie einer Hochzeits­versicherung agil unterwegs (siehe «Innovativ»), soll der Bereich dem Schweizer Marktleader Axa Winterthur gezielt Marktanteile streitig machen. «Die Schweiz ist ein profitabler und guter Markt. Wir wollen wachsen und unseren Auftritt verstärken», treibt Senn seine Leute an.

Weite Wege 

Doch der Schweizer Teil scheint dem Konzern räumlich wie mental entrückt. Die Schweiz-Zentrale in Oerlikon, ein Bürobau in Flughafennähe, und der edle Steinbau des Hauptsitzes am Zürichsee sind unterschiedliche Welten. Nicht nur im Kopf sind die Wege weit. Ob er ­Präsident Josef Ackermann schon getroffen habe, fragte die «SonntagsZeitung» Schweiz-Chef Joachim Masur kürzlich. «Bisher nicht. Aber ich hoffe, dass er uns bald ­besuchen kommt.»

Viele Mitarbeiter in der Schweiz hatten gehofft, dass mit Senn generell mehr Swissness einfliessen würde. Doch der Elan der Ent-Amerikanisierung ist kurz nach dem Auszug Schiros und seiner engsten Vertrauten wie Chief Administrator Richard Kearns verpufft. Die jüngste Ernennung in die Konzernleitung – der Amerikaner ­Michael Kerner übersprang eine Führungsstufe und wurde an die Spitze des Bereichs General Insurance berufen – zeigt die nach wie vor starke Stellung der Amerikaner. Auch die US-Kollegen an der Spitze der drei Kerneinheiten wurden von Senn bestimmt.

Derweil fällt unter Senn eine hohe Fluktuation unter starken Schlüsselfiguren auf. Ex-Schweiz-Chef Thomas Buberl wechselte Anfang 2012 zu Axa Deutschland, Mario Greco, Chef General Insurance, zog es Mitte 2012 zur Generali Group, Ex-Finanzchef Dieter Wemmer ist heute bei der Allianz. Versuche im VR, die Macht der US-Boys zu begrenzen, gab es nur vereinzelt, und sie blieben wirkungslos. Als der für die Nachfolge von van Wachem gesetzte Ex-UBS-Investmentchef Markus Granziol 2004 eine stärkere Rolle des Präsidenten geltend machen wollte, wurde er auf Drängen von Schiro ausgebremst – Granziol verliess darauf den Verwaltungsrat der ­«Zürich».

Neuer Markenauftritt 

Eine offene Diskussion über strategische Dispositionen habe es im Verwaltungsrat damals nicht gegeben, gewisse Themen seien fast tabu ­gewesen, erinnert sich Granziol. Etwa der Ausstieg aus dem Business in den USA, wo lange ein Grossteil der Risiken der frühen Sanierungsphase schlummerte. Klar ist: Ein reduziertes US-Business hätte die Legitimation der US-Führung unterminiert, was kaum im Interesse von Schiro gewesen sein kann.

Auch Senn verspürte wenig Handlungsbedarf. Viele hätten ihm nach ­seiner Amtsübernahme 2010 geraten, die Swissness mehr zu betonen, doch da sei er etwas zurückhaltend: «Wir sind keine Schweizer Firma. Wir sind eine globale Firma mit Schweizer Wurzeln. Der Schweizer Markt ist wichtig, doch andere Märkte sind es auch», betont er. Neue Hoffnung erweckt bei vielen Mitarbeitern die jüngst erfolgte Wahl der Schweizerin Isabelle Welton zur globalen Marketingchefin. Sie rapportiert ­an die amerikanische Stabschefin Ann Haugh.

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Welton, zuletzt Schweiz-Chefin von IBM, gilt als Frau mit Durchsetzungskraft. Aus ihrem Umfeld verlautet, sie hege viel Sympathie für eine multi­kulturelle ­Firmenkultur, wie sie etwa der Schweizer Nahrungsmittelkonzern Nestlé vorlebt. Sie ist in der Schweiz gut verankert, hat an der Uni Zürich studiert und ist im Verwaltungsrat des Industrie­unternehmens Georg Fischer.

Fokus auf Schwellenländern geschärft

Eine der Kernaufgaben von Welton ist, den globalen Marktauftritt der «Zürich» neu zu positionieren. Der alte Slogan des weltweiten Auftritts, «Because change happenz», steht zur Debatte. Wie der neue Markenauftritt lauten wird, will Senn noch nicht verraten, eine wichtige Botschaft werde aber die Zuverlässigkeit sein – «deliver when it matters», sei sein Credo im Umgang mit den Kunden. ­Zuverlässigkeit sei ein typischer Schweizer Wert, das könne die «Zürich» daher gut vermitteln: «Swissness hat in der Welt einen ausgezeichneten Ruf», so Senn.

Dennoch dürften sich die Hoffnungen der Schweizer Fraktion, der 140 Jahre alte Konzern werde verstärkt zurück zu den Wurzeln gehen, nur bedingt erfüllen. Seit 2010 an der Spitze der «Zürich», hat Senn den Konzern gezielt weiter internationalisiert und Wachstums­initiativen in Schwellenländern wie ­Brasilien, Malaysia oder China forciert. Noch ist diese breitere Internationalisierung in der Führung des Konzerns kaum angekommen – Vertreter aus Schwellen­ländern sind rar. Im 130-köpfigen Leadership-Team, dem Topkader des Konzerns, stammen beispielsweise nur acht ­Vertreter aus Latein­amerika. Immerhin – 2011 waren es erst zwei.

Abgrenzungsbedarf 

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Will Senn auch in der Firmenkultur stärker eigene Zeichen setzen, wird er sich noch klarer von der Ära Schiro ­abgrenzen müssen. Das Problem dabei: Schiros Erfolgsausweis als Sanierer ist unbestritten, gilt er doch als Retter des von Vorgänger Rolf Hüppi in dessen grenzenlosem Expansionshunger nach der Jahrtausendwende fast an die Wand gefahrenen Konzerns. Senn verteidigt denn auch Schiros Führungskultur: Die Erfordernisse der Sanierung hätten einen dirigistischen Führungsstil und eine starke Zentralisierung zu jenem Zeitpunkt nötig gemacht. Er selber stehe für mehr Öffnung ein: «In der Zwischenzeit sind wir in eine neue Phase eingetreten, in der wir nach dem erfolgreichen Turnaround wieder wachsen.»

Den Weg finden muss Senn zusammen mit einer neuen Figur im Gefüge – dem machtbewussten ­Präsidenten Josef Ackermann, der nach 15 Jahren an der Spitze der Deutschen Bank per Frühling 2012 ins Präsidium der ­«Zürich» gewechselt hat. So kann Ackermann einerseits als Stütze für den Neuaufbruch wirken, andererseits ist er aber auch ein Gegenpart zu dem unter Schiro etablierten ­Anspruch des CEO auf Allmacht.

Mit Ackermann ist eine neue Führungskultur bei der «Zürich» eingezogen. Symbolisch manifestierte sich dies in einer Episode um das Präsidentenbüro. Gentz weilte in der Regel nur einen Tag pro Woche in Zürich. Von seinem Büro am Hauptsitz am Zürcher Mythenquai blickte er auf graue Häuserfassaden. Ackermann indes wünschte ein Büro mit Seesicht. Mehrere Mitarbeiter, darunter ein hohes ­Kadermitglied, hätten ihre Büros dafür räumen müssen, berichtete die ­«Aargauer Zeitung».

Spannender als die Vorgänger 

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Als Chef des einflussreichsten deutschen Grosskonzerns hat Ackermann jene überhöhte Prestige- und Machtsymbolik kennen ­gelernt, die in deutschen Teppichetagen üblich ist. Kommt hinzu, dass Ackermann von seiner Persönlichkeit her ein Mensch ist, der ins Rampenlicht drängt. Er, der Elder Statesman der internationalen Wirtschaft, der so stolz ist auf seine ­Kontakte zu Staatschefs und der in der Welt der Notenbanker und Wirtschaftsminister verkehrt, ist auch bei der «Zürich» angetreten, um das Gesicht des Konzerns zu prägen. Die ­passive Rolle entspricht nicht seinem ­Naturell. «Etwas bewegen zu können, ist mir wichtiger als Prestige», sagte Ackermann jüngst in einem Interview. Auf seine Rolle bei der «Zürich» angesprochen, plädiert er allerdings für den Status quo: «Die ‹Zürich› ist strategisch richtig aufgestellt. Sie braucht keine radikalen Änderungen.»

Doch in nur einem Jahr Amtszeit ist Ackermann in der Öffentlichkeit stärker in Erscheinung getreten als seine ­Vorgänger in all den Jahren zuvor. In­zwischen sollen auch wichtige Kunden und Investoren vermehrt den Wunsch nach einem Zusammentreffen mit dem «Zürich»-Chairman äussern, erzählen Insider – Ackermann ist als Person ­einfach auch spannender als seine ­Vor­gänger.

Senn muss aufpassen, dass ihm die Rolle des «Mr Zurich» im Aussenauftritt nicht vom eigenen Präsidenten streitig gemacht wird. Auffallend ist, dass Senn heute in den Medien verstärkt präsent ist. Er legt Wert auf seinen Aussenauftritt, der von Profis fein säuberlich orchestriert wird. Im Grunde eher «low-key», hat Senn mittlerweile gelernt, seine Kommunikationsstärke bewusst einzusetzen.

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Psychologisch anspruchsvoll in der Beziehung zu seinem Präsidenten dürfte sein, dass Senn heute auf Augenhöhe mit Ackermann verkehren muss, in der ­Vergangenheit aber oft in der Position des Juniors war. Als der heute 55-jährige Senn 1994 nach vielen Jahren beim Bankverein als Treasurer zur Credit ­Suisse wechselte, war der heute 65-jährige Ackermann dort bereits Konzernchef. Ackermann war persönlich an der Anstellung von Senn beteiligt und prüfte dessen Assessment.

Offiziersrunde 

Sogar die Episode um das Präsidentenbüro zeugt vom Respekt von Senn vor Ackermanns Status. Der CEO nämlich soll es gewesen sein, der nach den von Ackermann eher vage geäusserten Wünschen nach Seesicht das neue Büro für seinen Präsidenten aussuchte. Auch mit Neuanstellungen dürfte Senn beim Präsidenten gepunktet haben. So hat er kürzlich mit Ulrich Zwygart einen alten Schweizer Militärkollegen von Ackermann von der Deutschen Bank zur ­«Zürich» gelotst, wo dieser nun als «Chief Learning Officer» wirken darf. Alle drei sind Offiziere – Zwygart gar Divisionär a.D., Ackermann hat es bis zum Obersten, Senn bis zum Oberstleutnant gebracht. Ackermann legt auf den militärischen Background viel Wert, immer wieder betont er dessen Vorzüge, so auch, als er in einem Interview gefragt wurde, ob er in den hektischen Tagen der Finanzkrise 2008 keine Panik gespürt habe. «Nicht bei mir, da half wohl die ­militärische Ausbildung.»

Als Präsident lege Ackermann Wert auf disziplinierte Verwaltungsratssitzungen ohne Zeitüberschreitung, verlautet aus dem Gremium. Wie an der VR-­Sitzung am Vortag der Bilanzpressekonferenz von Mitte Februar, als Ackermann das von Senn und seinem Team vorbereitete Pressecommuniqué in zwei Minuten durchwinkte. Da trifft Schweizer Gründlichkeit auf ­deutsche Effizienz.

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Martin Senn betont, die Zusammenarbeit mit Josef Ackermann verlaufe ausgesprochen positiv. «Er hat die Strategie mitgeprägt und bringt wichtige Impulse ein. Die Kontinuität ist sichergestellt», sagt Senn. Zu Beginn der Zusammenarbeit sei er mit Ackermann lange zusammengesessen und habe die Aufgabenteilung dis­kutiert. Der VR hat die Verantwortung für die Oberaufsicht und die Festlegung der Strategie, der CEO und die Konzernleitung für die operative Umsetzung. Gegen aussen soll Ackermann vor allem sein grosses internationales Beziehungsnetz für die «Zürich» gewinnbringend einsetzen.

Auch wenn bis jetzt aus dem Innern des Konzerns keine Dissonanzen zwischen den beiden bekannt sind – Seelenverwandte sind sie nicht. Dafür sind sie zu verschieden. Senn wirkt offener als Ackermann, dessen Haltung oft von ­Taktik geprägt ist. Auffallend ist: Ackermanns lange Karriere in Grosskonzernen war immer wieder von bissigen Machtkämpfen begleitet: in der Credit Suisse mit Präsident Rainer E. Gut, bei der Deutschen Bank mit Aufsichtsratschef Clemens Börsig und zuletzt auch mit seinen Nachfolgern an der operativen Spitze der Bank, Anshu Jain und Jürgen Fitschen. Das verspricht für die Zukunft wenig Gutes.

Ackermann wird auch deshalb ein ­aktiver Präsident sein, weil er ein Sensorium für die juristische Verantwortung eines Topmanagers entwickelt hat, aufgrund von mehreren heftigen Auseinandersetzungen vor Gericht wie dem Mannesmann-Prozess, denen er sich in seiner bisherigen Karriere schon ausgesetzt gesehen hat. In der Schweiz kommt dem Verwaltungsrat zudem juristisch auch in Sachen Risikokontrolle eine höhere Verantwortung zu als in anderen Ländern.

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Ein wichtiger Schritt zur kulturellen Identitätsprägung war die Änderung des Namens des Konzerns von «Zurich Financial Services» zu «Zurich Insurance Group» im April vergangenen Jahres, die noch von Ackermann-Vorgänger Gentz eingeleitet wurde. Fortan stehen just zwei ehemalige Banker für Distanz zum breiten ­Finanzgeschäft und betonen den Versicherungscharakter des Konzerns.

Grund sei nicht die Abgrenzung gegenüber dem nach der Finanzkrise stark image­belastenden Bankgeschäft gewesen, sagt Senn. Im Gegenteil: Versicherer und Banken seien zusammen in die Krise geschlittert und müssten auch gemeinsam wieder herauskommen. Grund der Namensänderung sei die Fokussierung aufs Kerngeschäft, die strategisch konsequent umgesetzt und nun auch mit dem Namen untermauert werde.

Bewusst festgehalten wird am englischen Ausdruck. Ein «Versicherungs-Verein» wie in der Gründungsakte von 1872 will das Unternehmen offensichtlich dann doch nicht wieder werden.