Der Ostwind, an Tagen solch hochsommerlicher Hitze gern gespürter Gast im Domleschg, fährt durch die Kronen der Bäume im Schlosspark. Christoph Blocher verkürzt die Wartezeit der vierköpfigen Runde mit Spässen: «Ich bin der einzige protestantische Pfarrerssohn der Schweiz, der eine eigene katholische Kirche hat.» Und zeigt grinsend auf das mit dem Park durch eine Holzbrücke verbundene Schloss Rhäzüns, hinter dessen Mauern sich eine Kapelle duckt. Die im 12. Jahrhundert hoch über dem Hinterrhein errichtete Feste ist Firmenbesitz und dient dem Chef und Mehrheitsaktionär der Ems-Gruppe, eben Christoph Blocher, mehrmals pro Jahr als Bleibe wie auch als Nobelherberge für hochkarätige Kunden.
Wie an diesem Freitagabend gegen Ende Juli: Nach sechs Uhr rauschen Limousinen durch die Allee, es entsteigt eine fünfköpfige Delegation chinesischer Spitzenpolitiker und Unternehmer. Blochers Begrüssung ein bunt gemischter Wortschwall aus Dialekt und Hochdeutsch. «Auf Schloss Rhäzüns sind nur besondere Gäste willkommen.» Strahlende Gesichter nach der Übersetzung. Hoch über dem Burggraben erteilt der merklich stolze Schlossherr eine Kurzlektion in Hausgeschichte. Seine Bemerkung, wonach das Gemäuer lange in habsburgischem Besitz stand, findet trotz hastig nachgeschobenem «grossem Kaiserhaus» kein Interesse. Ahs und Ohs dafür auf die Worte, auch Napoleon Bonaparte habe zu den Besitzern gezählt. «Ich werde euch zeigen, in welchem Stuhl er gesessen hat.» (Nur Stunden zuvor erzählte Blocher dem Journalisten, das Schloss sei einst leer gestanden, man habe alle Möbel neu kaufen müssen).
Durch das Tor über einen Kiesweg steil nach oben dröhnender Trommelwirbel: Der Tambourenverein Domat/Ems weiss die Asiaten zu verwirren. Beim Aperitif, Coca-Cola und Oeil de Perdrix, beeindruckt Christoph Blocher die Besucher mit Kenntnissen chinesischer Weisheiten. «Wohl dem Hause, auf das das Wasser zufliesst. Dem Hause soll Glück und Reichtum beschieden sein. Das gilt insbesondere für die Gäste.» Sagts und führt das Grüppchen durch die Pforte auf einen Vorsprung. Der Anblick des Rheins, der auf die Betrachter zufliesst (und eine Strecke weit in Schlossbesitz steht), lässt die Fremden ihre Zugeknöpftheit, Teil fernöstlicher Taktik, vergessen. Nach einem kurzen Trommelwirbel gehts zur chinesisch-schweizerisch beflaggten Tafel, Trachtenfrauen tragen auf, Blocher sorgt für eine lockere Stimmung. Das Terrain ist umgepflügt für fruchtbare Verhandlungen.
Welch ein Bild: Der Schweiz rechter Aussenverteidiger im Spiel gegen Europa, plaudernd mit volksrepublikanischen Kommunisten. Der SVP-Politiker Blocher, handfester Rhetoriker, unermüdlicher Spaltpilz, Schwarz-weiss-Maler ohne Neigung zu Kompromissen. Der Geschäftsmann Blocher, der seine pragmatische Seite nach aussen kehrt, wenn sich damit Geld verdienen lässt. Wegen seines linkischen Charmes und des gewollt hemdsärmligen, ja fast bäurischen Auftretens wird er immer wieder unterschätzt, zwar nicht (mehr) als Politiker, dafür als Manager und Financier.
Beispielsweise bei seinem Maskenspiel in der Algroup, an der Christoph Blocher sowie sein Studienfreund und langjähriger Finanzberater Martin Ebner Hauptaktionäre sind. Im letzten Frühjahr platzte die angesagte Fusion von Algroup mit Viag. Noch während sich die Presse über die entgangenen Gewinne des Duos ausliess, vollzogen sie den Machtwechsel: Ebner nahm im Sessel des Verwaltungsratspräsidenten Platz, der 59-jährige Blocher hatte sich, nicht zuletzt seiner kümmerlichen Kenntnisse der englischen Sprache wegen, mit dem Amt des Vize zu begnügen. Vier Monate danach wurde die überraschte Öffentlichkeit vom Zusammengehen der Algroup mit Pechiney und Alcan unterrichtet. Bislang hat das 8,4-Prozent-Paket, welches Ems an Algroup hält, gegenüber dem Einstieg vor gut einem Jahr 128 Millionen Franken an Wert zugelegt, die in Blochers Privatschatulle steckenden 1,6 Prozent würden bei einem Verkauf zwei Dutzend Millionen an Profit eintragen. Durch seine Beteiligung an Lonza, das von der Verschmelzung ausgenommene Kronjuwel der Algroup, dürfte Blocher weitere Kursgewinne einfahren (siehe «Schnappt sich Blocher die Lonza Group?»).
Man muss über den Politiker Blocher geteilter Meinung sein, aber nicht über den Unternehmer Blocher; da zählt er zu den Erfolgreichsten. Als er 1983 seine Hand auf die Ems-Gruppe legte (siehe «Vom Landwirt zum Milliardär: Christoph Blochers Stationen» rechts), übernahm er ein angeschlagenes Unternehmen. In der Kasse liess sich kaum Bares auffinden, dafür hockte die Firma auf Wohnhäusern, Sportanlagen, Hotels, Allmenden, Bauernhöfen, Schlössern, Kraftwerken, Werkarealen - verteilt auf gegen sieben Millionen Quadratmeter Land. Blocher baute rigoros Kosten und Personal ab, modernisierte die Produktion, förderte ertragsstarke Erzeugnisse, kaufte Firmen dazu und veräus- serte fast alles, was betriebswirtschaftlich nicht notwendig war. Innert weniger Jahre war Ems eine Goldgrube.
Und ist es bis heute geblieben. Zwar findet die Ems-Gruppe keinen Einlass unter die 100 umsatzstärksten Schweizer Unternehmen. Von Bedeutung für Blocher ist sowieso nur der Ertrag. Und der stimmt im operativen Geschäft: Mit einem Betriebsergebnis von 17,8 Prozent vom Umsatz oder einer Eigenkapitalrendite von 22,8 Prozent zählt Ems zu den ertragreichsten Firmen. Das unternehmerische Kredo: Konzentration auf qualitativ erstklassige Spezialprodukte in Nischenmärkten. Damit lassen sich zwar keine gewaltigen Umsatzzuwächse, dafür hohe Margen holen. Zumindest auf einige Jahre hinaus. Wenn Nachahmer in den Markt drängen und die Erlöse unter Druck setzen, wird das Erzeugnis eingestellt oder die nächste Produktegeneration lanciert. Gerade wegen der geringen Grösse kann sich Ems in Teilmärkten schneller bewegen als mächtige Konkurrenten.
Fast jeder dritte Ems-Angestellte ist Techniker, Ingenieur, Chemiker oder Physiker. Was die Innovationskraft des Unternehmens erklärt. Der Think-Tank von gegen 800 Spezialisten sorgt für die kontinuierliche Weiterentwicklung von Produktelinien und Herstellverfahren, vor allem in den Kernbereichen der polymeren Werkstoffe (Kunststoffe, technische Fasern und Klebstoffe, Duroplaste wie Pulverlackhärter, Erzeugnisse für die Transportindustrie) sowie Feinchemikalien. Bei vielen Erzeugnissen ist Ems in Europa, teils weltweit Marktleader.
Nicht zum Kerngeschäft zählt das Engineering (Planung und Bau von Polymer- und Synthesefaseranlagen, elektrische Zündmittel, Kraftwerke) mit Ausnahme der Patvag, Blochers Vorzeigebetrieb. Als Ende der Achtzigerjahre mit Wehrtechnik nichts mehr zu verdienen war, räumte der Ems-Chef den Patvag-Leuten für die Entwicklung eines neuen Produkts zwei Jahre ein. 1992 wurde die Fertigung von Airbag-Zündern aufgenommen, heute verlassen jährlich 15 Millionen Stück das Werk. Patvag ist mit 35 Prozent Marktführer in Europa und schickt sich an, über Amerika zur globalen Nummer eins zu wachsen.
Die Konzentration auf margenstarke Produkte in Nischenmärkten bedingt eine direkte Führung. Ems zeichnet sich denn auch durch eine flache Hierarchie aus. Eine Konzernleitung fehlt, die neun Bereichsleiter sind direkt dem dreiköpfigen Verwaltungsratsausschuss unterstellt. In Tat und Wahrheit ist Ems eine One-Man-Show. Was sich an der jüngsten Jahrespressekonferenz zeigte: Auf der linken Saalseite sassen zwei vom VR-Ausschuss, rechts zwei vom Management - Ausstellungsobjekte. Blocher präsentierte die Zahlen, Blocher referierte über den Geschäftsgang, Blocher beantwortete die Fragen.
«Blocher fordert kontinuierlich Informationen. So weiss er jederzeit, was im Betrieb läuft», berichtet Albert Sommerauer, Leiter der Ems-Patvag. Monatlich haben die Bereichsleiter einen Bericht einzureichen. Daneben findet alle zwei bis drei Monate eine Direktorenkonferenz statt. Plus Sitzungen für grössere Projekte. Plus jährlich ein Treffen, an dem jeder Bereichsleiter einen Ein- sowie Dreijahresplan zu präsentieren hat. Und die Blocher in 19 von 20 Fällen zurückweist. «Wir treffen nie einen guten Entscheid, nur den am wenigsten schlechten. Alles ist verbesserungsfähig», begründet er seine kritische Haltung
Albert Reich, Bereichsleiter Ems-Primid: «Solange wir uns im Zielkorridor bewegen, lässt uns Blocher viel Freiheit.» Doch wehe, die Leitplanken werden touchiert, dann kann der oberste Emser «wie s heilige Bisiwätter iifahre», schildert ein Manager. Darauf will Blocher «keine Entschuldigungen, sondern Lösungen», so nochmals Reich. «Ich räume meinen Leuten eine grosse Verantwortung ein. Aber nur dem Einzelnen, nicht einem Team», stellt Blocher klar. Wer an der Spitze einer der Ems-Firmen stehe, der habe sich allem unterzuordnen, was das Unternehmen betreffe. Dieselben Anforderungen stelle er ja schliesslich auch an sich selbst. «Das ist eine Art von Besessenheit. Beseelt vom Auftrag, die Firma weiterzubringen.» In welchem Auftrag? In demjenigen der Aktionäre. Und damit primär Dieser Führungsstil, der sektiererische Züge nicht vermissen lässt, kommt bei den Arbeitnehmern an. Das bestätigt Sommerauer: «Unsere Leute halten grosse Stücke auf Blocher. Er pflegt eine offene Gesprächskultur.» Der Pfarrerssohn ist ein Patron alter Schule, lässt sich öfters im Betrieb sehen, erkundigt sich nach Problemen, plaudert über Persönliches. Keine Spur von Berührungsängsten auf beiden Seiten. Ein älterer Angestellter erinnert sich, wie Blocher vor Jahren in der Silvesternacht bei der Spätschicht aufgetaucht sei, um allen «es guets Neus» zuzurufen. So was geht nicht vergessen.
Genauso wenig wie das Schreckensjahr 1983. Damals, so wird erzählt, habe eine amerikanische Firma Ems übernehmen wollen. Die machten kein Hehl daraus, dass im Werk Domat/Ems etwa die Hälfte aller Leute entlassen würden. Worauf Blocher als Retter der Ems und Bewahrer von 700 Arbeitsplätzen die Szene betrat. «Die Region weiss, was sie an Blocher hat», schwärmt Gion Jörg, CVP-Mann und Vize-Gemeindepräsident von Domat/Ems.
Ems ist der grösste private Arbeitgeber im Kanton Graubünden und beschäftigt allein im Herzen des Bündner Rheintals rund 1500 Personen aus 30 Nationen. Multikulti pur, und dies in einem Blocher-Betrieb. Von der erwerbstätigen Bevölkerung in Domat/ Ems verdient etwa jeder Fünfte sein Brot bei Ems-Chemie. «Seit einigen Jahren erzielt die Gemeinde millionenhohe Überschüsse», rechnet Jörg vor. Ems seis gedankt; das Unternehmen sorgt direkt für rund ein Viertel der Steuereinnahmen, ebenso viel dürften die im Dorf ansässigen Ems-Beschäftigten beisteuern. Dennoch ist es purer Zufall, dass der heilige Christophorus das Gemeindewappen ziert.
An der Urne hört die Dankbarkeit auf. Bei den letzten Gemeinderatswahlen belegte die SVP von 15 Sitzen einen. «Politisch bin ich in Graubünden nicht aktiv und nehme keinerlei Einfluss», behauptet Blocher. Ausnahmen bestätigen die Regel. Im Vorfeld der EWR-Abstimmung vom Dezember 1992 meinte er an der Jahrespressekonferenz, ein Ja würde die Standortvorteile der Region gewaltig verschlechtern. Der Wink mit dem Zaunpfahl wurde verstanden.
Seine politischen Gegner benutzten die Region ebenfalls als Wahlkampfarena. Im September 1992 zogen Peter Bodenmann und Gewerkschafter vor dem Ems-Fabriktor auf und liessen die Arbeiter wissen, ihr Patron betreibe Lohndumping. Blocher fuhr mit eisernem Besen dazwischen und kündigte allen fünf im Werk vertretenen Gewerkschaften den Kollektivarbeitsvertrag. Die Front war in null Komma nichts zerbröselt. Bei einem «regelrechten Scherbengericht», erinnert sich Hans Schäppi von der Gewerkschaft Bau & Industrie, forderte Blocher eine Entschuldigung. Als Schäppi ablehnte, erhielt die von ihm damals vertretene GTCP Hausverbot. Die Zustände, so der Gewerkschafter, hätten sich nicht gebessert, ausgerechnet Blocher beschäftige «zu niedrigsten Löhnen Asylbewerber». «Das stimmt nicht», ereifert sich Ludwig Locher, Werksleiter von Ems-Chemie. Für Peter Bodenmann ist heute klar, dass «die ganzen Vorkommnisse ein Faktor bei der EWR-Abstimmung waren». Und was hält er von Blocher als Unternehmer? «Der Typ macht relativ viele Sachen relativ gut», ringt sich der SP-Politiker zu einer Art Kompliment durch.
Mit «relativ gut machen» hat es Blocher zu einem der reichsten Schweizer geschafft. «Bei Ems sprechen wir seit zwanzig Jahren von 'Mehrwerte schaffen'. Seit wenigen Jahren haben wir auch ein Fremdwort dafür, Shareholder-Value.» Dieses Handwerk beherrscht er wie kaum ein Zweiter. Seit Blocher das 58-Prozent-Stimmpaket der Familie Oswald übernommen hat - angeblich wendete er für den Handel eine Million Franken Eigenmittel und etwa 20 Millionen Bankgelder auf -, zeigen die Aktienkurse steil nach oben. Nach dem Einstieg wird in sechs Folgejahren die Dividende erhöht. Blocher und Ebner hecken neue, für die damalige Zeit revolutionäre Ideen aus, um die Aktionäre bei Laune zu halten: Gratisoptionen, Rückkauf von Partizipationsscheinen (was dem «Wall Street Journal» einen Artikel wert ist), Umwandlung derselben in Inhabertitel, Rückzahlung von Aktienkapital, die Cash- oder Titel-Optionen Coto.
Bis 1993 entwickelt sich der Ems-Aktienkurs parallel zum Ertragsverlauf (siehe «Der Blocher-Effekt»). Blocher will den Anstieg beschleunigen. Über die folgenden Jahre kauft er für rund 1,3 Milliarden Franken Inhaber- und Namenaktien zurück und stampft diese ein. Dadurch wurde das Aktienkapital von 141 auf 26 Millionen Franken eingedickt, gegen die Hälfte aller Inhaber- und knapp zehn Prozent der Namenaktien verschwanden vom Markt.
Das Resultat: Der Gewinn verteilt sich auf weniger Aktien beziehungsweise steigt überproportional pro Titel, das Kurs-Gewinn-Verhältnis sinkt, die Kurse explodieren. Für Blocher stellte sich ein angenehmer Nebeneffekt ein. Wegen der Rückkäufe, verstärkt durch von ihm privat getätigte Zukäufe, kletterte sein Stimmanteil von 58 auf 81, der Kapitalanteil gar von 27 auf 59 Prozent. Heute ist die Beteiligung samt Paketzuschlag gut und gerne 2500 Millionen Franken wert. Über die letzten 16 Jahre ist Blocher also jede Woche durchschnittlich um drei Millionen Franken reicher geworden. «Wenn ich das Geld hätte, würde ich alle Aktien zurückkaufen und Ems dekotieren», spricht der Milliardär Klartext. Doch ein Going-private kommt auf mindestens 1,5 Milliarden Franken zu stehen. Auf der anderen Seite habe die Kotierung «eine stark selbstdisziplinierende Wirkung», gibt Blocher zu bedenken. Von seinem Wert überzeugt, schiebt er nach: «Wer in Ems investiert, investiert auch in mich.»
Die Passion der Börsianer gegenüber Ems allerdings beginnt sich abzukühlen, kaum eine Bank mag die Aktien noch empfehlen. Seit dem letztjährigen historischen Höchst von 9200 Franken haben die Titel über 20 Prozent eingebüsst, deutlich mehr als der Gesamtmarkt. Einer der Gründe ortet Anja Schreiber, Analystin bei der Bank Julius Bär, im Rückzug der Ems aus dem Finanzgeschäft: «Diese Erträge fehlen nun beim Gewinn.» Was sich negativ auf das Kurs-Gewinn-Verhältnis und damit auf den Aktienpreis ausgewirkt hat. Denn während 1998 das Betriebsergebnis gehalten wurde, brach der Gewinn um 47 Prozent ein.
Ems trat gegen Ende der Achtzigerjahre immer stärker als Anleger auf - mit durchschlagendem Erfolg: Zeitweise steuerten die Finanzerträge mehr als die Hälfte zum Gewinn bei, zwischen 1989 und 1997 wurden mit Börsengeschäften gegen 800 Millionen Franken an Profiten eingefahren. «Wir sind ein Industriebetrieb, keine Bank», begründete Christoph Blocher 1997 den überraschenden Ausstieg. Die späte Rückbesinnung ergab im Nachhinein einen Sinn: Die Gelder wurden für Alusuisse benötigt, das Investment flugs als operative Beteiligung etikettiert.
Der harzige Geschäftsgang in den ersten Monaten dieses Jahres wirkt ebenfalls nicht kursbelebend. Für das ganze Jahr stellt Blocher einen leichten Umsatzrückgang, aber ein gehaltenes Betriebsergebnis in Aussicht. Während polymere Werkstoffe und Engineering gute Resultate liefern, ist bei den Feinchemika-lien ein Umsatz- und Ertragsrückgang zu registrieren. «Bei unseren Kunden sind Medikamente weggefallen, für die wir Zwischenprodukte liefern», begründet Fritz Wittwer, Bereichsleiter Ems-Dottikon, die Schwierigkeiten. Die Probleme jedoch sitzen tiefer, und zwar bei der Fabrikation: Zu viele kleine und veraltete Anlagen ziehen ineffiziente Abläufe nach sich, die Qualität leidet, es entstehen Mehrkosten. Was potenzielle Neukunden abschreckt.
Letztlich also ein Führungsproblem. Dessen sich Christoph Blocher bewusst ist. Denn einige Manager, so ist aus Ems-Dottikon zu vernehmen, hätten die Probleme schon vor Jahresfrist erkannt und Lösungen präsentiert. Worauf vergangenen April Blocher seinen Bereichsleiter Wittwer vor versammeltem Management heftig angefahren haben soll, ihn aufforderte zuzugeben, dass er nicht führen könne. Wochen später kam es zur Kündigung. Nicht Wittwer, sondern Produktionschef Emanuel Pietrzik sowie Forschungs- und Entwicklungsleiter Michael Meyer mussten gehen. Meyer wollte sich dazu nicht äussern. Im Betrieb jedoch heisst es: Da wurden die Falschen entlassen.
Die grösste Kurszäsur dürfte den Ems-Titeln aber noch bevorstehen. Bei den Aktienrückkäufen hat Blocher etwas zu viel des Guten getan; inzwischen befinden sich gerade noch 214 000 Inhaberpapiere im Markt, der Grossteil davon liegt erst noch in Depots von Institutionellen. Der Handel ist beinahe zum Erliegen gekommen. Nun sind Ems-Inhaber Teil des Börsenindikators SMI, was eine bestimmte Umschlagshäufigkeit voraussetzt. Diese allerdings genügt den Vorgaben nicht mehr - womit Ems der Rauswurf aus dem SMI droht. «Das wäre keine Katastrophe», stapelt Blocher tief.
Eine Mitgliedschaft im SMI kommt einer zusätzlichen Börsenkapitalisierung von 15 bis 20 Prozent gleich, weil viele Institutionelle in ihren Portefeuilles den Index so wirklichkeitsgetreu wie möglich abzubilden versuchen. Fällt Ems aus dem SMI, werden Grossanleger in Massen aussteigen, die Kurse purzeln. Blocher wäre dann um einige Hundert Millionen Franken ärmer. «Ich kann mir durchaus vorstellen, eines nicht allzu fernen Tages von der Ems loszulassen», ist sich Blocher sicher. Wobei die Nachfolge trotz drei Töchtern und einem Sohn im Alter von 22 bis 29 Jahren nicht geregelt ist. «Zuerst müssen sie sich ausserhalb des Unternehmens bewähren.» Das Beispiel der Familie Oswald vor Augen, ist für den bald 60-Jährigen aber eines klar: Die Ems-Führung will er unter keinen Umständen allen vier Kindern anvertrauen.
Wie an diesem Freitagabend gegen Ende Juli: Nach sechs Uhr rauschen Limousinen durch die Allee, es entsteigt eine fünfköpfige Delegation chinesischer Spitzenpolitiker und Unternehmer. Blochers Begrüssung ein bunt gemischter Wortschwall aus Dialekt und Hochdeutsch. «Auf Schloss Rhäzüns sind nur besondere Gäste willkommen.» Strahlende Gesichter nach der Übersetzung. Hoch über dem Burggraben erteilt der merklich stolze Schlossherr eine Kurzlektion in Hausgeschichte. Seine Bemerkung, wonach das Gemäuer lange in habsburgischem Besitz stand, findet trotz hastig nachgeschobenem «grossem Kaiserhaus» kein Interesse. Ahs und Ohs dafür auf die Worte, auch Napoleon Bonaparte habe zu den Besitzern gezählt. «Ich werde euch zeigen, in welchem Stuhl er gesessen hat.» (Nur Stunden zuvor erzählte Blocher dem Journalisten, das Schloss sei einst leer gestanden, man habe alle Möbel neu kaufen müssen).
Durch das Tor über einen Kiesweg steil nach oben dröhnender Trommelwirbel: Der Tambourenverein Domat/Ems weiss die Asiaten zu verwirren. Beim Aperitif, Coca-Cola und Oeil de Perdrix, beeindruckt Christoph Blocher die Besucher mit Kenntnissen chinesischer Weisheiten. «Wohl dem Hause, auf das das Wasser zufliesst. Dem Hause soll Glück und Reichtum beschieden sein. Das gilt insbesondere für die Gäste.» Sagts und führt das Grüppchen durch die Pforte auf einen Vorsprung. Der Anblick des Rheins, der auf die Betrachter zufliesst (und eine Strecke weit in Schlossbesitz steht), lässt die Fremden ihre Zugeknöpftheit, Teil fernöstlicher Taktik, vergessen. Nach einem kurzen Trommelwirbel gehts zur chinesisch-schweizerisch beflaggten Tafel, Trachtenfrauen tragen auf, Blocher sorgt für eine lockere Stimmung. Das Terrain ist umgepflügt für fruchtbare Verhandlungen.
Welch ein Bild: Der Schweiz rechter Aussenverteidiger im Spiel gegen Europa, plaudernd mit volksrepublikanischen Kommunisten. Der SVP-Politiker Blocher, handfester Rhetoriker, unermüdlicher Spaltpilz, Schwarz-weiss-Maler ohne Neigung zu Kompromissen. Der Geschäftsmann Blocher, der seine pragmatische Seite nach aussen kehrt, wenn sich damit Geld verdienen lässt. Wegen seines linkischen Charmes und des gewollt hemdsärmligen, ja fast bäurischen Auftretens wird er immer wieder unterschätzt, zwar nicht (mehr) als Politiker, dafür als Manager und Financier.
Beispielsweise bei seinem Maskenspiel in der Algroup, an der Christoph Blocher sowie sein Studienfreund und langjähriger Finanzberater Martin Ebner Hauptaktionäre sind. Im letzten Frühjahr platzte die angesagte Fusion von Algroup mit Viag. Noch während sich die Presse über die entgangenen Gewinne des Duos ausliess, vollzogen sie den Machtwechsel: Ebner nahm im Sessel des Verwaltungsratspräsidenten Platz, der 59-jährige Blocher hatte sich, nicht zuletzt seiner kümmerlichen Kenntnisse der englischen Sprache wegen, mit dem Amt des Vize zu begnügen. Vier Monate danach wurde die überraschte Öffentlichkeit vom Zusammengehen der Algroup mit Pechiney und Alcan unterrichtet. Bislang hat das 8,4-Prozent-Paket, welches Ems an Algroup hält, gegenüber dem Einstieg vor gut einem Jahr 128 Millionen Franken an Wert zugelegt, die in Blochers Privatschatulle steckenden 1,6 Prozent würden bei einem Verkauf zwei Dutzend Millionen an Profit eintragen. Durch seine Beteiligung an Lonza, das von der Verschmelzung ausgenommene Kronjuwel der Algroup, dürfte Blocher weitere Kursgewinne einfahren (siehe «Schnappt sich Blocher die Lonza Group?»).
Man muss über den Politiker Blocher geteilter Meinung sein, aber nicht über den Unternehmer Blocher; da zählt er zu den Erfolgreichsten. Als er 1983 seine Hand auf die Ems-Gruppe legte (siehe «Vom Landwirt zum Milliardär: Christoph Blochers Stationen» rechts), übernahm er ein angeschlagenes Unternehmen. In der Kasse liess sich kaum Bares auffinden, dafür hockte die Firma auf Wohnhäusern, Sportanlagen, Hotels, Allmenden, Bauernhöfen, Schlössern, Kraftwerken, Werkarealen - verteilt auf gegen sieben Millionen Quadratmeter Land. Blocher baute rigoros Kosten und Personal ab, modernisierte die Produktion, förderte ertragsstarke Erzeugnisse, kaufte Firmen dazu und veräus- serte fast alles, was betriebswirtschaftlich nicht notwendig war. Innert weniger Jahre war Ems eine Goldgrube.
Und ist es bis heute geblieben. Zwar findet die Ems-Gruppe keinen Einlass unter die 100 umsatzstärksten Schweizer Unternehmen. Von Bedeutung für Blocher ist sowieso nur der Ertrag. Und der stimmt im operativen Geschäft: Mit einem Betriebsergebnis von 17,8 Prozent vom Umsatz oder einer Eigenkapitalrendite von 22,8 Prozent zählt Ems zu den ertragreichsten Firmen. Das unternehmerische Kredo: Konzentration auf qualitativ erstklassige Spezialprodukte in Nischenmärkten. Damit lassen sich zwar keine gewaltigen Umsatzzuwächse, dafür hohe Margen holen. Zumindest auf einige Jahre hinaus. Wenn Nachahmer in den Markt drängen und die Erlöse unter Druck setzen, wird das Erzeugnis eingestellt oder die nächste Produktegeneration lanciert. Gerade wegen der geringen Grösse kann sich Ems in Teilmärkten schneller bewegen als mächtige Konkurrenten.
Fast jeder dritte Ems-Angestellte ist Techniker, Ingenieur, Chemiker oder Physiker. Was die Innovationskraft des Unternehmens erklärt. Der Think-Tank von gegen 800 Spezialisten sorgt für die kontinuierliche Weiterentwicklung von Produktelinien und Herstellverfahren, vor allem in den Kernbereichen der polymeren Werkstoffe (Kunststoffe, technische Fasern und Klebstoffe, Duroplaste wie Pulverlackhärter, Erzeugnisse für die Transportindustrie) sowie Feinchemikalien. Bei vielen Erzeugnissen ist Ems in Europa, teils weltweit Marktleader.
Nicht zum Kerngeschäft zählt das Engineering (Planung und Bau von Polymer- und Synthesefaseranlagen, elektrische Zündmittel, Kraftwerke) mit Ausnahme der Patvag, Blochers Vorzeigebetrieb. Als Ende der Achtzigerjahre mit Wehrtechnik nichts mehr zu verdienen war, räumte der Ems-Chef den Patvag-Leuten für die Entwicklung eines neuen Produkts zwei Jahre ein. 1992 wurde die Fertigung von Airbag-Zündern aufgenommen, heute verlassen jährlich 15 Millionen Stück das Werk. Patvag ist mit 35 Prozent Marktführer in Europa und schickt sich an, über Amerika zur globalen Nummer eins zu wachsen.
Die Konzentration auf margenstarke Produkte in Nischenmärkten bedingt eine direkte Führung. Ems zeichnet sich denn auch durch eine flache Hierarchie aus. Eine Konzernleitung fehlt, die neun Bereichsleiter sind direkt dem dreiköpfigen Verwaltungsratsausschuss unterstellt. In Tat und Wahrheit ist Ems eine One-Man-Show. Was sich an der jüngsten Jahrespressekonferenz zeigte: Auf der linken Saalseite sassen zwei vom VR-Ausschuss, rechts zwei vom Management - Ausstellungsobjekte. Blocher präsentierte die Zahlen, Blocher referierte über den Geschäftsgang, Blocher beantwortete die Fragen.
«Blocher fordert kontinuierlich Informationen. So weiss er jederzeit, was im Betrieb läuft», berichtet Albert Sommerauer, Leiter der Ems-Patvag. Monatlich haben die Bereichsleiter einen Bericht einzureichen. Daneben findet alle zwei bis drei Monate eine Direktorenkonferenz statt. Plus Sitzungen für grössere Projekte. Plus jährlich ein Treffen, an dem jeder Bereichsleiter einen Ein- sowie Dreijahresplan zu präsentieren hat. Und die Blocher in 19 von 20 Fällen zurückweist. «Wir treffen nie einen guten Entscheid, nur den am wenigsten schlechten. Alles ist verbesserungsfähig», begründet er seine kritische Haltung
Albert Reich, Bereichsleiter Ems-Primid: «Solange wir uns im Zielkorridor bewegen, lässt uns Blocher viel Freiheit.» Doch wehe, die Leitplanken werden touchiert, dann kann der oberste Emser «wie s heilige Bisiwätter iifahre», schildert ein Manager. Darauf will Blocher «keine Entschuldigungen, sondern Lösungen», so nochmals Reich. «Ich räume meinen Leuten eine grosse Verantwortung ein. Aber nur dem Einzelnen, nicht einem Team», stellt Blocher klar. Wer an der Spitze einer der Ems-Firmen stehe, der habe sich allem unterzuordnen, was das Unternehmen betreffe. Dieselben Anforderungen stelle er ja schliesslich auch an sich selbst. «Das ist eine Art von Besessenheit. Beseelt vom Auftrag, die Firma weiterzubringen.» In welchem Auftrag? In demjenigen der Aktionäre. Und damit primär Dieser Führungsstil, der sektiererische Züge nicht vermissen lässt, kommt bei den Arbeitnehmern an. Das bestätigt Sommerauer: «Unsere Leute halten grosse Stücke auf Blocher. Er pflegt eine offene Gesprächskultur.» Der Pfarrerssohn ist ein Patron alter Schule, lässt sich öfters im Betrieb sehen, erkundigt sich nach Problemen, plaudert über Persönliches. Keine Spur von Berührungsängsten auf beiden Seiten. Ein älterer Angestellter erinnert sich, wie Blocher vor Jahren in der Silvesternacht bei der Spätschicht aufgetaucht sei, um allen «es guets Neus» zuzurufen. So was geht nicht vergessen.
Genauso wenig wie das Schreckensjahr 1983. Damals, so wird erzählt, habe eine amerikanische Firma Ems übernehmen wollen. Die machten kein Hehl daraus, dass im Werk Domat/Ems etwa die Hälfte aller Leute entlassen würden. Worauf Blocher als Retter der Ems und Bewahrer von 700 Arbeitsplätzen die Szene betrat. «Die Region weiss, was sie an Blocher hat», schwärmt Gion Jörg, CVP-Mann und Vize-Gemeindepräsident von Domat/Ems.
Ems ist der grösste private Arbeitgeber im Kanton Graubünden und beschäftigt allein im Herzen des Bündner Rheintals rund 1500 Personen aus 30 Nationen. Multikulti pur, und dies in einem Blocher-Betrieb. Von der erwerbstätigen Bevölkerung in Domat/ Ems verdient etwa jeder Fünfte sein Brot bei Ems-Chemie. «Seit einigen Jahren erzielt die Gemeinde millionenhohe Überschüsse», rechnet Jörg vor. Ems seis gedankt; das Unternehmen sorgt direkt für rund ein Viertel der Steuereinnahmen, ebenso viel dürften die im Dorf ansässigen Ems-Beschäftigten beisteuern. Dennoch ist es purer Zufall, dass der heilige Christophorus das Gemeindewappen ziert.
An der Urne hört die Dankbarkeit auf. Bei den letzten Gemeinderatswahlen belegte die SVP von 15 Sitzen einen. «Politisch bin ich in Graubünden nicht aktiv und nehme keinerlei Einfluss», behauptet Blocher. Ausnahmen bestätigen die Regel. Im Vorfeld der EWR-Abstimmung vom Dezember 1992 meinte er an der Jahrespressekonferenz, ein Ja würde die Standortvorteile der Region gewaltig verschlechtern. Der Wink mit dem Zaunpfahl wurde verstanden.
Seine politischen Gegner benutzten die Region ebenfalls als Wahlkampfarena. Im September 1992 zogen Peter Bodenmann und Gewerkschafter vor dem Ems-Fabriktor auf und liessen die Arbeiter wissen, ihr Patron betreibe Lohndumping. Blocher fuhr mit eisernem Besen dazwischen und kündigte allen fünf im Werk vertretenen Gewerkschaften den Kollektivarbeitsvertrag. Die Front war in null Komma nichts zerbröselt. Bei einem «regelrechten Scherbengericht», erinnert sich Hans Schäppi von der Gewerkschaft Bau & Industrie, forderte Blocher eine Entschuldigung. Als Schäppi ablehnte, erhielt die von ihm damals vertretene GTCP Hausverbot. Die Zustände, so der Gewerkschafter, hätten sich nicht gebessert, ausgerechnet Blocher beschäftige «zu niedrigsten Löhnen Asylbewerber». «Das stimmt nicht», ereifert sich Ludwig Locher, Werksleiter von Ems-Chemie. Für Peter Bodenmann ist heute klar, dass «die ganzen Vorkommnisse ein Faktor bei der EWR-Abstimmung waren». Und was hält er von Blocher als Unternehmer? «Der Typ macht relativ viele Sachen relativ gut», ringt sich der SP-Politiker zu einer Art Kompliment durch.
Mit «relativ gut machen» hat es Blocher zu einem der reichsten Schweizer geschafft. «Bei Ems sprechen wir seit zwanzig Jahren von 'Mehrwerte schaffen'. Seit wenigen Jahren haben wir auch ein Fremdwort dafür, Shareholder-Value.» Dieses Handwerk beherrscht er wie kaum ein Zweiter. Seit Blocher das 58-Prozent-Stimmpaket der Familie Oswald übernommen hat - angeblich wendete er für den Handel eine Million Franken Eigenmittel und etwa 20 Millionen Bankgelder auf -, zeigen die Aktienkurse steil nach oben. Nach dem Einstieg wird in sechs Folgejahren die Dividende erhöht. Blocher und Ebner hecken neue, für die damalige Zeit revolutionäre Ideen aus, um die Aktionäre bei Laune zu halten: Gratisoptionen, Rückkauf von Partizipationsscheinen (was dem «Wall Street Journal» einen Artikel wert ist), Umwandlung derselben in Inhabertitel, Rückzahlung von Aktienkapital, die Cash- oder Titel-Optionen Coto.
Bis 1993 entwickelt sich der Ems-Aktienkurs parallel zum Ertragsverlauf (siehe «Der Blocher-Effekt»). Blocher will den Anstieg beschleunigen. Über die folgenden Jahre kauft er für rund 1,3 Milliarden Franken Inhaber- und Namenaktien zurück und stampft diese ein. Dadurch wurde das Aktienkapital von 141 auf 26 Millionen Franken eingedickt, gegen die Hälfte aller Inhaber- und knapp zehn Prozent der Namenaktien verschwanden vom Markt.
Das Resultat: Der Gewinn verteilt sich auf weniger Aktien beziehungsweise steigt überproportional pro Titel, das Kurs-Gewinn-Verhältnis sinkt, die Kurse explodieren. Für Blocher stellte sich ein angenehmer Nebeneffekt ein. Wegen der Rückkäufe, verstärkt durch von ihm privat getätigte Zukäufe, kletterte sein Stimmanteil von 58 auf 81, der Kapitalanteil gar von 27 auf 59 Prozent. Heute ist die Beteiligung samt Paketzuschlag gut und gerne 2500 Millionen Franken wert. Über die letzten 16 Jahre ist Blocher also jede Woche durchschnittlich um drei Millionen Franken reicher geworden. «Wenn ich das Geld hätte, würde ich alle Aktien zurückkaufen und Ems dekotieren», spricht der Milliardär Klartext. Doch ein Going-private kommt auf mindestens 1,5 Milliarden Franken zu stehen. Auf der anderen Seite habe die Kotierung «eine stark selbstdisziplinierende Wirkung», gibt Blocher zu bedenken. Von seinem Wert überzeugt, schiebt er nach: «Wer in Ems investiert, investiert auch in mich.»
Die Passion der Börsianer gegenüber Ems allerdings beginnt sich abzukühlen, kaum eine Bank mag die Aktien noch empfehlen. Seit dem letztjährigen historischen Höchst von 9200 Franken haben die Titel über 20 Prozent eingebüsst, deutlich mehr als der Gesamtmarkt. Einer der Gründe ortet Anja Schreiber, Analystin bei der Bank Julius Bär, im Rückzug der Ems aus dem Finanzgeschäft: «Diese Erträge fehlen nun beim Gewinn.» Was sich negativ auf das Kurs-Gewinn-Verhältnis und damit auf den Aktienpreis ausgewirkt hat. Denn während 1998 das Betriebsergebnis gehalten wurde, brach der Gewinn um 47 Prozent ein.
Ems trat gegen Ende der Achtzigerjahre immer stärker als Anleger auf - mit durchschlagendem Erfolg: Zeitweise steuerten die Finanzerträge mehr als die Hälfte zum Gewinn bei, zwischen 1989 und 1997 wurden mit Börsengeschäften gegen 800 Millionen Franken an Profiten eingefahren. «Wir sind ein Industriebetrieb, keine Bank», begründete Christoph Blocher 1997 den überraschenden Ausstieg. Die späte Rückbesinnung ergab im Nachhinein einen Sinn: Die Gelder wurden für Alusuisse benötigt, das Investment flugs als operative Beteiligung etikettiert.
Der harzige Geschäftsgang in den ersten Monaten dieses Jahres wirkt ebenfalls nicht kursbelebend. Für das ganze Jahr stellt Blocher einen leichten Umsatzrückgang, aber ein gehaltenes Betriebsergebnis in Aussicht. Während polymere Werkstoffe und Engineering gute Resultate liefern, ist bei den Feinchemika-lien ein Umsatz- und Ertragsrückgang zu registrieren. «Bei unseren Kunden sind Medikamente weggefallen, für die wir Zwischenprodukte liefern», begründet Fritz Wittwer, Bereichsleiter Ems-Dottikon, die Schwierigkeiten. Die Probleme jedoch sitzen tiefer, und zwar bei der Fabrikation: Zu viele kleine und veraltete Anlagen ziehen ineffiziente Abläufe nach sich, die Qualität leidet, es entstehen Mehrkosten. Was potenzielle Neukunden abschreckt.
Letztlich also ein Führungsproblem. Dessen sich Christoph Blocher bewusst ist. Denn einige Manager, so ist aus Ems-Dottikon zu vernehmen, hätten die Probleme schon vor Jahresfrist erkannt und Lösungen präsentiert. Worauf vergangenen April Blocher seinen Bereichsleiter Wittwer vor versammeltem Management heftig angefahren haben soll, ihn aufforderte zuzugeben, dass er nicht führen könne. Wochen später kam es zur Kündigung. Nicht Wittwer, sondern Produktionschef Emanuel Pietrzik sowie Forschungs- und Entwicklungsleiter Michael Meyer mussten gehen. Meyer wollte sich dazu nicht äussern. Im Betrieb jedoch heisst es: Da wurden die Falschen entlassen.
Die grösste Kurszäsur dürfte den Ems-Titeln aber noch bevorstehen. Bei den Aktienrückkäufen hat Blocher etwas zu viel des Guten getan; inzwischen befinden sich gerade noch 214 000 Inhaberpapiere im Markt, der Grossteil davon liegt erst noch in Depots von Institutionellen. Der Handel ist beinahe zum Erliegen gekommen. Nun sind Ems-Inhaber Teil des Börsenindikators SMI, was eine bestimmte Umschlagshäufigkeit voraussetzt. Diese allerdings genügt den Vorgaben nicht mehr - womit Ems der Rauswurf aus dem SMI droht. «Das wäre keine Katastrophe», stapelt Blocher tief.
Eine Mitgliedschaft im SMI kommt einer zusätzlichen Börsenkapitalisierung von 15 bis 20 Prozent gleich, weil viele Institutionelle in ihren Portefeuilles den Index so wirklichkeitsgetreu wie möglich abzubilden versuchen. Fällt Ems aus dem SMI, werden Grossanleger in Massen aussteigen, die Kurse purzeln. Blocher wäre dann um einige Hundert Millionen Franken ärmer. «Ich kann mir durchaus vorstellen, eines nicht allzu fernen Tages von der Ems loszulassen», ist sich Blocher sicher. Wobei die Nachfolge trotz drei Töchtern und einem Sohn im Alter von 22 bis 29 Jahren nicht geregelt ist. «Zuerst müssen sie sich ausserhalb des Unternehmens bewähren.» Das Beispiel der Familie Oswald vor Augen, ist für den bald 60-Jährigen aber eines klar: Die Ems-Führung will er unter keinen Umständen allen vier Kindern anvertrauen.
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