Amag-Chef Helmut Ruhl spricht im Interview über Auto-Abos, Elektromobilität und Nachhaltigkeit

Sie verkaufen seit 25 Jahren Autos, zuerst bei Mercedes, jetzt bei Amag. Und verkaufen jetzt auch noch Solaranlagen, Wärmepumpen, produzieren E-Fuel und Solarstrom. Wie geht das alles zusammen? Ganz gut, vor allem gehören die Dinge eng zusammen. Eben haben Sie das Solothurner Startup Helion gekauft, das Solaranlagen baut und Wärmepumpen installiert. Damit spielen Sie eine Rolle im Schweizer Energiegeschäft. Wir setzen auf E-Elektromobilität und wollen den für den Betrieb unserer elektrischen Fahrzeuge benötigten Strom mit Partnern zunehmend selbst produzieren. Da passt Helion perfekt dazu. Wir werden Rundum-sorglos-Angebote inklusive Home-Energy-Management-Lösungen anbieten und wollen unsere Kundinnen und Kunden perspektivisch auch vernetzen. Sie haben auch bei der Solarenergie Ambitionen. Im Jahr 2030 werden mehr als 400’000 batterieelektrische Autos unserer Marken auf Schweizer Strassen unterwegs sein, dafür braucht es Strom, rund 1,3 Terawattstunden. Dieses Volumen an Photovoltaik (PV), also rund 2 Prozent des heutigen Verbrauchs in der Schweiz, wollen wir mit Partnern mindestens bauen. Bei der Amag selbst werden wir bis 2025 auf allen Amag-Immobilien 80’000 Quadratmeter Solarpanels installieren. Damit können wir 5000 Elektroautos mit Strom versorgen. Und wir denken über dieselbe Fläche auf den zugemieteten Häusern nach. Dann steigen wir mit der Amag Leasing AG und 100 Millionen Franken in die Finanzierung von Photovoltaikanlagen ein. Und mit dem Startup Synhelion, einem ETH-Spin-off, wollen Sie auch noch Solarbenzin produzieren. So ist es, sie wollen ab 2025 CO2-neutrales Benzin herstellen, das wir dann auch anbieten können. Wir machen ernst mit unserem Ziel, bis 2040 klimaneutral zu sein, bei unseren Firmen und bei unseren Produkten.Der Automobile Name: Helmut Ruhl Funktion: Chef der Amag-Gruppe, VR-Präsident von Amag Leasing, VR-Präsident von Clyde Mobility und Helion Energy Alter: 52 Familie: verheiratet, zwei Kinder Ausbildung: Abschluss Diplom-Kaufmann an der Uni Würzburg, IMD-Leadership-Programm Transformation heisst das – ungewöhnlich für einen Autohändler, der mit Verbrennungsmotoren gross wurde. So kompliziert wars nicht. Die Leute lesen Zeitung und sehen, dass die Autowelt in Zukunft eine andere sein wird als heute. Dann müssen sie nur noch vom Kurs, den wir verfolgen, überzeugt sein. Ein Kinderspiel? Wir haben uns gefragt: Wollen wir in der künftigen Autowelt die Letzten sein oder die Ersten? Und weil wir die Ersten sein wollen, habe ich dem Thema, als ich im März 2021 CEO wurde, Dringlichkeit gegeben. Und damit wir Relevanz in dieser neuen Welt haben, haben wir eine Strategie formuliert und diese dem Topmanagement, 300 Leuten, präsentiert; ein Schwerpunkt lautete nachhaltige Ausrichtung des Unternehmens, mit absolutem Fokus auf Elektromobilität. Und das Ergebnis? In einer Abstimmung waren über 80 Prozent überzeugt. Ich vermute, damals lag die interne Zustimmung weit über jener der breiten Bevölkerung in der Schweiz. Tesla als Augenöffner? Der Blick auf Tesla hat sicher geholfen: Die Firma hat 2015 ein Elektroauto angekündigt, das 400’000 Bestellungen auslöste, obwohl der Wagen noch gar nicht auf dem Markt war. Das zeigte, dass es eine Kundennachfrage gibt. Sie wollen die Nummer eins in der Schweiz sein – vor Ihrem grossen Konkurrenten Emil Frey? Die Rangordnung ist klar: Emil Frey ist mit Abstand der grösste Automobilhändler Europas. Die Frage war: Sie wollen die Nummer eins bei Nachhaltigkeit und Elektromobilität in der Schweiz sein? Was andere Firmen machen, dürfen die anderen entscheiden. Wir haben eine klare Strategie und klare Ambitionen. Dass wir diese haben, unterstreichen wir mit dem Kauf von Helion. Wir setzen auf Elektromobilität und produzieren den Strom mit Helion und anderen Partnern selber. Gleichzeitig investieren wir in Synhelion, ein Schweizer ETH-Spin-off, das ab 2025 CO2-neutrales Solarbenzin herstellen wird. Unsere Klimastrategie gibt die Richtung vor. Wir wollen bis 2025 als Unternehmen klimaneutral sein und haben bis 2040 die Ambition, einen klimaneutralen Fussabdruck zu erreichen. Ihr Portfolio hat sich mit Helion und Synhelion verändert; vernachlässigen Sie da nicht das Kerngeschäft, den Autoverkauf? Wir sind mit dem Kerngeschäft happy, haben aber leider zu wenig Autos, die wir verkaufen können. Da gibts Lieferengpässe, es fehlen Komponenten, Rohstoffe. 2020 und 2021 lief es wegen Corona schlecht. Und jetzt? 2019 hat die Branche 313’000 Autos verkauft, in den vergangenen Jahren waren es 240’000 Autos. 2022 liegen wir knapp unter dem Niveau der letzten beiden Jahre. Das wäre dann zum Rekordjahr ein Rückgang von 25 Prozent. Wirtschaftlich läuft es für die Branche nicht so schlecht, weil es aufgrund der fehlenden Belieferung keine Rabattschlachten gibt. Nein, wir sind gut unterwegs, unser Marktanteil liegt bei 31,1 Prozent, wie im Vorjahr. Und ich bin überzeugt, wir werden in der zweiten Jahreshälfte mehr Autos haben und entsprechend mehr verkaufen. Die Branche verkauft heuer 60’000 Autos weniger als zur Spitzenzeit. In der Schweiz fehlen aus diesen Jahren 200’000 Neuwagen; bei einem Bestand von total 4,7 Millionen Autos ist das relevant. Was uns allerdings hilft, ist das Servicegeschäft, weil ältere Autos öfter in die Garage müssen. Aber es ist sicher eine Entwicklung, die wir und die ganze Branche nicht konstant haben wollen. Die Branche hat eine Umsatzrendite von 2 Prozent, richtig? Das ist grundsätzlich die Zielgrösse im Autohandel. Wir haben eine starke Ertragskraft und Kapitalbasis. Auch weil wir einen Eigentümer mit Überzeugungen haben. Sie meinen Amag-Patron Martin Haefner. Unser Alleinaktionär hat in der Vergangenheit noch nie Anspruch auf Dividende angemeldet. Stattdessen hat er seit der Gründung der heutigen Amag Group AG das Geld, das die Firma verdient, gleich wieder in die Firma gesteckt. Mit unserer Strategie und als Schweizer Familienunternehmen geniessen wir auch das Vertrauen der Banken und des Kapitalmarktes. Und Martin Haefner treibt die Transformation der Amag an? Absolut, er ist als VR-Präsident der Treiber und Visionär. Nehmen Sie Climeworks, den Weltmarktführer für Direct Air Capture von CO2. Herr Haefner ist dort seit bald zehn Jahren investiert, und zwar relevant. Damals war das noch verrückt – oder visionär. Hält das Bestreben nach CO2-Reduktion an oder wird plötzlich Liefersicherheit viel wichtiger? Viele Länder bauen Kohlekraftwerke oder nehmen alte wieder in Betrieb, um den steigenden Energiekonsum decken zu können. Auch Deutschland. Das ist blamabel. Die Grundidee war, die Mobilität zu dekarbonisieren, das heisst: Es braucht E-Mobilität und CO2-freien Treibstoff. Dann begann man vor über zehn Jahren mit der Einführung von CO2-Regelungen zur Absenkung des Ausstosses. Dass nun Kohlekraftwerke zusätzlich laufen müssen, ist kein Ruhmesblatt, wenn man strategisches Management im Auge hat. Es wirft uns bei der Umsetzung ein paar Jahre zurück, aber die Strategie ist trotzdem richtig. Jetzt muss man das beschleunigen, was in den letzten Jahren vernachlässigt wurde. Also keine Trendwende? Nein. Die Energiekommission des Ständerats hat einen Ausbauplan von 17 auf 35 Terawattstunden mit Wind und Sonne vorgelegt. Das heisst, diese Energiequellen will man massiv ausbauen. Der Vorteil ist, sind diese Anlagen erst einmal gebaut, gibt es keine Lieferströme, die gestört werden können. Aber wir machen uns abhängig von China, das 80 Prozent des PV-Marktes beherrscht. Das kann nicht ein Argument dafür sein, nichts zu unternehmen. Darum sollte man bauen, was man bauen kann. Bei den Batterien dieselbe Falle – ohne China und den Kongo geht nichts. Ich würde auch gerne in einer Welt leben, die ich auf einem weissen Papier zeichnen kann. Diese Abhängigkeiten lassen sich nicht auf die Schnelle aus der Welt schaffen. Da ist es wichtig, die richtigen Lieferanten auszusuchen, damit die Standards von westlichen Unternehmen erfüllt werden. Genügt das? Nein, es passiert bei der Batterietechnologie relativ viel, ich erinnere an Festkörperbatterien, die in ein paar Jahren auf den Markt kommen. Auch bei den heutigen Batterien ist das Bestreben, deutlich weniger Kobalt zu nutzen. Es wird eine lange Übergangszeit geben, aber in den 2030er Jahren, also in etwa zehn Jahren, sind wir so weit: Dann beginnt die Kreislaufwirtschaft, denn die Rohstoffe aus der Batterie können rezykliert werden. In Salzgitter betreibt VW bereits heute eine Rezyklieranlage mit 96 Prozent Rezyklierquote. Die Zeit dorthin wird eine Zeit der Herausforderungen sein. Haben Sie selber Solarpanels auf dem Dach? Wir wohnen zur Miete. Wie wollen Sie Ihren Vermieter zur Solarinvestition überzeugen? Wir haben ihn schon überzeugt, eine Ladestation im Haus zu bauen. Wie haben Sie das geschafft? Ich habe meine Frau vorgeschickt. (lacht) Der deutsche Automobilverband ADAC schreibt: «Um die lokal emissionsfreien Modelle erschwinglich zu machen, fördert der Staat ihren Kauf. So kommen Sie an Fördermittel.» Das ist der Aufruf zu Sonderprämien, zum Umweltbonus. Und zur Subventionierung der einheimischen Autoindustrie. Marktwirtschaftlich ist das nicht und von Technologieoffenheit zeugt es auch nicht. Ich finde, die Schweiz macht es viel besser als Deutschland. Wir haben hier eine grosse Nachfrage nach Elektromobilität, obwohl es keine Subventionierung im grossen Stil gibt. Wenn man es gut macht, dann ist ein Elektrofahrzeug ohnehin attraktiv. Also keine Sonderprämien? Bei der Einführung einer neuen Technologie kann eine gewisse Subventionierung ja Sinn machen, aber sie hat auch Negativeffekte, etwa auf die Wiederverkaufspreise, die dadurch unter Druck geraten. Zudem ist der Ausstieg aus dem Subventionsregime schwierig. Was es braucht, sind die richtigen Rahmenbedingungen: genügend CO2-armen Strom, genügend Ladestationen – auch für Mieter oder Stockwerkeigentümer. Auch Schweizer Kantone gewähren steuerliche Erleichterungen bei E-Autos. Die Massnahmen sind nichts im Vergleich zu Deutschland, dort gibt es bis zu 9000 Euro für einen Elektrowagen; bei einem tiefen Listenpreis ist das sehr relevant. Auch müssen elektrische Dienstwagen nur zur Hälfte versteuert werden. Albert Rösti, Präsident von Auto-Schweiz, wurde unlängst so zitiert: «Ich bin gegen Subventionen, die einen beschleunigten Umstieg auf die Elektromobilität ermöglichen.» Also keine staatlichen Anreize. Sind Sie auch dieser Meinung? Albert Rösti hat eine Eingabe beim Bundesrat gemacht mit dem Hinweis, dass Elektromobilität aus seiner Sicht systemrelevant sei – und am Schluss vom Netz genommen werden dürfte. Die Positionen der beiden Organisationen Auto-Schweiz und Swiss E-Mobility, bei denen wir bei beiden dabei sind, liegen bei der E-Elektromobilität sehr nahe beieinander. Diesen Eindruck gibt die Aussage nicht. Immerhin ist er auch noch Präsident der Erdölvereinigung. Da ist Albert Rösti vor ein paar Monaten zurückgetreten. Nochmals: Die Differenzen sind sehr klein. Haben Sie je gedacht, dass sich Elektromobilität so schnell durchsetzen würde? 2010 bis 2014 war ich für Daimler in China. Da hatten wir ein Joint Venture mit dem Autokonzern Build your Dream (BYD), in dem ich vier Jahre im Verwaltungsrat sass. Damals haben wir ein erstes Elektroauto gebaut, Denza. Damit bin ich 2010 durch Shenzhen gefahren, und das hat funktioniert. Bereits damals gab es Features wie automatisches Einparken. Emil Frey importiert bald die chinesischen Marken von Great Wall Motor. Ein Coup? Einige Chinesen werden ihren Platz in Europa finden, aber man muss die Verhältnisse sehen. Pionier Tesla hat hier einen Marktanteil von 4 Prozent, etwa gleichviel wie Hyundai, die schon sehr lange in der Schweiz sind. Die Bäume wachsen dann doch nicht in den Himmel. Wir haben 31 Prozent und ich sehe keinen Grund, weshalb wir weniger haben sollten. Wir können etwas. Gilt das auch für Ihren Hauptlieferanten Volkswagen, der seit Jahren Probleme mit seiner Software-Sparte Cariad hat? Was zu ständigen Lieferverzögerungen der Autos führt. So funktioniert Wandel. Die Autoproduktion ist über hundert Jahre optimiert worden; nun wird innert weniger Jahren auf ein neues Produktionsmodell umgestellt. Das geht nicht ohne Friktionen. Zudem muss die IT-Kompetenz, die in der Vergangenheit an die Zulieferer abgegeben wurde, bei den Herstellern wieder aufgebaut werden. Das geht nicht en passant. Wer das geglaubt hat, ist naiv. Man muss sich vorstellen: VW hat 670’000 Mitarbeitende in über 100 Werken. Ärgerlich sind die Lieferverzögerungen allemal. Logisch ist das unschön, aber es hat seine bekannten Gründe. Wir haben über tausend Ersatzautos bei Kunden, um Lieferfristen zu überbrücken. Diverse Autofirmen sind vor ein paar Jahren ins Auto-Sharing-Geschäft eingestiegen, etwa mit Car2Go. Um diese Auto-Sharing-Plattformen ist es ziemlich ruhig geworden. Car2Go war ein Projekt von Daimler, dann wurde es fusioniert mit Drive Now von BMW. Schliesslich wurde das neue Unternehmen Share Now an Stellantis verkauft, also an Fiat Chrysler und die PSA Group. Das Problem beim Sharing? Die Autos stehen meistens dort, wo man sie nicht braucht und die Auslastung ist tief. Und man hat relativ hohe operative Kosten, da die Leute den Abfall liegen lassen, weil es nicht ihr Auto ist. Auch Amag war im Sharing-Geschäft, mit Catch a Car. Wir hatten ein Joint Venture mit Mobility im Bereich des Free-Floating-Angebots, da konnte man mit der App das nächste freie Auto ordern, von A nach B fahren und das Auto irgendwo stehen lassen. Schliesslich haben wir unsere Anteile an Mobility verkauft, und Mobility hat dieses Angebot diesen Sommer eingestellt. Mit Allride haben wir ein anderes Angebot im Sharing lanciert. Fokussiert auf Überbauungen und Firmen, wo die Parkplatzzahl beschränkt ist und mit Allride vielfältige Mobilität gewährleistet werden kann, ein sogenanntes Mobility-as-a-Service-Konzept. Es muss nicht immer ein Auto sein, es kann auch ein E-Bike, ein Trottinett oder der öffentliche Verkehr sein. Je nach Bedarf, einfach zugänglich, digital vernetzt. Ein Traum waren auch Auto-Abos: Im Sommer fahre ich mit dem Cabrio durch die Gegend, im Winter mit dem SUV. Es gibt nicht derart viel Nachfrage, wie man gemeint hat, denn der Vorteil des Abos ist eine hohe Flexibilität und die Möglichkeit, schnell zu wechseln – diese Flexibilität hat ihren Preis, und der ist relativ hoch. Das Verhalten der Nutzer ist aber letztlich sehr klassisch: Man hat sein passendes Auto und will es gar nicht alle paar Monate wechseln. Nach meiner Einsicht werden Auto-Abo-Modelle kein eigenständiger Geschäftsbereich sein, der auch noch gut skaliert. 2019 ging Amag mit dem Abo-Angebot Clyde an den Start. Und dann? Letztes Jahr haben wir entschieden, aus Clyde was anderes zu machen, ein E-Ecosystem. Ab 2024 kann man mit dem Clyde-Abo nur noch ein E-Autos abonnieren. Schon heute gibt es die E-Autos inklusive Strom im Abo, das heisst: maximale Kostensicherheit, maximale Convenience. Zudem wollen wir noch weitere Geschäftsmodelle erfinden an der Schnittstelle zwischen E-Mobilität und Energie. Auch die junge Generation will nichts von Sharing und Abos wissen? Auch bei ihnen ist das Verhalten eher klassisch. Verändern sich die Lebensumstände, haben sie genügend Geld, ziehen sie in die Agglomeration oder aufs Land, dann kaufen oder leasen sie ihr eigenes Auto. Interessant ist auch, dass die Zahl der Jungen steigt, die einen Fahrausweis machen. Der Sommer 2022 bleibt als Stau-Sommer in Erinnerung. Und 2023? Wir haben heute 2,5-mal mehr Staus als 2005. Und 2050, sagt der Bund, werden 10 Millionen Menschen in der Schweiz wohnen. Gleichzeitig steigt der Mobilitätsbedarf, beim Güterverkehr um 30 Prozent, beim Freizeitverkehr um 40 Prozent. Man rechne. Man baut an neuralgischen Punkten aus, aber man kann nicht für 1,5 bis 2 Millionen zusätzliche Leute die Infrastruktur für den ÖV und den Privatverkehr flächendeckend massiv ausbauen. Das heisst Stau. Nein, man braucht eine intelligente Vernetzung der Infrastruktur, es braucht Mobilität-as-a-Service-Lösungen, da gehört auch Sharing dazu. Es ist eine Illusion, zu glauben, wir könnten einfach die Infrastruktur ausbauen, zumal das hoch ineffizient ist. Da werden wir auch über Homeoffice-Regelungen reden müssen. Es macht keinen Sinn, Büros, Strassen, ÖV-Infrastruktur für drei Tage Büroarbeit aufzubauen und sonst steht sie leer. Und wie halten Sie es bei der Amag? Wir haben moderne Regeln. Bei uns dürfen dies die Teams entscheiden entlang der Jobanforderungen, der Kundenbedürfnisse und der Effizienz. Für viele «Blue Collar»-Tätigkeiten wie in der Werkstatt oder in der Logistik geht Homeoffice natürlich nicht und es gilt weiterhin, eine Unternehmenskultur sicherzustellen. Mit unseren Erfahrungen bin ich sehr zufrieden. Sie wirken trotz 6500 Mitarbeitenden, trotz Lieferverzögerungen, trotz Absatzrückgang immer entspannt. Mein Grundsatz lautet: Ich hab immer Zeit. Wir haben ein superklares Spielsystem, darin sehe ich mich als Spielertrainer; die Kolleginnen und Kollegen kennen das System, ihre Aufgaben, Anforderungen. Dann haben wir einen Businessstrang, einen Finanzbereich und Corporate Services; da ist viel kritischer Dialog wichtig. Und was sehr hilft: In meinem Top-dreissig-Team habe ich erstklassige, erfahrene Topleute, sie verstehen ihr Geschäft in allen Details. Entsprechend muss ich mich nicht 24 Stunden ums Kerngeschäft kümmern. Ich weiss, wo ich hinschauen muss, sehe es, wenn es nicht optimal läuft.

Amag-Chef Helmut Ruhl spricht im Interview über Auto-Abos, Elektromobilität und Nachhaltigkeit

Amag-Chef Helmut Ruhl: «Auch die Jungen verhalten sich eher klassisch»

Sie verkaufen seit 25 Jahren Autos, zuerst bei Mercedes, jetzt bei Amag. Und verkaufen jetzt auch noch Solaranlagen, Wärmepumpen, produzieren E-Fuel und Solarstrom. Wie geht das alles zusammen?

Eben haben Sie das Solothurner Startup Helion gekauft, das Solaranlagen baut und Wärmepumpen installiert. Damit spielen Sie eine Rolle im Schweizer Energiegeschäft.