Vor einem Jahr haben Sie bei Ihrem Arbeitgeber Egon Zehnder einen Staatsstreich provoziert.
Jill Ader: Das ist reichlich übertrieben.

Der nächste Präsident von Egon Zehnder war schon bestimmt, dann haben Sie sich als Gegenkandidatin aufstellen lassen – und wurden prompt gewählt.
Es hat mit der Firmentradition gebrochen und ist insofern historisch. Man muss wissen: Die meisten Beratungsfirmen sind als Partnerschaften organisiert, bei denen die Führungsverantwortlichen durch die Partner gewählt sind. Bei uns war es anders: Da wurde der CEO automatisch der Präsident. Dieses Mal gabs eine Auswahl.

Was sagt Ihre Gegenkandidatur über Sie aus? Sind Sie ein Tough Cookie?
Als Tough Cookie wurde ich noch nie bezeichnet (lacht). Ich sagte nur, dass wir unseren Klienten nie die Empfehlung gäben, den Konzernchef automatisch zum Präsidenten zu küren. Und wenn man eine vitale Partnerschaft pflegen will, müssen sich die Partner wie richtige Partner fühlen. Dass alle in einem Raum sitzen und die Hand für einen einzigen Kandidaten heben, ist nicht besonders geeignet dafür.

Es brauchte viel Mut, um gegen den eigenen Chef anzutreten.
Ich hatte diesen Mut am Anfang nicht. Weil es die automatische Abfolgetradition im Haus war, konnte ich mir eine Gegenkandidatur überhaupt nicht vorstellen. Als mir Kollegen zu einer Kandidatur rieten, sagte ich mir: Hör ihnen zu und sage nicht vom Anfang an Nein.

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Was meinte Ihr Personal Coach zu Ihren Plänen?
Er schlug vor, dass ich diese Leute frage, warum sie wollen, dass ich kandidiere. Gehts ums Prinzip oder um Personen? Das löste bei mir eine Art Identitätsanalyse aus. Was will ich, wofür stehe ich, kann ich mir diese Aufgabe überhaupt vorstellen? Und da war meine Governance-Vorstellung: Wir als Firma sollten jenen Ratschlägen folgen, die wir auch unseren Klienten mit guten Argumenten erklären. Selbst praktizieren, was wir predigen.

Haben Sie diese Prinzipien schon eingefordert, bevor Sie Ihre Chance witterten?
Ich habe meine Meinung zum Thema Governance schon früher deutlich gemacht. Wenn man professionell geführte Dienstleistungsfirmen weltweit anschaut, sieht man: Es ist schwierig, erfolgreich zu sein, wenn die Governance nicht aufgeht.

«Wer an der Spitze ein Ego ist, der ist ein Risiko fürs Unternehmen.»

Jill Ader, Präsidentin von Egon Zehnder

Sie sind die erste Frau an der Spitze von Egon Zehnder. Was waren Ihre grössten Herausforderungen, seit Sie im Amt sind?
Wir haben Büros in 68 Ländern rund um den Globus. Viele dieser Büros zu besuchen, bedeutetet reisen und Jetlag. Anfangs dachte ich, dies sei relativ ermüdend, aber tatsächlich gab es mir sehr viel Energie. Man ist nahe dran, spürt die eigenen Leute, sieht Entwicklungen bei Klientenbeziehungen. Eine andere Herausforderung war, die Rolle voll anzunehmen, also zu lernen, die Chairwoman zu sein.

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Das fällt Frauen schwerer als Männern?
Es ging weniger darum, eine Frau zu sein, als vielmehr darum, dass ich den Status quo infrage stellte. Als Frauen warten wir manchmal, bis wir eine Spezifikation vollständig erfüllen, bevor wir Ja sagen. Anfangs wurde ich auch gefragt, ob ich «Chair» oder «Chairperson» sei – bis mich ein Kollege offen ansprach und sagte: «Warum sollest du dein Geschlecht verleugnen, wenn wir als Firma alles dafür tun, Boards diverser zu machen?»

Mit Ihrer Wahl mussten Sie von der Metropole London in die Schweiz umziehen.
Unsere Firma hat Schweizer Wurzeln, die für uns sehr wichtig sind, sodass es sich symbolisch als richtig anfühlte, nach Zürich zu ziehen. Es ist unglaublich schön in Zürich.

Ist dies die charmante Umschreibung von «Langeweile»?
Überhaupt nicht. Ich reise viel und bin so nur wenige Wochen des Jahres hier. Aber an den Wochenenden sind ich und mein Ehemann fast immer zu Hause. Wir haben also gar keine Zeit, gelangweilt zu sein. Die Natur und das kulturelle Angebot sind grossartig und es ist erfrischend, etwas Neues in Angriff zu nehmen – nachdem wir so lange in London gelebt haben.

Ihre grössten Herausforderungen im Job?
Die vielseitigen Unsicherheiten, mit denen unsere Klienten konfrontiert sind. Das beeinflusst unsere Arbeit, indem wir vorwegnehmen müssen, was in verschiedenen Teilen der Welt passieren wird, wie sich der Talentmarkt entwickelt.

Jill Ader Interview Egon Zehnder

Egon-Zehnder-Chefin Jill Ader im Gespräch mit den Redaktoren Stefan Barmettler (links) und Stefan Mair.

Quelle: Paolo Dutto / 13 Photo
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Krisen und Unsicherheit sind gut für Ihr Geschäft. Das bringt Beratungsmandate.
Wir sind nicht abhängig vom Wachstum der Wirtschaft. Wir hatten in manchen Wachstumsmärkten gar keine Krisen, in anderen Märkten wie Griechenland oder Japan wuchsen wir trotz Krise. Wenn Klienten sich mit der Suche zurückhalten, müssen sie noch mehr in die Entwicklung ihrer Talente investieren.

Sind Sie widerstandsfähiger als andere?
Vielleicht. Zudem sind wir anpassungsfähig. Wenn ein Klient wächst, wird er neue Talente anziehen wollen. Wenn das nicht funktioniert, weil die Gesetze dies behindern oder der Markt ausgetrocknet ist, machen wir mit unseren Klienten Nachfolgeplanung und Talententwicklung. Da arbeiten wir etwa bei der CEO-Nachfolge zwei bis drei Jahre im Voraus daran. Wir identifizieren interne Talente und schauen uns ihr Entwicklungspotenzial an. Unser Zeithorizont ist also heute viel weiter als früher. Deshalb spüren wir Wachstumsdellen weniger.

Eine Spezialität, die auf den Firmengründer zurückgeht: Bei Egon Zehnder verdient man nicht nach Leistung, sondern nach Dienstalter.
Wir haben eine Lockstep-Partnerschaft, wie sie bei Anwaltskanzleien üblich war. Viele davon haben dieses System mittlerweile aufgegeben oder angepasst, weil High Performer unzufrieden waren und zur Konkurrenz wechselten. Vor ein paar Jahren haben wir uns gefragt, ob dieses Lockstep-Modell uns noch entspricht. 99 Prozent der Partner sagten Ja.

Weil dem Kartell der Älteren eine Entlöhnung nach Dienstalter passt?
Wer wie stimmte, weiss ich nicht, denn die Abstimmung war elektronisch und geheim. Was ich weiss: Wir haben junge Leute, die eine hohe Performance bringen. Und wir haben mehr Ältere, die eine hohe Performance bringen.

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Ein durchschnittlicher Egon-Zehnder-Berater ist männlich und über sechzig?
Sie meinen, wir seien ein Altherrenverein? Unser Durchschnittsalter liegt bei fünfzig. Als ich vor 18 Jahren als Partner begann, waren tatsächlich wenig Frauen dabei. Heute ist ein Viertel der Partner weiblich.

«Führungskräfte müssen heute sagen können: Ich kenne die Antwort nicht.»

Jill Ader, Präsidentin von Egon Zehnder

Keine weiteren Ambitionen?
Doch. Wir streben 30 Prozent an und später eine Parität. Ich bin zuversichtlich. Wir haben – im Gegensatz zu Anwaltsfirmen - nicht das Problem, dass wir weibliche Partner nicht halten können. Das liegt an unserer eigenen Firmenkultur, an der intrinsischen Motivation.

Sie bauen den Bereich Leadership-Entwicklung aus und begleiten Chefs auch nach ihrer Ernennung. Sie sprachen mal davon, dass Egon Zehnder mit diesem neuen Bereich einen Viertel des Umsatzes machen will. Realistisch?
Wir teilen das Geschäft nicht auf, sondern haben ein integriertes Modell. Denn wenn wir einen Klienten beraten, will er Ratschläge zu Leadership, zu Firmenkultur, zu Talententwicklung und so weiter. Dies aufzuteilen, wäre schwierig.

Sie haben eine Kooperation mit Mobius Executive Leadership eingefädelt. Ist das nicht ein Widerspruch zur Strategie, alles aus einer Hand anzubieten?
Beim Thema Leadership verändert sich unglaublich viel. Wir bauen eigene Kapazitäten auf und setzen auf Partnerschaften, mit denen wir uns zusätzliches Knowhow sichern. Das tun wir auch beim Thema HR-Technologie und haben uns an der Firma SQN beteiligt. Sie arbeitet stark mit Big Data.

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Früher war Führung einfacher?
Als Führungskraft zu bestehen, ist heute viel komplexer, weil es immer mehr Unsicherheit gibt. Und der alte Command-and-Control-Stil funktioniert heute – ausserhalb einer Krise – nicht mehr.

Welche Anforderungen an Führung auf oberster Ebene bestehen heute?
In der heutigen Komplexität ist Top-down nicht sehr schlau, denn gute Ideen kommen von überall her. Führungskräfte müssen heute die Demut haben, sagen können: Ich kenne die Antwort nicht.

«Soziale Medien sind mit vielen Unsicherheiten verbunden. Jeder kann was reinschreiben.»

Jill Ader, Präsidentin von Egon Zehnder

Wenn Sie an Millionensaläre denken, an Egotrips von Managern, überalterte Verwaltungsräte, fehlendes Digitalisierungswissen: Da gibt es viel zu tun.
Es ist viel in Bewegung: Wir sehen, wie sich Verwaltungsräte verjüngen. Besonders in der Schweiz ist der Anteil internationaler VR-Mitglieder im Vergleich zum Ausland sehr hoch. Beim Thema Diversität wiederum liegt die Schweiz zurück.

Weshalb?
Es gibt immer noch gesellschaftliche Strukturen, die es Frauen schwer machen, zu arbeiten. Arbeitende Frauen mit Kindern in der Schweiz haben mir gesagt, dass sie den Menschen leidtun, wenn sie sagen, dass sie zur Arbeit gehen. Es kann schwierig sein, gegen diese Einstellungen vorzugehen, aber das bedeutet auch, dass es in der Schweiz enormes ungenutztes Potenzial gibt.

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Sie plädieren für Einbezug, für Bescheidenheit. Aber ist Führung nicht immer noch eine grosse Ego-Show?
Wenn dem so wäre, dann müsste sich ein Verwaltungsrat einschalten und auf eine Veränderung pochen. Denn wer an der Spitze ein Ego ist und die Leute nicht mitnehmen und begeistern kann, der ist ein Risiko fürs Unternehmen. Denn es ist heute wichtig, dass ein Leader auch die nächste Generation abholt, sonst wird es die Firma schwierig haben, neue Talente anzuziehen. Da funktioniert Top-down definitiv nicht.

Haben Sie das auch schon Mark Zuckerberg von Facebook gesagt?
Im Silicon Valley hat es sehr innovative Köpfe, aber die sind oft nicht Vorbilder in Sachen Bescheidenheit, Motivation oder Diversität. Vielmehr sind die Kulturen sehr stark egozentriert auf den Firmengründer ausgerichtet. Dass man eine Digitalfirma ist, heisst noch nicht, dass die Kultur perfekt ist.

Kürzlich hat sich der Business Roundtable, eine Vereinigung der wichtigsten Firmenchefs der US-Wirtschaft gegen die Maximierung des Shareholder Value ausgesprochen. Ist das nicht einfach billige PR?
Nein, da ist mehr dahinter. Firmen müssen ein Verständnis haben, wie sich die Gesellschaft entwickelt. Wer auf Kosten der Umwelt, Arbeitnehmender oder anderer reich werden will, wird früher oder später auf Widerstand stossen. Weil das Umfeld dies langfristig nicht akzeptiert.

Was heisst das für die Manager?
Wir beraten sie bei ihrer persönlichen Entwicklung und versuchen, sie stärker auf veränderte Herausforderungen und Ansprüche – Diversität, Einbezug, Hierarchieabbau, Internationalisierung und so weiter – zu sensibilisieren.

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Welche neuen Eigenschaften müssen sie an den Tag legen?
Sie brauchen für diese Veränderung die Neugier und die Bescheidenheit, sich auf neue Trends einzulassen, auf Veränderungen in der Gesellschaft, auf Mitarbeitende, auf die Welt, auf sich selber, auf ihre eigenen Werte, ihre eigenen Gefühle. Diese Eigenschaft der Selbstreflexion muss ein Manager heute mitbringen. Wer nicht über sich und seine Gefühle nachdenken kann und nicht weiss, wie er seine Persönlichkeit weiterentwickeln kann, nimmt nicht sein ganzes Potenzial wahr. Du setzt buchstäblich eine Obergrenze auf dein Potenzial.

Jill Ader Egon Zehnder
Quelle: Paolo Dutto / 13 Photo

Vom Geografiestudium in die Beratung

  • Name: Jillian «Jill» Ader
  • Funktion: Chairwoman Beratungsfirma Egon Zehnder
  • Familie: verheiratet, drei Kinder
  • Ausbildung: Geografiestudium an der Universität Nottingham, MBA London Business School
  • Karriere:
    • 1981 bis 1986: Nat West Bank, Kapitalmarkt
    • 1988 bis 1990: GAH Consulting, Beraterin
    • 1995 bis 1995: Kingfisher Group, Controller
    • 1996 bis 2017: Verschiedene Positionen bei Egon Zehnder (Beraterin, Leiterin London-Büro, Geschäftsleitung, Senior Partner)
    • seit 2018: Präsidentin Egon Zehner

Stichwort Neugier, über den Tellerrand hinausschauen.
Es gibt viele Topmanager, die vielseitig interessiert und offen sind. Es gibt aber auch erschreckend viele, die über die eigene Neugier noch nie nachgedacht haben.

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Selbstreflexion?
Machen immer mehr. Es ist eine ganz wichtige Reise, auf die sich ein Topmanager begeben muss. Wir haben letztes Jahr eine weltweite Umfrage bei Chefs gemacht. 78 Prozent der CEO sehen die Notwendigkeit, sich persönlich zu verändern. Es gibt keine Wahl zwischen persönlicher Transformation und Performance. Es braucht beides.

Der Berater wird zum Therapeuten von Präsident und Konzernchef?
Heute genügt ein einziger Berater für einen CEO nicht mehr. Das war das alte Modell. Heute braucht er mehrere Coaches oder Berater, denn die Aufgaben sind vielfältig. Er muss seinen Führungsstil anpassen, er muss gegen Aktivisten kämpfen, muss die digitale Transformation vorantreiben, die Diversität fördern, junge Talente ansprechen, Vorbild und Leader sein, kommunizieren können – und Leistung bringen. Deshalb arbeiten wir mit CEO zusammen, um die benötigte Unterstützung sicherzustellen.

Auch Linkedin will sich als Managementberater profilieren. Eine Konkurrenz für Sie?
Wir spüren dies nicht. Hingegen war Linkedin hilfreich, um die Talentsuche transparenter zu machen. Zuvor mussten wir in sehr aufwendiger Arbeit nach jungen Nachwuchskräften suchen, heute ist dies einfacher. Dafür hat man mehr Zeit für Fragen wie: Hat die Nachwuchskraft Führungsqualitäten? Hat sie Entwicklungspotenzial, das sich ausbauen lässt? Es geht heute mehr denn je darum, persönlich mehr über die wahre Essenz eines Managers zu erfahren, und nicht nur darum, sie zu finden.

Früher hatten Sie eine Liste mit Kandidaten, heute liegt dieses Wissen bei Linkedin oder auf anderen Portalen.
Es ist eine Basis, aber soziale Medien sind mit Fragezeichen verbunden. Jeder kann was reinschreiben, Empfehlungen abgeben. Man weiss oft nicht, wer die Quelle ist und ob die Fakten stimmen.

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Empfehlen Sie Topmanagern, sich auf Social Media zu äussern?
Zuerst müssen sie dafür sorgen, dass ihre Firma dies regelmässig tut. Meine Erfahrung ist: Ganz wenige Topmanager sind aktiv, die meisten Accounts werden nicht von ihnen bewirtschaftet, sondern vom Team.

Sie haben sich im Internet mit Ihrer Tochter abbilden lassen. Eine gute Idee?
Das war ein spezieller Anlass. Wir haben das Projekt Leaders & Daughters gestartet, das Kindern von Managern Unterstützung bei der Karriereplanung geben will. Aber häufig würde ich das nicht machen.

Executive Search

Die Firma Egon Zehnder gehört zu den erfolgreichsten und verschwiegensten Executive-Search-Firmen weltweit. Sie ist in vierzig Ländern vertreten und wird beigezogen, um Führungskräfte auf oberster Stufe zu platzieren. Das Honorarvolumen beträgt rund 800 Millionen Franken. Egon Zehnder hat mit Jill Ader erstmals eine Frau an der Spitze der partnerschaftlich organisierten Firma. Sie wurde 2018 in einer Kampfwahl durch die Partner zur Präsidentin gewählt. CEO ist der Brasilianer Edilson Camara.

Der Patron Egon Zehnder gründete die Beratungsfirma vor 55 Jahren, und zwar am Toblerplatz in Zürich. Später verkaufte er die Aktien zum Nominalwert an die Mitarbeitenden, die eine Partnerschaft formten. Zwei Zehnder-Söhne arbeiten in der Beratungsfirma, die ihr Vater gegründet hat. Noch heute sprechen Jobkandidaten vor ihrer Anstellung bei Patron Egon Zehnder vor.