BILANZ: Herr Lindahl, Sie sind zurück im Business …
Göran Lindahl: Was heisst zurück? Ich war nie weg!
Was haben Sie in der Zwischenzeit gemacht?
Ich habe meine Verwaltungsratsmandate gepflegt. Bei Ikea, bei DuPont, beim südafrikanischen Minenkonzern Anglo American und bei Nanomix, einem kalifornischen Technologie-Start-up. Und natürlich bei Sony. Mir ist nie langweilig geworden!
Die früheren ABB-Chefs Percy Barnevik und Jörgen Centerman haben sich aus der Öffentlichkeit zurückgezogen. Sie haben als neuer Aufsichtsratsvorsitzender von Sony Europe eine Position angenommen, die zwangsweise Publizität mit sich bringt.
Ich versuche einfach so weiterzumachen wie bisher, und dies, so gut ich es kann. Das ist alles.
In welchem Ausmass können Sie die ABB-Erfahrungen bei Sony einbringen?
Das Wichtigste ist wohl die multikulturelle Umgebung: Wie kombiniert man am besten die verschiedenen Kulturen, wie holt man aus jeder das Beste heraus? Dann natürlich die Tatsache, dass man als Vielgereister auch besser versteht, was auf den einzelnen Märkten passiert und welche Erwartungen die Kunden an ein Produkt haben. Und mein Background als Ingenieur schadet sicher auch nicht.
Aber die Märkte – Consumer-Business bei Sony auf der einen Seite, Industrie bei ABB auf der anderen – unterscheiden sich völlig!
ABB war grossteils Business to Business, wir haben nur ganz selten etwas direkt an den Verbraucher verkauft. Bei Sony verkaufen wir an den Endkunden beziehungsweise an den Händler. Sony ist also viel mehr verkaufs- als projektorientiert.
Bei ABB hatten Sie den Ruf, visionär zu sein. Wie sieht Ihre Vision aus für Unterhaltungselektronik?
Unsere Vision wird, wie auch bei anderen Unternehmen üblich, vom Topmanagement gesteuert, da sollte ich mich nicht drüber hinwegsetzen. Aber kurz gesagt: Es geht darum, mit Unterhaltungselektronik Emotionen zu wecken, ein Erlebnis zu gestalten, das darüber hinausgeht, nur den Fernseher einzuschalten.
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Die Frage war eher, wohin sich die ganze Industrie bewegen wird.
Es gibt viele Unternehmen in dieser Industrie, die sich sehr stark von Sony unterscheiden. Nehmen Sie Philips oder Samsung. Deren Vision kann ich Ihnen nicht wiedergeben. Was man aber sagen kann: Unterhaltungselektronik schleicht sich in immer mehr Alltagsanwendungen ein – sei es auch nur, wenn in der Küche das Licht angeht. Und auf der anderen Seite: Wer heute all die Features nutzen will, braucht dazu fünf oder sechs Geräte, die alle mit dem Computer vernetzt sind. In Zukunft wird man nur noch ein oder zwei Geräte haben, die alles können. Und dafür ist Sony bestens positioniert.
Beim Schwerindustriekonzern ABB propagierten Sie die von Ihren Nachfolgern wieder fallen gelassene Idee des wissensbasierten Konzerns. Finden Sie diese Idee bei Sony eher wieder?
Sony ist in der Tat ein weitgehend wissensbasiertes Unternehmen. Software und Inhalte wie Film und Musik sind ja nichts anderes als Information und Wissen. Und auch bei unseren Geräten ist Wissen in Form von digitaler Intelligenz vorhanden. Abgesehen davon: Die Idee wurde bei ABB nie fallen gelassen! Auch heute packt ABB eine ganze Menge Software in ihre Anlagen hinein, mit denen diese sich intelligent steuern lassen, mit der man das meiste aus ihnen herausholt.
Als es in der Presse letzten Frühling hiess, Sie hätten 85 Millionen Franken aus der ABB-Pensionskasse erhalten, von denen Sie später einen Teil zurückzahlten, gab es einen öffentlichen Aufschrei. Können Sie dazu einen Kommentar abgeben?
Das Thema haben Sie in der letzten BILANZ-Ausgabe ja auch noch mal aufgegriffen. Lassen Sie mich dazu sagen: Das stimmt so nicht, die Zahlen sind ja nicht richtig. Ich habe kein Geld von der Gemini-Stiftung (Kaderpensionskasse der ABB, Red.) erhalten. Ich habe es nicht einmal gefordert. Konsequenterweise habe ich nichts zurückgezahlt.
Das ist neu. Wieso haben Sie das nicht so kommuniziert?
Ich wollte nicht gegen meine Werte kämpfen. Meine Werte gehen über das Monetäre hinaus, und das heisst auch, nicht über Geld zu sprechen. Aber genug davon. Ich habe dieses Kapitel abgeschlossen, und ich will keine alten Wunden mehr aufreissen. Machen Sie also bitte weiter mit Ihren Fragen über Sony.
Nicht so schnell. Uns würde schon noch interessieren, wie Sie als Mensch mit dieser Situation umgegangen sind.
Das ist schwierig zu beantworten. Natürlich fühlt man sich nicht wohl, wenn Aggressionen in der Luft sind, die ungerechtfertigt sind wie in meinem Fall. Man muss versuchen, das von sich fern zu halten. Das habe ich getan. Und ich habe versucht zu analysieren, warum die Fakten so verbogen wurden, wie es geschehen ist.
Zu welchem Ergebnis sind Sie gekommen?
Kein Kommentar.
Würden Sie sagen, Sie haben sich verändert, seit Sie ABB verlassen haben?
Meine Werte sind noch immer die gleichen. Das trägt man seit Kindesbeinen mit sich. Und ich lebe meine Werte.
Haben Sie das Gefühl, etwas falsch gemacht zu haben, etwas, das gegen Ihre Werte verstösst?
Ich bin mit mir selbst im Reinen.
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Sie haben 30 Jahre lang für ABB beziehungsweise deren Vorläuferin Asea gearbeitet. Was fühlen Sie, wenn Sie ABB sehen in ihrem heutigen Zustand?
Ich will die heutige ABB und das heutige Management nicht kommentieren. Aber ich wünsche allen ABB-Mitarbeitern den besten Erfolg in diesem sehr schwierigen Marktumfeld. Und damit ist das Thema beendet. Heute habe ich andere Aufgaben und Herausforderungen.
Also gut. Die Unternehmenskultur von Sony Europe ist eine sehr spezielle – teils europäisch, teils japanisch, und in den letzten Jahren eher amerikanisch. Wie wird sie sich unter Göran Lindahl entwickeln?
Die Kultur von Sony Europe ist Teil der Kultur der Sony Corporation – und die ist wahrlich global. Sie besteht aus verschiedenen Elementen: japanischen, keinen gesamteuropäischen, aber deutschen, skandinavischen, französischen usw. Man kann dies mit anderen globalen Unternehmen mit einer globalen Struktur vergleichen. Was Sony von anderen Unternehmen unterscheidet, sind die enorme Kreativität, die vielen Innovationen, der Einfallsreichtum. Da ist Sony einzigartig. Und Konzernchef Nobuyuki Idei ist für einen Japaner extrem progressiv. Er hat sich nicht gescheut, Dinge auszuprobieren, die andere, nicht japanische Unternehmen tun. Sony ist in Japan ein Vorbild für viele, wie man ein Unternehmen in die globale Welt führt.
Wie würden Sie Ihre Beziehung zu Herrn Idei beschreiben?
Wir kennen uns seit längerem, ich sitze ja schon seit Jahren im Verwaltungsrat von Sony. Die Beziehung ist hauptsächlich professionell. Wir teilen keine gemeinsamen Hobbys oder Ähnliches.
Sony Europe hat kommuniziert, in den nächsten vier bis fünf Jahren um ein Drittel wachsen zu wollen. Werden Sie als Aufsichtsratsvorsitzender Ihren Erfolg an diesem Ziel messen lassen?
Mein Erfolg muss nicht gemessen werden. Ich bin ein Ratgeber, Diskussionspartner, Coach, ein Vorsitzender. Ich bringe Projekte zum Laufen, gründe oder stütze Initiativen. Meine Ziele sind nicht performancebezogen. Das betrifft zum Beispiel das operative Management unter Michiaki Tsurumi, dem CEO und Verantwortlichen für Sony Electronics.
Woher soll das Wachstum denn kommen?
Das können wir organisch erreichen. Mit dem starken Sony-Brand können wir den Marktanteil in ganz Europa erhöhen. Etwa in Russland oder den baltischen Staaten, dort haben wir bislang nur an der Oberfläche gekratzt. Aus dem starken Markennamen Sony können wir noch viel mehr herausholen: Wir müssen Synergien nutzen zwischen den Geschäftsbereichen Unterhaltungselektronik, Musik, Film, Videospiele und Handys.
Sony verkauft als einziger Hersteller von Unterhaltungselektronik auch Musik und Filme. Je mehr die Leute diese Inhalte kopieren, desto mehr Geräte verkaufen Sie, aber desto weniger CDs und DVDs. Wie kann man bei diesem Konflikt überhaupt Synergien finden?
Wo sehen Sie da einen Konflikt? Heute hat man einzelne Industrien, welche die Software machen, andere die Hardware, wieder andere die Inhalte. Aber da hat man nur Einzelteile – wir bündeln das. Deshalb sind wir als einer der einzigen Player in der Lage, das illegale Herunterladen und Brennen von Musikstücken wenigstens zum Teil zu kontrollieren. Nicht vollständig: Es gibt immer Freaks, die einen Kopierschutz umgehen können. Aber das soll uns nicht zurückhalten.
Der Europasitz von Sony ist in Berlin. Sie arbeiten in London. Warum?
Nur Sony Electronics hat den Hauptsitz in Berlin. Andere Sony-Gesellschaften haben ihre Hauptsitze anderswo in Europa. Der Vorsitzende des Verwaltungsrates ist nicht in jede operative Kleinigkeit involviert. Er sollte immer eine gewisse Distanz zu den operativen Leuten haben, um nicht in die Gefahr des Mikromanagements zu geraten. Das ist ganz natürlich. Und für ein Brainstorming-Treffen kann ich auch nach Berlin fliegen.
Wie ist Ihr Verhältnis zur Schweiz heute, nach all dem, was passiert ist?
Die Schweiz ist ein wunderschönes Land mit netten Leuten und mit angenehmem Klima. Ich habe dort während 14 Jahren gelebt, ich habe viele Freunde dort, wir besuchen uns gegenseitig. Ich habe also überhaupt kein Problem mit der Schweiz.
Können Sie sich vorstellen, wieder in der Schweiz zu arbeiten?
Grundsätzlich: warum nicht? Aber das ist natürlich eine hypothetische Frage. Im Moment stellt sie sich einfach nicht.
Möchten Sie noch mal CEO eines grossen multinationalen Unternehmens sein?
Auch das ist eine hypothetische Frage, die sich momentan nicht stellt.
Anders gefragt: Gibt es eine Karriere des Göran Lindahl bei Sony?
Sony ist ein japanisches Unternehmen mit einer japanischen Konzernleitung. Es ist das globalste, das multikulturellste aller japanischen Unternehmen. Aber es ist ein japanisches Unternehmen. Und ich habe meine Aufgabe bei Sony Europe.
Lernen Sie jetzt Japanisch?
Ich verstehe ein paar Brocken – mit der Zeit lernt man ein paar Wörter und Sätze. Aber ich habe entschieden, dass ich wohl zu alt bin, um eine linguistisch so entfernte Sprache zu lernen. Und ich habe Mitarbeiter, die perfekt japanisch sprechen.
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