Ioannis Spanudakis: «Ein Testfall für Griechenland»

Ioannis Spanudakis: Ich habe einen persönlichen Grund, hier zu sein.

Verraten Sie ihn uns?

Heute feiert meine Tochter ihren Schulabschluss an der International School of Zurich. Gestern Nacht war ich noch in Washington und sprach vor einem Ausschuss des US-Senats und vor einigen Mitgliedern des Kongresses. Ich präsentierte den Stand der Vorbereitungen für die Spiele in Athen. Natürlich interessierte dabei der Sicherheitsaspekt am meisten. Ich sagte den Anwesenden, dass ich um 15.45 Uhr Ortszeit den Raum verlassen und zum Flieger eilen müsste, weil meine Tochter heute ihre Feier in Zürich habe. Alle applaudierten.

Sie sind Grieche und in Griechenland tätig. Warum geht Ihre Tochter in Zürich zur Schule?

Ich lebte von 1990 bis 2001 in der Gegend von Zürich und arbeitete für Dow Chemical, die in Horgen ihre Niederlassung hat. Meine beiden Kinder wurden in Zürich geboren.

Nach zwölf Jahren in der Schweiz kehrten Sie im Mai 2001 nach Griechenland zurück, weil Sie der damalige Premierminister Costas Simitis zum CEO der Olympischen Spiele berufen hatte. Wie kam es dazu?

Ich wurde von einem internationalen, in Griechenland tätigen Headhunter kontaktiert. Es folgten einige Gespräche mit der bereits eingesetzten Präsidentin des Organisationskomitees, mit Gianna Angelopoulos, und später mit Ministern der Regierung. Der Premier hatte am Ende seine Unterschrift unter den Vertrag zu setzen.

Griechenland erhielt 1997 den Zuschlag für die Olympischen Spiele 2004. Kurz darauf begann die Regierung alle wichtigen, einflussreichen griechischen Wirtschaftsführer in der Welt zu suchen und heimzurufen. Sie hatten alle zu Hause mitzuhelfen, die Spiele in Athen erfolgreich über die Bühne bringen?

Das Bild ist nicht falsch. Die Verantwortung für das Spitzenpersonal der Spiele lag ja von Anfang an bei der Regierung und im Besonderen beim Premierminister. Nur die Jahreszahl, die Sie nennen, trifft nicht zu. Es war im Jahr 2000, als die Regierung sich auf die Suche machte. Damals hatte das Organisationskomitee eine schwierige Zeit durchzustehen. Viele Baubewilligungen waren pendent, wir waren im Zeitplan bereits in Verzug, die Organisation war nicht austariert. In der Diskussion mit dem Internationalen Olympischen Komitee in Lausanne liess sich die griechische Regierung davon überzeugen, die Organisation zu verändern. Gianna Angelopoulos-Daskalaki wurde von Costas Simitis zurückgerufen, dieses Mal um die Athen-2004-Organisation zu übernehmen. Sie hatte schon 1997 das Bewerbungskomitee präsidiert, das die Olympischen Spiele nach Griechenland holte. Die neue Führung wollte fortan Leute einbringen, die sowohl dem olympischen Gedanken verbunden waren wie auch starke Managementfähigkeiten mit sich brachten. Dabei war es für den neu zu besetzenden CEO-Job eine Voraussetzung, Grieche zu sein.

Was reizte Sie, zurückzukehren?

Das Projekt Olympische Spiele ist so gross und so attraktiv für Griechenland, das als Land einen kleinen Markt darstellt. In Griechenland leben etwas mehr als zehn Millionen Menschen. Der Arbeitsmarkt ist in etwa so gross wie derjenige der Schweiz. Für ein kleines Land wie Griechenland sind diese Olympischen Spiele eine riesengrosse Sache, die ausserordentlich talentierte und motivierte Menschen auf allen Organisationsstufen braucht. Ich war mir 2001 im Klaren darüber, dass ich die nächsten drei, vier Jahre ganz im Dienste dieser Sache verbringen würde. Ich wusste, dass dies eine einmalige Chance in meiner Karriere sein würde.

Werden Sie alle Bauarbeiten pünktlich beenden können?

Definitiv. Alle Vorbereitungen sind gemacht oder in der Schlussphase. Das komplexeste Projekt, das Hauptstadiondach von Santiago Calatrava, war in zweieinhalb Jahren fertig gestellt. Es ist zweieinhalb Mal so schwer wie der Eiffelturm in Paris.

Als Wahlschweizer wissen Sie sicherlich von den Diskussionen um ein neues Stadion in Zürich für die Fussball-Europameisterschaften 2008. Davon, dass dieses Stadion auf Grund von Einsprachen nicht termingerecht errichtet werden kann. Lassen Sie uns Schweizer also dazulernen: Wie haben Sie in Athen den demokratischen Planungs- und Genehmigungsprozess abkürzen können?

Wir verlangten von den Gerichten, die Einsprachen gegen olympische Vorhaben schneller zu behandeln. Wir wollten die demokratischen Prozesse nicht verhindern, aber wir mussten sie irgendwie beschleunigen. Viele der Verspätungen in Bauvorhaben quer durchs Land haben ihre Gründe exakt in diesen demokratischen Prozessen von Einsprachen und juristischer Legitimation. Wir haben in Griechenland das Problem, dass selbst unterlegene Konkurrenten für Bauausführungen später Einsprachen tätigen und somit Projekte über lange Zeit lahm legen können.

Wie haben Sie auf die Gerichte einwirken können?

Die Regierung erliess, gestützt auf das Parlament, einige Gesetze, die verlangten, das die Gerichte olympische Projekte prioritär abzuwickeln hätten. Ich betone aber, dass diese Behandlung immer innerhalb der geltenden Spielregeln in Griechenland wie auch in der EU erfolgen musste. Es gab nicht plötzlich neue Baugesetze nur für die Olympischen Spiele.

Diese rechtlich gesteuerte Beschleunigung fand vor vier Jahren statt?

Genau. Wir haben bewiesen, dass es möglich ist, innerhalb einer Vierjahresperiode durch demokratische Prozesse zu gehen und dennoch ein gigantisches Projekt mit vielen neuen Bauten auf die Beine zu stellen. Viele Projekte haben wir in weniger als vier Jahren verwirklicht. Beispielsweise den Bau eines neuen Fussballstadions im Süden der Stadt. Wir haben im März 2003 mit dem Bau begonnen – im Juni dieses Jahres war das Eröffnungsspiel. 15 Monate hat alles gedauert.

Was reizt Sie persönlich mehr: die Arbeit der Vorbereitung oder das Abwickeln?

Konstruieren ist sehr spannend. Wenn das Design und der Ablauf einmal bestimmt sind, wenn die Bewilligungen da sind, dann wird das Konstruieren mehr zu einem Projektmanagement, zu einem Begleiten.

Packt Sie die Arbeit während der 17 olympischen Tage ebenso, oder gilt es da, einfach noch zu verfolgen, was angerichtet worden ist?

Komplexer als die blossen Konstruktionen ist die Organisation. Man muss das Beste für die Athleten, für die olympische Familie, für Journalisten und Zuschauer bereitstellen, die besten Abläufe vorkehren. Als herausfordernd sehe ich auch die ganze Personalführung an. Das Organisationskomitee hat heute 6500 Menschen direkt angestellt. Nicht zu vergessen sind die rund 55 000 vertraglich an uns gebundenen Zulieferer, die für die Organisation während der Spiele wichtig sind. Caterer, Reinigungspersonal und andere mehr. Hinzu kommen 45 000 Freiwillige und 41 000 Sicherheitsleute. All diese Leute muss man instruieren, trainieren und auf alle Begebenheiten vorbereiten. Die Olympischen Spiele sehe ich als eine Art Testfall für Griechenland.

Warum das?

Wir bitten die Griechen, sich auf eine Art zu verhalten, die dem Bild nicht entspricht, das die meisten Ausländer von ihnen haben. Wir könnten jetzt lange über den Sinn von Olympischen Spielen für ein Land sprechen. Dabei würde ich gar nicht das Hauptaugenmerk auf die nachhaltigen Infrastrukturen legen.

Was bleibt nach Olympia in Athen?

Das soziale Verhalten wird sich in der ganzen Gegend um Athen, in Attika, verändern.

Inwiefern?

Wollen sie die Olympischen Spiele zum Gelingen bringen, müssen die Menschen diszipliniert sein und ihre Gewohnheit aufgeben, Dinge auf die lange Bank zu schieben. Sie müssen den öffentlichen Verkehr fördern. Sie müssen ökologisch denken, agieren und bauen. Ich hoffe, dass diese Periode der Spiele lange anhaltende Folgen haben wird.

Die Olympischen Spiele sollen Struktur in der Chaos-City Athen schaffen?

Athen ist nur auf den ersten Blick ein Chaos. Die Stadt besitzt durchaus Ordnung. Aber diese ist mediterran. Gehen Sie nach Spanien und Italien, und Sie treffen überall auf etwas weniger Organisation und Struktur im öffentlichen Leben, aber mehr Liberalität, vielleicht auch mehr Lebensfreude.

Der öffentliche Verkehr in Athen verläuft so chaotisch wie kaum irgendwo auf der Welt. Wie sollen da Olympische Spiele gelingen können?

Ausrichter von Olympischen Spielen müssen sich genauen Vorgaben des Olympischen Komitees in Lausanne unterwerfen. Beispielsweise braucht man weniger als 20 Minuten, um vom Athens Olympic Sports Complex zum olympischen Dorf zu gelangen. Jede Wegstrecke zwischen den olympischen Anlagen ist innerhalb von maximal 45 Minuten zu absolvieren. Wenn die Regierung und das Organisationskomitee nicht einen Masterplan für Verkehr ausgearbeitet und umgesetzt hätten, wären wir heute nicht so weit. Wir haben eine neue U-Bahn gebaut, eine S-Bahn, eine Trambahn, einen Flughafen, Autobahnen, 220 Kilometer Strassen. Das alles war Voraussetzung, die Olympischen Spiele zugeschlagen zu erhalten.

Und die EU bezahlt?

Die Olympischen Spiele machen es leichter, das Land für all diese Investitionen zu gewinnen. Aber die griechischen Steuerzahler berappen das, nicht die europäischen.

Was bedeutet Ihnen die olympische Idee persönlich?

Wir Griechen sind durch die Idee geprägt. Wir haben sie in der Schule gelernt, weil die Idee ja aus dem alten Griechenland stammt. Olympische Spiele sind verbunden mit dem Gedanken, mitzutun, mitzumachen und dabei fair zu bleiben. Nicht der Sieg oder das Geld oder künstliche Zutaten stehen im Vordergrund. Das ist die klassische Sicht. Die olympische Bewegung hat in der Vergangenheit die Kommerzialisierung der Spiele indes akzeptiert und vorangetrieben.

Ist Olympia für Sie ein spannender Business-Case?

Für mich ist es eine enorme Möglichkeit, in einem Projekt zu arbeiten, das einzigartig ist, das für Griechenland Geschichte machen wird. Es wird Griechenland verändern.

Sie werden pünktlich fertig wie alle Ihre Vorgänger in den anderen Städten. Aber Sie werden am Ende viel teurere Spiele abliefern als je geplant. Wir hören von einer Milliarde Euro Mehrkosten. Stimmt das?

Die Rechnung mache ich nach Abschluss der Spiele. Jetzt ist nicht die Zeit, darüber viele Worte zu verlieren.

Als Finanzverantwortlicher wissen Sie aber sicherlich, um wie viel das 6,6-Milliarden-Euro-Budget überschritten wird?

Von den 6,6 Milliarden stammen rund 4,6 Milliarden Euro vom Staat. Athen 2004 steht mit 1,96 Milliarden Euro zu Buche. Dieses Budget ist auf jeden Fall ausgeglichen. Die Diskussion über die Abschlussrechnung ist eine spannende, aber jetzt ist nicht der richtige Zeitpunkt dafür. Warten wir erst die Spiele ab. Und begutachten Sie zuerst die besseren Bedingungen des Verkehrs in Athen, des Zusammenlebens. Das müssen Sie alles in die Rechnung mit hineinnehmen. Wie wollen Sie den Return on Investment in diesem Fall berechnen?

Wird Athen wirtschaftlich profitieren?

Schauen Sie sich den Tourismus an. Seit den Sechzigerjahren geht das touristische Geschäft Athens rapide zurück. Nur noch fünf Prozent aller Griechenland-Besucher kommen nach Athen. Heute bleiben Reisende höchstens noch zwei Tage in der Stadt. Früher war das anders. Die neuen Verkehrsführungen machen die Stadt nun attraktiver. Das wird die Tourismusdestination stärken.

Sie richten die ersten Olympischen Sommerspiele nach dem 11. September 2001 aus. Werden diese Spiele sicher sein?

Wir sind damit wirklich in einer unglücklichen Position. Wir befinden uns im Zeitalter der Sicherheitsgefahren. Als wir 1997 die Spiele zugeschlagen erhielten, rechneten wir noch nicht damit. Alle Budgets fussten auf anderen Voraussetzungen. Gemessen an der Grösse unseres Landes, sind die Aufwendungen für die Sicherheit, für Infrastruktur und Operatives, unglaublich hoch: Wir geben dafür eine Milliarde Euro aus.

Was tun Sie für die Sicherheit?

Wir haben ein komplexes Kommando- und Kontrollsystem eingerichtet, das digitale, schnurlose Kommunikation mit einschliesst. Überall in Athen sind Videokameras installiert. Wir haben Sonarsysteme zur Unterwasserüberwachung. Wir haben Flugschiffe und Frühwarnsysteme für Luftaktionen bereitgestellt. Wir haben mobile Einsatznetze.

Wer ist am Ende für die Sicherheit der Spiele verantwortlich?

Die entscheidende Frage ist: Wer gibt das Einsatzkommando? Wir haben das eindeutig geregelt. Bei uns ist die griechische Polizei die leitende Behörde. Geheimdienst, lokale Polizei, Bundespolizei, Militär, private Sicherheitsdienste sind ihr alle unterstellt.

Gilt dies auch für die 150 US-Geheimdienstagenten, welche die 550 US-Athleten bewachen werden?

Das gilt auch für die US-Sicherheitskräfte. Es ist die erste Regel. Zweite Regel: Allein bist du schwach. Wir haben deshalb als erste Organisatoren von Spielen Sicherheitskräfte aus anderen Ländern eingeladen mitzuhelfen. 9/11 hat uns gezeigt, dass man länderübergreifend arbeiten muss. Wir haben eine Beratungsgruppe gebildet, in der weitere sieben Länder ihr Wissen einbringen. Mit dabei sind die USA, Grossbritannien, Israel, Deutschland, Frankreich, Australien und Spanien.

Was tut ein CEO der Olympischen Spiele während eines normalen Arbeitstages? Reist er immerzu?

Nein. Die Präsidentin ist die Botschafterin. Bei ihr ist auch die Kommunikation angesiedelt. Was tue ich? Erstens schaue ich, dass alles funktioniert. Zweitens liegt mir viel daran, dass meine Leute glücklich sind. Drittens möchte ich sie gut trainieren sehen. Viertens will ich alles im legalen, sauberen Rahmen geschehen lassen. Die Spiele müssen korrekt gelingen. Das ist nicht leicht, denn wir sind sehr schnell unterwegs. Man darf nichts übersehen. Man muss in allen Verträgen immer wieder Kommendes antizipieren. Ich bin also in Athen und telefoniere und spreche täglich mit vielen Leuten. Vergessen Sie dabei bitte nicht, dass wir die ersten Olympischen Spiele unter EU-Recht durchführen. Das bedeutet für mich, dass ich beispielsweise einen sechs Monate dauernden Prozess zu erdulden habe, bis klar definiert ist, welcher Caterer das Brot kaufen und liefern darf.

Das klingt nicht gerade aufregend, eher aufreibend.

(Lacht.) Ja, ja. Es ist manchmal nervenaufreibend. Ich muss mich mit riesigen Problemen mit Auswirkungen von 100 Millionen Euro beschäftigen, und Minuten später löse ich ein kleines, aber wichtiges, weil sehr emotionales Detail. Die Spannbreite der Aufgaben ist enorm.

Machen Sie das gerne?

Ja. Ich habe einen privilegierten Job. Ich mache grundsätzlich etwas anderes als in meinem Vorgängerjob. Dow Chemical ist eine durch und durch organisierte Unternehmung mit klaren Funktionen und Ablaufplänen. In Athen hatten wir alles zuerst zu kreieren. Wir mussten als Start-up losgehen. Heute haben wir das beste Finanzdepartement im Lande. Wir machen alles zum ersten Mal. Wir müssen es richtig machen, sonst werden wir zur Verantwortung gezogen.

Sie leben und arbeiten seit vier Jahren für nur drei Wochen im August 2004.

Das ist die Schwierigkeit unserer Aufgabe. Sieben Jahre lang sucht die Organisation Mitarbeiter, bereitet sie vor, führt Ablaufpläne ein, kämpft mit der Bürokratie, kämpft mit dem Olympischen Komitee, lacht manchmal auch mit ihm, alles nur für die drei Wochen. Alles ist nichts wert, wenn wir am Freitag, dem 13. August, nicht in die Gänge kommen.

Was ist so schwierig daran?

Die Anforderung liegt darin, dass man sich ständig, unter allen Bedingungen, um die Leute kümmert. Zum Beispiel müssen unsere Besucher bei der Eröffnungszeremonie aus Sicherheitsgründen viel früher ankommen. Alle Ticketbesitzer müssen wissen, dass sie danach nicht mehr eingelassen werden. Das bedeutet, das die ersten Besucher schon vier bis fünf Stunden früher Zutritt erhalten. Dann ist die Hitze aber am schlimmsten. Die Frage heisst also: Wie kann ich die Leute in der Hitze bei Laune halten und dazu bringen, frühzeitig im Stadion zu sein? Die Antwort ist nicht einfach. Aus einem Detail können grosse Probleme erwachsen. Denn wenn wir die Eröffnungszeremonie vermasseln, sind wir gescheitert. Ausgerechnet an diesem ersten Tag sind aber alle unsere Leute noch sehr unerfahren. Reicht beispielsweise für die Sicherheitsleute die vorgesehene Zeit zur Überprüfung eines Autos? Was heisst das für die Deadline für den Zutritt zum Stadion? Das wird sich am ersten Tag definitiv weisen.

Wenn Sie scheitern, ist Ihre Karriere am Ende. Dow Chemical ist Vergangenheit, es winkt kein Spitzenjob mehr.

So sehe ich das nicht. Ich glaube nicht an eine Einbahnstrasse. Ich hatte eine gute Karriere, eine gute Entwicklung, doch ich sagte mir 2001, das kann es nicht gewesen sein. Ich wollte ein Abenteuer erleben.

Werden Sie nach den Olympischen Spielen in die Politik gehen?

Darüber habe ich noch nie seriös nachgedacht, obwohl mich Freunde schon darauf angesprochen haben. Jetzt ist es dafür noch zu früh.

Glauben Sie, dass Sie problemlos in die Wirtschaft zurückkehren können, nachdem Sie ausserhalb der normalen Strukturen in einem einzigartigen Bereich gearbeitet haben?

Das Gelernte wird mir überall später helfen. Es macht mich als Manager aggressiver, effektiver, schneller. Für Griechenland ist das ein nicht zu unterschätzender Faktor. Wir haben im Land viele gute Leute, die dank den Spielen einen Lernprozess durchlaufen können und wettbewerbsfähig werden. Diese Leute werden den griechischen Markt voranbringen.

Können Sie uns dies anhand eines Beispieles verdeutlichen?

Nehmen Sie den griechischen Staat. Wegen der Spiele müssen beispielsweise plötzlich die Ministerien für Finanzen, für Steuer- und Zollangelegenheiten, für Konstruktionen und für Kultur direkt und auf verschiedenen Stufen miteinander zusammenarbeiten. Das ist zu Beginn schwierig. Die Administrationen funktionierten bisher vertikal. Jetzt kam die horizontale Kraft hinzu. Das beschleunigte die Kommunikation und verkürzte die Entscheidungswege.

Ein schönes Beispiel von Bürokratie. Was ist mit der Privatwirtschaft im Land?

Griechenland wächst dank den Spielen: 2003 legte das Bruttoinlandprodukt um 4,2 Prozent gegenüber dem Vorjahr zu. Dieses Jahr sollen es zwischen plus 3,7 und plus 4,2 Prozent sein. Ich gehe davon aus, dass ein Prozent des Wachstums in diesem Jahr direkt von den Spielen stammt.

Wir wünschen Griechenland ein gutes Jahr 2005.