Sie gelten als der Vater des Baukonzerns Implenia. Lesen Sie die aktuellen News?
Anton Affentranger: Ja natürlich, ich habe auch noch viele Kollegen bei Implenia.

Implenia-Grossinvestor Max Rössler spannte mit der Beteiligungsfirma Veraison zusammen und machte Druck aufs Management. Zu Recht?
Natürlich ist es nicht gut, wenn Probleme in der Öffentlichkeit ausgetragen werden. Das verursacht Unsicherheit bei allen.

Ankeraktionär Rössler war stets sehr kooperativ. Jetzt wird er sich über den enttäuschenden Aktienkurs ärgern.
Herr Rössler hatte immer Vertrauen in die Firma und ihre Führung; über mindestens 25 Jahre war er sehr unterstützend und hat sowohl die Vorgängerfirmen als auch Implenia in guten wie auch in weniger guten Zeiten voll unterstützt. Wie viele andere Aktionäre dürfte er natürlich über die Entwicklung des Aktienkurses enttäuscht sein. Da ist sicher auch viel Vertrauen verloren gegangen.

Rössler und Veraison verlangten eine Aufspaltung des grössten Baukonzerns der Schweiz – eine gute Idee?
Die Frage nach einer Aufspaltung stellt sich, wenn es dem Management nicht gelingt, aus der gesamten Unternehmung mehr Wert zu generieren. Dann ist die nach Frage einer Aufspaltung berechtigt.

Marathon Man

  • Name: Anton Affentranger
  • Funktion: Startup-Investor, Buchautor, bis 2018: Konzernchef des Baukonzerns Implenia
  • Alter: 63
  • Familie: verheiratet, zwei Söhne
  • Ausbildung: Wirtschaftsstudium Universität Genf
  • Karriere: 1981 bis 1997: SBG (heute UBS), Head of Project Finance in New York, Bankchef in Hongkong und Genf, Kreditchef und Mitglied der Generaldirektion in Zürich 1998 bis 2000: Managing Partner bei der Privatbank Lombard Odier 2000 bis 2001: Finanzchef Roche 1999 bis 2006: Verwaltungsrat Zschokke-Gruppe, ab 2003 Präsident 2006 bis 2011: Präsident Implenia 2011 bis 2018: Konzernchef Implenia
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Sie verliessen Implenia vor einem Jahr, seither hat sich der Aktienkurs fast halbiert. Überrascht?
Als Aktionär bin ich vor allem enttäuscht.

Die neue Implenia-Führung hat Auslandprojekte für die schlechteren Zahlen verantwortlich gemacht. Zu Recht?
Es ist immer einfach, die Probleme in der Vergangenheit oder beim alten Management zu suchen, es wäre aber auch von mir verfehlt, von aussen Urteile abzugeben. Darum kann ich nicht in diese Debatte einsteigen.

Sie waren bei Implenia beteiligt. Heute?
Ich hielt eine für mich sehr bedeutende Position an der Firma, das Paket hatte einen Wert von circa 25 Millionen Franken. Ich halte noch heute eine grosse Position – und habe darauf in den letzten zwölf Monaten beträchtliche Einbussen erlebt. Aber das gehört zu mir: Wenn ich irgendwo aktiv bin, habe ich «skin in the game», wie es bei den Angelsachsen heisst. Man zieht mit und geht entsprechend Risiken ein. Das ist wichtig, sonst ist man als Führungskraft nicht glaubwürdig. Daran habe ich mich stets gehalten.

Sie waren Investmentbanker, arbeiteten in der Pharmabranche, im Private Banking, im Rohstoffhandel, führten einen Baukonzern – und jetzt gehen Sie unter die Schriftsteller. Was machte am meisten Spass?
Schriftsteller ist eine Übertreibung. Ich habe ein Buch geschrieben, in dem ich mich mit Führung, Medien, Marathon, Boni, Beratern und einigen anderen erlebten Begriffen auseinandersetze. Ja, das Schreiben hat unglaublich Spass gemacht.

Was besonders?
Ich habe mir Zeit genommen und konnte über mich und Erlebtes reflektieren. Zudem war ich heuer zum ersten Mal an der Frankfurter Buchmesse. Es war schon ein spezielles Gefühl, mit einer Autoren-Eintrittskarte die Messe zu besuchen. Ich gebe auch gerne zu, dass ich stolz bin, dass mein Buch aufgelegt war.

Anton Affentranger

Anton Affentranger zu seinen nächsten grossen Zielen: «Irgendwann quer durch Afrika rennen.»

Quelle: Simon Habegger / 13 Photo
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Die Branchenvielfalt in Ihrer Karriere ist beeindruckend. Oder war es eine ständige Suche?
Das Leben ist doch eine ständige Suche. Es gibt viele Verbindungen zwischen meinen Arbeitsfeldern. Für die Schweizerische Bankgesellschaft (SBG, später UBS) war ich zehn Jahre lang in New York und machte viele Projektfinanzierungen. Meine Kunden waren Baufirmen, bei denen es um die Realisierung grosser Infrastrukturprojekte ging: Flughäfen, Strassen, Minen, petrochemische Anlagen. Ich arbeitete also in einem Teil des Bankings, der sehr handfest war. Diese Jahre waren die prägendsten meines ganzen Berufslebens.

Ein Investmentbanker ist kein Industriemanager.
Richtig, aber man muss bei Finanzierungen die Projekte verstehen; die Bedeutung einer Industrieanlage, den Nutzen eines Frachtschiffes. Es braucht aber auch Verständnis für die Bedeutung von Fachkräften.

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Sie waren auch im Rohstoffhandel tätig und arbeiteten für den legendären Marc Rich. Aber nur für kurze Zeit. Weshalb?
Ich habe für die SBG im Norden von Alaska das Riesenprojekt Red Dog finanziert. Das war eine Zinkmine, die einen Grossteil der Weltnachfrage abdeckte. Die wichtigen Handelshäuser waren interessiert am Zink und wollten wissen, wer die Finanzierung durchführte. Eines Tages rief mich March Rich an und fragte, ob ich für ihn arbeiten wolle. So kam ich in den Rohstoffhandel.

Und blieben nur ein Jahr.
Als ich am ersten Arbeitstag Rich fragte, was ich genau tun solle, meinte er nur: Geld verdienen. Fertig.

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Möglichst viel, von Deal zu Deal?
Von meinem Denken her war ich eher langfristig orientiert, denn Grossprojekte finanziert man nicht an einem Tag. Rich aber meinte: Was kurzfristig gut ist, ist auch langfristig gut. Damit war auch diese Diskussion beendet. Ich habe dann diverse Deals abgeschlossen, doch das Prinzip «Billig kaufen und teurer verkaufen» war nicht meine Welt. Deshalb bin ich ein Jahr später wieder ausgestiegen.

Und dann ging es zurück zur SBG, wo es gemütlicher war?
Nicht unbedingt. Ich wurde Kreditchef der SBG Schweiz und kam in die Kreditkrise Ende der 1990er Jahre. Als Kreditchef war ich bei den Kunden der Bad Guy und musste bei vielen Unternehmern den Kopf hinhalten. Aber ich glaube, wir haben am Schluss die Krise mit Anstand gemeistert.

Mit 37 Jahren hatten Sie 4000 Mitarbeiter unter sich und waren Generaldirektor der SBG Schweiz. Was haben Sie dort gelernt?
Die vielen Facetten von Führung und Organisation.

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Im Büro des damaligen SBG-Chefs Robert Studer hing ein Poster: «Lead, follow or get out of my way.» Das tönt nach militärischen Führungsmethoden.
Ich war im Militär Korporal bei den Radfahrern und habe diese Führungskultur nicht als militärisch empfunden. Hingegen habe ich im Ausbildungszentrum Wolfsberg diverse intensive Führungsseminare besucht.

Was ist geblieben?
Bei der Führung geht es nicht nur ums Managen, sondern um Leadership. Also um die Frage, wie es mir gelingt, ein Leader zu werden. Oder frei nach Augustinus: «In dir muss brennen, was du in anderen entzünden willst.» Die Leadership-Frage bleibt die faszinierendste und schwierigste meiner ganzen beruflichen Karriere.

Anton Affentranger im Gespräch mit «Handelszeitung»-Chefredaktor Stefan Barmettler.

Anton Affentranger im Gespräch mit «Handelszeitung»-Chefredaktor Stefan Barmettler.

Quelle: Simon Habegger / 13 Photo
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Ihr Führungsstil, der Ihnen seit Ihren Jahren nachgesagt wird, lautet: Top- down.
Das ist der Ruf, den ich bei einigen Leuten habe. In der Realität war ich aber vielmehr ein Bottom-up-Chef, der allerdings zuerst immer von sich selbst und dann von allen viel gefordert hat. Meine schönsten Momente als Implenia-Chef hatte ich stets mit unseren Büezern. Von ihnen habe ich am meisten gelernt.

Was konkret?
Die Freude am Handwerk: sei es, wenn die Betonwand sauber daherkommt oder wenn der Holzbauer mir stolz seine Holzkonstruktion vorstellt. Die Büezer erzeugten immer wieder ein Kunstwerk. Ihr Engagement war für mich sehr motivierend.

Es heisst immer wieder, Sie hätten polarisiert. Die einen gingen für Sie durchs Feuer, andere machten die Faust im Sack.
Das wurde von aussen immer so beschrieben. Nun: Wenn polarisieren «Farbe bekennen» heisst, dann habe ich tatsächlich immer wieder polarisiert. Denn gerade als Chef muss man transparent und offen Unzulänglichkeiten und Probleme angehen. Auch wenn man dabei bei jemandem aneckt. Ich kann auch mit Freude bestätigen, dass ich immer wieder sehr schlagfertige Teams hatte; wir alle gingen füreinander durchs Feuer!

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Wo haben Sie am meisten gelernt?
Bei der SBG in New York. Da habe ich die Bedeutung von Teams erkannt, lernte, unter Druck zu arbeiten und keine Angst zu haben, wenn man als kleiner Banker aus dem Luzernischen gegen grosse Player wie Goldman Sachs, Chase oder JP Morgan im Wettbewerb steht. Die Mentalität «Anpacken und gewinnen» habe ich dort gelernt.

Zur Bestform sind Sie aufgelaufen, als Implenia 2006 vom britischen Hedgefonds Laxey angegriffen wurde, richtig?
Das war eine sehr schwierige Zeit, zeitweise ein Horror. Da habe ich Tage erlebt, an denen ich ans Aufgeben dachte.

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Laxey baute über drei Jahre eine Mehrheitsbeteiligung auf und verlangte die Macht. Sie waren Konzernchef und VR-Präsident und hielten dagegen. Sie wollten Implenia unabhängig halten.
Laxey stockte laufend die Beteiligung auf, um den Druck zu erhöhen. Zudem wurde über die Medien eine Kampagne lanciert. Wir mussten die Mannschaft zusammenhalten, auch den Verwaltungsrat. Die Abwehrschlacht dauerte fast drei Jahre. Schlimm wurde es, als der Kampf persönlich wurde und auf meine Person zielte. Eines Tages kam meine Frau erschüttert von der Post nach Hause. Dort hatte sie eine Klage abgeholt, in der mich Laxey persönlich über 21 Millionen Franken Schadenersatz eingeklagt hatte. Das gab am Familientisch Erklärungsbedarf.

Es war der längste Übernahmekampf der Schweiz. Die Frage stand im Raum: Wer hat den längeren Atem – Implenia-Chef Affentranger oder Laxey-Chef Kingsnorth?
Als Laxey 50 Prozent der Aktien gekauft hatte, sagten viele: Geben wir klein bei und lassen uns übernehmen. Ich war dagegen, auch unser Kernteam. Über drei Jahre lang haben wir uns beinahe täglich besprochen und die Lage analysiert, auch samstags und sonntags. Wir haben unsere Strategie stetig überprüft. Dies gab uns die Sicherheit, dass wir das Beste für unsere Firma taten – und darum hatten wir den längeren Atem.

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Ihre Lehren aus dem Laxey-Kampf?
Man muss erstens die eigene Strategie stetig infrage stellen. Zweitens ist es entscheidend, dass die Unternehmung gut geführt wird. Nur so werden die Ergebnisse kommen, und diese werden sich dann auch in der Bewertung – also dem Aktienkurs – der Unternehmung widerspiegeln. Schliesslich ist es aber eine Frage des Vertrauens und der Glaubwürdigkeit der Führung der Unternehmung.

Seine Baustellen

Jahrzehntelang hat Anton Affentranger Firmen geführt – und einmal im Jahr den Geschäftsbericht redigiert. Und dazu ab und zu ein paar Tweets verschickt. Mehr der Schriftlichkeit hingegeben hat er sich nach dem Rückzug aus dem Geschäftsleben. Sein Erstlingswerk heisst «Baustellen – Innenansichten eines Unternehmers».

Affentranger bietet einen Blick ins Treiben in der und um die Chefetage. Mal geht es um die «Heuschrecke» Laxey, die einen jahrelangen Übernahmekampf gegen Implenia führte. Mal um führungsschwache Manager, die auf externe Berater setzen. Auch mit den Medien setzt er sich auseinander. Sie würden im Kampf um Aufmerksamkeit mitunter die Wahrheit verdrehen.

Baustellen Affentranger

«Baustellen – Innenansichten eines Unternehmers», Münster Verlag, 255 Seiten, 2019.

Quelle: ZVG
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In Ihrem Buch «Baustellen» schildern Sie den Kampf in der Chefetage. Sie reden von «Wölfen im Schafspelz», von «hinterhältigen Charakteren», von «Besserwissern». Das tönt nicht sehr freundlich.
Ist nicht unfreundlich gemeint. Es ist einfach so, diese Charaktere habe ich immer wieder erlebt. Sie haben nicht immer Spass gemacht. Ich habe aber lernen müssen, dass sie «part of the game» sind.

Auch mit den Medien waren Sie gelegentlich übers Kreuz. Man nannte Sie «der Streitbare», «der Sture», «eine schwierige Persönlichkeit».
Farbe bekennen hat seinen Preis: Ich kriegte immer wieder einen Stempel. Manchmal gab es auch Falschmeldungen, diese sind in der Zeit der Fake-News eine Realität geworden. Über die Zeit habe ich darum die Artikel über mich gar nicht mehr gelesen.

Sie waren einer der wenigen Spitzenmanager, die sich über Twitter äusserten. Und zwar zu zwei Themen: Nachhaltigkeit und Marathonlaufen.
Beides hat miteinander zu tun. Vor zehn Jahren war ich an einem Nachtessen an der ETH Zürich und hörte Klimaforscher Professor Gerald Haug. Da ging bei mir der Fünfer runter. Ich ging zurück in die Firma und fragte: Was müssen wir unternehmen, um Implenia nachhaltig zu machen? Wir haben in der Folge viele Projekte aufgesetzt, Prozesse verändert, die Leute sensibilisiert, Solarstrom ausgebaut, den CO2-Ausstoss reduziert, die Fahrzeugflotte auf abgasarme Modelle umgestellt.

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In Ihren Tweets schrieben Sie zur Umwelt: «Es ist schlimmer als gedacht.» Oder: «Wir müssen handeln, jetzt.»
Im Business liegt man immer unter den Businessplänen, bei den Prognosen zum CO2-Ausstoss ist es genau umgekehrt. Da liegt man immer darüber. Ich habe ein einfaches Bild vor mir: Wir fahren mit 120 Kilometern pro Stunde auf der Autobahn, sehen die Wand vor uns – und gehen nicht auf die Bremse. Das Kapitel «Nachhaltigkeit» meines Buches ist in der Antarktis entstanden. Beim Betrachten der schmelzenden Eisberge war ich von der unbeschreiblichen Schönheit der Natur überwältigt und gleichzeitig über deren Fragilität erschrocken. Lange war ich der Meinung, meine Generation werde vom Klimawandel nicht mehr gross betroffen – dieser Meinung bin ich heute nicht mehr.

Und wie kamen Sie zum Marathonlaufen? Sie waren Kettenraucher.
Vor gut zwanzig Jahren starb eine meiner Mitarbeiterinnen an Lungenkrebs. Nach der Beerdigung haben sich ein paar Arbeitskollegen die Frage gestellt: «Was wollen wir noch erleben?» Wir haben damals abgemacht, zu Ehren der Mitarbeiterin den nächsten New-York-City-Marathon zu laufen. Wir waren vier Mitarbeiter und haben ein Jahr lang trainiert. 1999 liefen wir den Marathon – für mich war es der erste. Seither lässt mich das Laufen nicht mehr los. Mittlerweile laufe ich in der ganzen Welt Marathon und trainiere fünfmal die Woche. Bei Implenia setzten wir intern ein Laufprogramm auf und begleiteten Rennen in der Schweiz als Sponsor.

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Heute engagieren Sie sich in Startups.
Es macht unheimlich viel Spass. Ich bin fokussiert auf den Tech-Bereich, der mich stets faszinierte. Ich stelle meinen Erfahrungsschatz jüngeren Unternehmern zur Verfügung und bekomme dabei sehr spannende Impulse. Ich hoffe, dass ich so zur Wertsteigerung beitragen kann. Und ich geniesse die Freiheit, nicht mehr fix eingebunden zu sein.

Das nächste grosse Ziel von Anton Affentranger?
Mehr Zeit für die Familie und für mich. Mich als Impact-Investor für Nachhaltigkeit einsetzen. Vielleicht wieder ein Buch schreiben – und irgendwann quer durch Afrika rennen.