Kaum etwas sorgt für so viele Diskussionen wie die Millionensaläre von Schweizer Konzernführern. Und nicht ganz zu Unrecht. Wer monatlich mehrere hunderttausend Franken und am Ende des Jahres noch 1 Million obendrauf bekommt, muss sich fragen lassen, nach welchen Kriterien seine Leistung und die entsprechende Entlöhnung gemessen und festgelegt werden. Dabei geht es längst nicht mehr nur um die allgemeine Öffentlichkeit, sondern auch um kritische Aktionäre und die Angestellten in einer Firma, die hinter einer Vergütungspolitik stehen wollen.
 
Das Swiss Institute of Directors, ein VR-Netzwerk und eine VR-Weiterbildungsorganisation, sieht drei zentrale Kriterien für die Fairness eines Vergütungskonzepts: Erstens die interne Fairness, das heisst, dass alle Verwaltungsrats-, Geschäftsleitungs- und Personalpositionen der Firma in das gleiche Bewertungskonzept integriert sind.

Vergleich nur innerhalb der Branche

Als zweiten Aspekt definiert das Swiss Institute of Directors die externe Fairness: Die Feststellung der Vergütungsgerechtigkeit soll aufgrund eines objektiven Vergleichs mit den Vergütungsmodellen relevanter Konkurrenten auf dem Markt erfolgen. Und als Drittes den etwas sperrigen Begriff Unternehmenserfolgsgerechtigkeit: Darunter wird etwa die Begrenzung der variablen Honorierungsanteile auf beispielsweise 50 Prozent verstanden, wenn der Unternehmenserfolg gemäss finanzwirtschaftlichen sowie nicht finanzwirtschaftlichen Kennzahlen gleich oder höher ausfällt als derjenige relevanter Mitbewerber.
 
Für Martin Hilb, Präsidet des Swiss Institute of Directors und Leiter der Swiss Board School der Universität St. Gallen, ist klar, dass Schweizer Firmen über lange Zeit nicht über ein strategisch fundiertes Personalvergütungskonzept verfügten. «Dies änderte sich mit den zunehmenden Transparenzforderungen. Transparenz ohne ein ausgereiftes Vergütungskonzept wurde für viele Unternehmen beim Personal und in der Öffentlichkeit zum Problem.» Das heisst, eine Zahl ohne Kontext und Begründung zu verbreiten, bringt wenig.
 

Überbezahlte leisten Widerstand

Immer stärker würden Firmen in den letzten Jahren das Ziel verfolgen, dass Vergütungspolitik aus Sicht der Aktionäre, der Mitarbeitenden, der Kundinnen und Kunden sowie der Öffentlichkeit als fair betrachtet wird. Einen Aufschrei in der Öffentlichkeit, weil ein CEO beispielsweise eine als völlig überrissen empfundene Vergütung erhält, will man dabei möglichst vermeiden - und erklären, wie und warum Chefs in einer gewissen Höhe bezahlt werden.
 
Das geht nur mit einem integrierten, nachvollziehbaren, auf die jeweilige Branche ausgerichteten System. Zunehmend würden etwa bei VR, GL und Personalpositionen Gesamtvergütungsvergleiche nur mehr mit relevanten Vergütungsmarktkonkurrenten durchgeführt. Die Spitzensaläre einzelner Branchen sollen also nicht mehr automatisch eine Push-Wirkung auf alle Branchen entfalten.
 
Ein weiteres Phänomen, das bei den Vergütungspolicys beobachtet wird, ist, dass der Anteil der langfristigen variablen Vergütung mit grösserem Einfluss der Positionsinhaberinnen erhöht wird. Also ein GL-Vorsitzender hat einen höheren Anteil an langfristiger variabler Vergütung in seinem Paket als ein GL-Mitglied. Aber wie wirkt sich die Einführung eines strukturierten Vergütungssystems konkret aus? Wie reagieren Führungskräfte, denen etwa das Gehalt gekürzt wird?
 
«Nach Einführung einer Vergütungspolitik werden viele bisher überbezahlte Positionsinhaber Widerstand leisten, wenn ihre Gesamtvergütung gekürzt wird beziehungsweise wenn sie in Zukunft keine Vergütungserhöhungen mehr erhalten, bis ihre Gesamtvergütung wieder ins neue Vergütungssystem passt», ist sich Hilb sicher. Zudem sei es sehr schwierig, ein so komplexes Thema wie die Vergütungspolitik verständlich und nach dem Grundsatz «so einfach wie möglich, aber nicht einfacher» zu beschreiben.
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Trends bei der Vergütung von Managern

Konzept Vergütungssysteme werden zunehmend strategisch und konzeptionell eingebettet und erklärt. Etwa mit dem Modell des «Dreiecks der Fairness der Vergütung» von Martin Hilb der Universität St. Gallen.

Fairness Ein Vergütungssystem soll nicht nur von der Öffentlichkeit und von Aktionären, sondern auch von Mitarbeitenden und Kunden als fair wahrgenommen werden.

Integration Zunehmend werden integrierte VR-, GL- und Personalvergütungskonzepte aufgrund eines einheitlichen Funktionsbewertungssystems verwendet. Sonderregelungen werden weniger.

Vergleiche Immer mehr werden für die jeweiligen Positionen Gesamtvergütungsvergleiche nur mit relevanten Konkurrenzbetrieben der gleichen Branche durchgeführt.

Variables Mit grösserem Einfluss des Positionsinhabers erhöht sich der Anteil der langfristigen variablen Vergütung im Gesamtpaket.

Druck vom Aktionariat

Als besonders vorbildlich gilt für das Swiss Institute of Directors die Salärpolitik bei Georg Fischer (GF). Gelobt werden etwa die Transparenz nach aussen sowie ein prägnanter und nachvollziehbarer Vergütungsbericht. Dass der Druck von aussen die Salärpolitik aber auch verändert, zeigte das Jahr 2017: «Nach der Ablehnung des Vergütungsberichts bei der konsultativen Abstimmung an der Generalversammlung 2017, beeinflusst im Wesentlichen durch Stimmrechtsberater aus dem angelsächsischen Raum, hat GF Anpassungen bei der langfristigen Vergütung mit Aktien vorgenommen», so Peter Ziswiler, Head Corporate HR von Georg Fischer.
 
Statt einer festen Anzahl Aktien mit einer Sperrfrist von fünf Jahren (restricted shares) werden der Konzernleitung von Georg Fischer nun Aktien nach Leistungskriterien (performance shares) zugeteilt. Diese Leistungskriterien beinhalten auch einen relativen Vergleich mit anderen Unternehmen. «Damit wurden Forderungen der Stimmrechtsberater erfüllt, allerdings hat sich dadurch die Komplexität des Systems erhöht», so Ziswiler.
 
Ein Vorbild beim Thema Transparenz der Vergütung sei inzwischen auch der Basler Pharmariese Novartis, so das Swiss Institute of Directors. Ein Konzern, der zu Zeiten von Ex-Chef Vasella noch im Zentrum der Lohndebatte stand. «Bei unseren Gesprächen mit Novartis haben wir einen nachhaltigen Wandel festgestellt», so Hilb. Philippe Waty, Group Head Rewards Novartis, sagt, dass Novartis die Offenlegung der Vergütungen ausgebaut und die Vergütungsprogramme Anfang 2018 vereinfacht habe. Seither kommt eine Reihe von Leistungsmessgrössen des Konzerns für alle Mitarbeitenden zur Anwendung. Auch der Bezug zur Leistung bei den Vergütungen sei verstärkt worden.
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