Er sei «einfach picobello». ­Einer, der «alles im Griff hat, auch sich selber». So einen Chef habe er nie vorher und nie nachher gehabt. Der IT- Programmierer, der bei der UBS zwischen 1997 und 2001 ein Untergebener von Thomas Süssli war, seufzt: «Jemand mit diesem Lebenslauf jetzt bei der Armee? Ich weiss nicht.»

Ist der 53-jährige Berufsoffizier Süssli überqualifiziert? Ja, sagt der IT-Programmierer, der nicht namentlich genannt werden will. Etliche frühere Wegbegleiter, welche die «Handelszeitung» aufspürte, reden fast nur positiv über ihn. «Kenntnisreich», «fokussiert», «frei von Managerallüren», «grundsympathisch, «ge­erdet» – ihre Einschätzungen stehen im Kontrast zur anonym vorgetragenen ­Kritik hoher Militärs in Zeitungsberichten, nachdem Bundesrätin Viola Amherd die Wahl Süsslis vor vier Wochen bekannt gab.

Der Tenor: Einer, der nie Grenadiere oder Kampfpiloten befohlen habe, könne nicht Armeechef werden. In der Tat: Süssli hatte in seiner Militärkarriere eine Sanitätskompanie, ein Spitalbataillon und eine Logistikbrigade geführt, aber keine Kampftruppen.
 

Auffallend ist, dass Süssli in seiner Vor-Militärkarriere oft den Job wechselte. Eingestiegen ist er Mitte der achtziger Jahre als Chemielaborantenlehrling bei Ciba-Geigy. 1989 heuerte er beim Bankverein (SBV) in Basel an, schulte sich zum Programmierer weiter und zwei Jahre später zum diplomierten Wirtschaftsinformatiker. Als solcher führte er IT-Teams. «Er war ­einer der seltenen Chefs, die selber Programmcodes schreiben und Datenbanken anbinden konnten.» Kurzum: Er wusste Bescheid, erinnert sich der Informatiker.

Es ging rasant aufwärts. Vier Jahre später, 1998, anlässlich der Fusion der da­maligen Grossbanken SBV und SBG zur heutigen UBS, kannte er von der Arbeit in Basel her den neuen UBS-Konzernchef Marcel Ospel. Süssli stieg auf und bezog sein Büro an der Zürcher Bahnhofstrasse.

Sein Job in Asien war eine Art urbaner Nahkampf mit vielen Gegnern.

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Er wollte mit Startup erfolgreich sein

Zu dieser Zeit fasste er den Auftrag, eine Software zu bauen, welche die Wertpapierausleihe, das Security Lending, automatisieren sollte. Sie war gedacht für Grosskunden wie Banken und Fonds, die ihre Wertschriften gegen Gebühr ausleihen, um die Rendite aufzubessern.
Diese Software war einzigartig, sodass sie 1999 aus der UBS in eine Kleinfirma ausgegliedert und unter dem Namen Finace vermarktet wurde. «Es war eine Art Start­up», betrieben von «einem verschworenen Team von ein Dutzend Leuten», erinnert sich ein früherer Vor­gesetzter. Süssli sei «extrem fokussiert» ­gewesen, sagt ein Mitarbeiter. Einer, der nach Hause einlädt, um beim Nachtessen in der Küche das Projekt zu nageln.
Chef der Kleinfirma, der International Financial Business Solutions (IFBS), war Felix Oegerli, ein früherer UBS-Arbeits­kollege, heute Handelschef der ZKB. Dieser holte ihn 2001 zur Firma, mit der Idee, die Software weltweit zu vertreiben und den grossen Reibach zu machen. Oegerli war Süsslis Mentor; er äussert sich nicht.

Verteidigungsministerin Amherd sagte bei Süsslis Vorstellung, Süssli habe damals als «Unternehmer und Miteigen­tümer» die Firma geführt. Nun, das tat er nicht. Oegerli war der Chef, aber Süssli war wichtig. «Er war der Aussenminister der Firma und machte das gut», erinnert sich ein Vorgesetzter, «doch die Software flog nicht.»
Süssli hatte in der Schweiz zwar Kunden – Zürcher Kantonalbank, Credit Suisse, Julius Bär, Vontobel –, aber die Software war zu spezialisiert, um im kleinen Schweizer Markt zu bestehen. «Um rentabel zu sein, hätte man US-Banken als Kunden finden müssen.» Doch diese bockten, denn sie verlangten – «typisch Amerikaner» (so ein Branchenkenner) – exzessive Haftungsgarantien. So endete Süsslis Hoffnung auf eine Unternehmerkarriere. IFBS wurde 2007 an die Swisscom-Tochter Comit verkauft, die sie vier Jahre später an den US-Konzern Sungard veräusserte.
 

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Die grössten Baustellen der Schweizer Armee

►Cyberabwehr 
Fachleute glauben, dass Cyberwaffen schon bald gefährlich sein werden als Atomwaffen. Die Schweiz hat beides nicht. Die Kampfeinheit gegen Cyberattacken ist im Aufbau, ein Lehrgang eröffnet.
Die Armee bildet jährlich rund zwanzig Cybersoldaten aus, während es in Israel etwas Tausende jährlich sind.

►Kampfjets 
Die Luftwaffe braucht neue Flugzeuge, um den Schweizer Luftraum Tag und Nacht bewachen zu können. Kostenpunkt: 6 Milliarden Franken. Die politischen Gegner sind deklariert.

►Flugabwehr 
Die Armee braucht auch neue Raketen, um vom Boden feindliche Flugzeuge abzuschiessen. Kostenpunkt: 2 Milliarden Franken. Auch hier formieren sich die politischen Gegner.

►Militärdienst 
Die Rekrutenschule ist unbeliebt. Viele junge Männer entgehen ihr über den Zivildienst. Die Miliz-Armee muss ein neues Image kreieren, um guten Nachwuchs zu finden. 

►IT 
Die Software, etwa in der Logistik, ist veraltet. Es fehlt Geld, um sie auf den neusten Stand zu bringen.

Verkauf kurz vor der Finanzkrise

Doch Süssli hatte einen guten Riecher. Denn der Wert der Software sank nach dem Verkauf an die Swisscom. Der Grund: die Finanzkrise 2008. In den Fokus ge­rieten nett gebündelte, intransparente ­Finanzprodukte. Sie waren voll mit faulen Wertpapieren – auch solchen, die Süsslis Software verwaltete.
Er rettete sich also rechtzeitig und fand bei einem früheren Kunden, Vontobel, ­einen Job als Leiter Prozesse. Angeworben hatte ihn Roger Studer, bis heute Chef des Investment Banking, der damals zeitgleich seinen Posten angetreten hatte. Auch er sei ein Mentor Süsslis gewesen, heisst es.
Drei Eigenschaften weckten das Inte­resse bei Vontobel: Süssli kannte als Softwareverkäufer die internationale Szene, verstand Finanzderivate und er wusste, wie sie zu verwalten sind. Doch irgendetwas lief schief bei Vontobel. Nur drei Jahre später wechselte Süssli zur Credit Suisse als Leiter Internationale Investmentberatung. Weshalb dieser Wechsel? Die, die es wissen sollten, schweigen. Auch Süssli stand für ein Gespräch nicht zur Verfügung.

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Im Jahr 2014 taucht Süssli in Singapur auf, beim alten Arbeitgeber Vontobel. Diesmal wird er Leiter der dortigen Niederlassung mit rund 15 Leuten. Diesen letzten Job im Zivilen verdankt er wiederum seinem Mentor Studer. Süsslis Auftrag war es, asiatische Banken für den Vertrieb teurer strukturierter Finanzprodukte zu finden. Das war eine Art urbaner Nahkampf mit vielen Gegnern und Unbekannten, «eine typische Greenfield-Operation», wie ein Weggefährt sagt – und ganz Süssli-Style: analysieren, angreifen, umsetzen.
Süsslis Titel als CEO auf der Visitenkarte hatte die Funktion eines Türöffners beim titelgläubigen asia­tischen Establishment. Anschliessend fasste das Verkaufsteam nach. Eine aufreibende Zeit: bis zu vier Pitches pro Tag in Singapur und Hongkong. Der Erfolg: höchst unsicher. Nach nur neun Monaten, 2015, hatte er genug und wurde zu Höherem abberufen: als Vollzeit-Kommandant einer Logistikbrigade bei der Armee.

Im Parlament ist er ein Unbekannter

Die letzte Aufgabe – jene in Asien – ist die Vorwegnahme dessen, was Amherd in seinem Lebenslauf sah und jetzt von ihm als Armeechef erwartet: dass er aus dem Nichts ein Business aufbaut (Cyber­abwehr), international Türen öffnet (ausländische Kooperationen) und Produkte nach aussen verkauft (den neuen Kampfjet, die neue Fliegerabwehr, das Armeebudget). «Seine wichtigste Aufgabe ist, die Armee zu verkaufen», sagt BDP-Nationalrätin und Mitglied der Sicherheitskommission, Rosmarie Quadranti.
Nicht viele haben hierzulande auf den Armeechef gewartet. Intern wird da und dort gar die Nase gerümpft und eine ­armeekritische Haltung ist auch unter Bürgerlichen salonfähig. So bleibt tatsächlich eine Unbekannte: Kann Süssli, politisch unerprobt, ausgerechnet bei Quadranti und Co. punkten? Im Parlament kennt ihn keiner.

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