Herrschte bei Ihnen Feierlaune, als die Swisscom zum vierten Mal in diesem Jahr eine Netzpanne hatte?
André Krause: Schadenfreude ist nicht angesagt. Früher basierte alles auf Schaltkreisen. Da gab es kaum Ausfälle. Heute stellen alle Telcos auf Internetprotokolllösungen um. Da ist die Softwarekomplexität ungleich höher. Was der Swisscom passiert ist, kann darum jedem anderen Anbieter auch passieren.

Aber vier Pannen in wenigen Monaten?
Die Häufung ist bedauerlich und ein Schaden für die Branche. Insofern freuen wir uns, dass wir dank unseren Investitionen in unsere Netzkapazitäten bisher von Pannen verschont geblieben sind. Das zeigt auch ein Blick auf die Website allestörungen.ch. Wir sind jener ­Telco-Anbieter in der Schweiz mit den wenigsten Pannen.

Wie hat der Markt auf die Pannenserie ­reagiert?
Wir haben in den letzten Wochen eine verstärkte Nachfrage nach «Dual Connectivity» gesehen. Gerade Geschäftskunden setzen bei kritischer Telekommunikation nicht nur auf einen Anbieter, sondern verlangen vermehrt Ausfallsicherheit.

Die Corona-Krise hat zu einem massiven Anstieg der Fernarbeit geführt. Ist die Krise eine Chance für Sunrise?
In der Tat. Viele Dinge passieren momentan mit einer unendlichen Beschleunigung, die sonst Jahre gedauert hätten. Ob Home­schooling oder Homeoffice – ohne die Corona-Krise wäre dieser Digitalisierungsschub undenkbar gewesen.

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Sie haben vier Kinder. Wie erlebten Sie das Homeschooling der letzten Wochen?
Ohne Organisation durch meine Frau wäre das nicht gegangen. Aber zwischendurch gab es schon auch mal Videokonferenzen, bei denen ich ein Kind auf dem Schoss hatte.

Wie empfinden Sie persönlich die Arbeit von zu Hause aus?
Es hat sicher Vorzüge: Ich muss nicht pendeln, kann deshalb auch etwas später auf­stehen. Auch gehen gewisse Arbeiten leichter von der Hand, weil man weniger stark ­abgelenkt ist als im typischen Büro-Setting.

Und wie handhabt Sunrise das Homeoffice künftig?
Wir werden ab 8. Juni vermehrt wieder ins Büro gehen, aber trotzdem zwei Tage pro Woche jeden und jede Mitarbeitende verpflichtend bitten, zu Hause zu arbeiten. Dies, um sicherzustellen, dass wir nicht mehr als 50 Prozent der Office-Kapazitäten nutzen, damit wir die Hygiene- und Abstandsregeln einhalten können.

Im letzten Jahr ist die Fusion mit Kabelnetzbetreiber UPC gescheitert. Welche Konsequenzen haben Sie daraus gezogen?
Ein Unternehmen, das im Mobilfunk und Festnetz eine eigene Infrastruktur hat, ist klar im Vorteil. Nach der gescheiterten UPC-Fusion haben wir uns deshalb entschieden, den Glasfaserausbau im Joint Venture mit Salt voranzutreiben.

Was ist die Überlegung dahinter?
Die technischen Infrastrukturen werden im Telekomgeschäft immer austausch­barer. Insofern macht es Sinn, als gleichberechtigte Partner den Schulterschluss zu suchen, statt im Alleingang die Inves­titionen stemmen zu wollen. Was letztlich zählt, ist, dass die zukunftsweisende Glasfaser rasch grossen Teilen der Bevölkerung zugänglich gemacht wird.

Der Langjährige

Name: André Krause
Funktion: Chief Executive Officer, Sunrise
Alter: 50
Familie: verheiratet, vier Kinder
Ausbildung: Bachelor in Wirtschaft, FH Bielefeld
Karriere:

  • 2011 bis 2019: CFO, Sunrise
  • 2006 bis 2011: CFO, Telefónica O2
  • 2004 bis 2006: VP Strategy & Consulting, Telefónica O2
  • 1999 bis 2004: Associate Principal, McKinsey
  • 1997 bis 1999: Assistant, Arthur Anderson
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Ist die «Swiss Open Fiber»-Initiative mit Salt ein Schritt zur Fusion der beiden?
Nein, Sunrise und Salt sind klar im Markt positioniert und stehen im Wettbewerb zueinander. Da schenken wir uns nichts. Es gibt keine Intentionen, näher zusam­men­zurücken.

Die «Swiss Open Fiber» sollen Dritte finanzieren. Wer?
Das weiss ich noch nicht. Wir haben viele Anfragen von Private Equity, Pensionskassenfonds und Infrastrukturinvestoren. Im Moment sind wir daran, zu selektionieren. Anfang Herbst werden wir unseren Partner wählen.

Wie wichtig ist das Geschäft mit Festnetz/Internet überhaupt noch?
Wenn wir übers Festnetz reden, dann reden wir primär über die Anbindung daheim. Und dort steigen die Kapa­zitäts­anforderungen immer weiter an. Insofern hat das Festnetz weiterhin eine grosse ­Bedeutung. Denn beim Mobilfunk müs­sen Sie die Bandbreite immer mit ­anderen Benutzern teilen.

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Die Angebote der Telekomanbieter sind ein Stück weit austauschbar geworden. Wie kann sich Sunrise differenzieren?
Wir wollen Pakete anbieten, die über die reine Konnektivität hinausgehen. Klar steht sie im Zentrum der Kundenbeziehung. Aber darum herum wollen wir ein Zusatzgeschäft aufbauen. Konvergenz, ­Security und Entertainment sind Themen, über die wir uns Gedanken machen.

Sie sprechen Entertainment an. Ist Sunrise da nicht im Hintertreffen gegenüber global integrierten Unterhaltungs- und Medienkonzernen?
Das ist sicher so. Deshalb verändern wir unsere TV-Strategie ja auch in Richtung eines Over-the-top-Angebots. Wir wollen eine ­offene Plattform sein, über die möglichst alle Streaming-Anbieter – von Disney+ bis Netflix – verfügbar sind.

«Über die Zeit wird die Setup-Box verschwinden. So ein bisschen wie bei den CD-Playern.»

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Welche Rolle spielt da lineares Fernsehen?
Eine sehr grosse. Klar sind die Wachstumsraten beim Streaming höher, aber lineares Fernsehen ist für viele Konsumentinnen und Konsumenten immer noch der Startpunkt des Entertainment-Erlebnisses. Und deswegen glaube ich, dass wir über ein ­offenes Produkt mit guter Content-Inte­gration weiterhin einen Mehrwert schaffen. Denn die Vielfalt der Streaming-Anbieter macht es für Konsumenten viel schwieriger, das passende Angebot zu wählen. Insofern ist die Aggregationsleistung von Sunrise TV nicht zu unterschätzen. Im Umkehrschluss bedeutet dies nicht, dass wir Content besitzen müssen, sondern eine Plattform an­bieten müssen, die diesen Content zu­gänglich macht.

Wie wird sich Sunrise TV weiterentwickeln?
Über die Zeit wird die Setup-Box verschwinden. So ein bisschen wie bei den CD-Playern. Man kennt sie zwar noch, aber hat keinen mehr. Die Box wird ersetzt durch eine App auf dem TV, die man aus dem App-Store bezieht. Das einzige Problem ist heute noch, dass sich die Vielzahl an Fernsehherstellern noch nicht auf eine gemeinsame App-Plattform einigen konnte.

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Sunrise hat die Swisscom jüngst auf 350 Mil­lionen Franken verklagt wegen Marktmissbrauchs auf dem Kupferkabel. Wie stehen die Chancen, die Klage zu gewinnen?
Die Chance liegt bei 100 Prozent. Denn die Frage ist nicht, ob die Swisscom uns Schaden zugefügt hat. Das wurde ja höchst­richterlich im letzten Jahr entschieden. Es geht eigentlich nur noch ­darum, zu befinden, wie hoch der entstandene Schaden ist.

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Der Fall liegt 18 Jahre zurück.
Genau. Wir hatten ausreichend Zeit, uns auf die Klage gebührend vorzubereiten. Wir halten eine Klageschrift in den Händen, die substanziell und durchfechtbar ist. Das wurde uns von mehreren Kanzleien und Rechtsprofessoren bestätigt.

Wann rechnen Sie mit einem letztinstanzlichen Urteil?
Ich hoffe, noch vor meiner Pensionierung.

Die Swisscom wird das bis ans Bundesgericht ziehen.
Wegen uns muss das nicht so weit gehen. Wir haben mehrfach signalisiert, dass wir gesprächsbereit sind. Ich kann nachvollziehen, dass die Swisscom das gerichtlich durchziehen will, auch mit Blick auf die eigenen Aktionäre. Wobei das ja mehrheitlich der Staat ist, und das ist irgendwie auch schwierig. Wir hatten einen Strafprozess über viele Jahre hinweg, an dessen Ende eine Busse stand, die dann an den eigenen Aktionär bezahlt wurde. Das ist bedenklich.

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Sind Bussen der Swisscom eine Sonder­dividende an den Hauptaktionär?
Irgendwie schon, ja. Auch Zahlungen für Frequenzen und Lizenzen.

Wie würde Ihr Marktanteil im ADSL-Geschäft aussehen, wenn es die Markt­verzerrungen damals nicht gegeben hätte?
Schwer zu sagen. Klar ist, dass der Markt damals sehr dynamisch war und es deshalb sehr viel einfacher war, Kunden zu gewinnen, als heute. Der Marktmissbrauch der Swisscom hat dazu geführt, dass sich die Marktanteilssituation in den Folgejahren ganz wesentlich zugunsten der Swisscom und zuungunsten von Sunrise und anderen Marktteilnehmern entwickelt hat.

Spielt ADSL heute noch eine Rolle?
Nein. Die meisten Internetkunden sind heute auf VDSL oder Glasfaser. Ich kann ­ihnen keine konkreten Zahlen nennen, aber 30 bis 40 Prozent des Wachstums machen wir heute mit Glasfaseranschlüssen.

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Wie fair ist der Markt heute?
Am Markt haben wir gleich lange Spiesse wie die Swisscom. Die Verzerrungen kommen eher aus der starken Position der Swisscom, die auf das frühere Monopol zurückgeht. Und aus dem Staatsbesitz. Die Swisscom kann sich mit nahezu null Prozent refinanzieren. Wir bezahlen circa 2 Prozent.

Es gab immer wieder Avancen. Aber bei den Geschäftskunden kommt Sunrise nicht vom Fleck.
Ich sehe das etwas anders. Ich bin jetzt seit zehn Jahren bei Sunrise. Ja, lange ­taten wir uns schwer mit dem Thema. In den letzten drei Jahren hatten wir aber ­einen Durchbruch. Jetzt wachsen wir im zweistelligen Prozentbereich und gewinnen 40 Prozent aller Ausschreibungen, an denen wir teilnehmen. Der entschei­dende Moment war, als wir erstmals den Connect-Test gewannen.

SCHWEIZ SUNRISE ANDRE KRAUSE

Sunrise-Chef André Krause: «Die Chance, die Klage gegen die Swisscom zu gewinnen, liegt bei 100 Prozent.»

Quelle: Goran Basic
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2016 setzte dieser Test Sunrise erstmals auf Rang eins vor der Swisscom.
Das hat uns sehr geholfen. Bei Geschäfts­kunden spielt die Qualität eine viel grössere Rolle, da können Sie nicht die Strategie des billigen Jakobs fahren. Keiner riskiert seine Kommunikationsinfrastruktur, nur um 10 Prozent zu sparen. Unsere Strategie, auf Infrastruktur, Service und Kundennähe zu setzen, ging ­zunehmend auf. Die Geschäftskunden kommen ja aus einer Monokultur, in der die Swisscom einen Marktanteil von 90 Prozent hatte.

Sie erwähnten die Fortschritte bei der Qualität. Wie wichtig war es, das Netz zu grossen Teilen an Huawei auszulagern?
Das war ein wesentliches Element, auch wegen der Technologie, die Huawei einbringt. Ganz entscheidend war aber auch das Frequenzspektrum, das wir 2012 kauften.

Sie bezahlten damals stolze 482 Millionen dafür.
Ja, und damals lachte man bei der Swisscom darüber, dass wir so viel bezahlten. Ja, der Preis war hoch. Aber heute ist es ein Vorteil, diese Frequenzen zu besitzen. Der dritte entscheidende Faktor war der Fokus auf die Infrastruktur. Seit Jahren inves­tieren wir in diese. Wenn Sie hier etwas erreichen wollen, dürfen Sie nicht in Monaten denken. Das dauert eine Dekade.

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Technologisch haben Sie die Swisscom ­eingeholt. Wie geht es weiter?
Bei der Einführung des 5G-Netzes sind wir schon deutlich weiter als die Swisscom. Da machen wir einen ziemlich guten Job! Es ist das erste Mal, dass wir bei einer ­neuen Technologie die Führungsrolle innehaben. Umso mehr schmerzt mich die öffentliche Diskussion um dieses Thema – die, mit Verlaub, an vielen Stellen sehr fragwürdig ist.

Man kann lesen, Ihre 5G-Antennen hätten das Coronavirus verbreitet.
Sie erwarten jetzt nicht, dass ich das kommentiere. Oder?

Wie gehen Sie mit solchen Vorwürfen und Gerüchten um? Es hiess ja auch schon, wegen 5G fielen Vögel vom Himmel. Der Staat hat mittlerweile ein Moratorium auf eine Technologie verhängt, die er zuvor selber bewilligt hat. Kommunikativ lief das einiges schief.
Das ist in der Tat dramatisch. Interessant ist ja, dass uns Bern bremst und gleich­zeitig Wien Subventionen auszahlt für 5G-Antennen, die gebaut werden.

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Was machen Sie daraus? Sie haben Bewilligungen, aber können nicht bauen. Und die Grenzwerte für die Antennen sind unklar.
Die Situation ist unbefriedigend. Wir können die Strahlengrenzwerte rauf- und runterdiskutieren. Dass noch nicht mal die Beurteilungsgrundlagen innerhalb dieser Grenzwerte definiert sind, ist skandalös. Wir haben die Lizenzen im Februar 2019 bezahlt. Jetzt ist Juni 2020 – und wir haben noch immer keine Klarheit.

Blicken wir in die Zukunft. Der Corona-­Lockdown zeigte, wie wichtig Kommu­nikationsnetze sind. Gleichzeitig ist die Zahlungsbereitschaft für Ihre Produkte ­gering. Jahr für Jahr sinken die Umsätze pro Kunde und Kundin. Erkennen diese den Wert nicht mehr?
Das liegt daran, dass wir einen sehr dynamischen Wettbewerb haben. Es gibt kleine und grosse Anbieter, Angreifer und Ver­teidiger. Ich denke aber schon, dass wir es schaffen können, auch höhere Preise für einzelne Produkte durchzusetzen.

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Glasfaseroffensive

Telekomkonzern: Die börsenkotierte Sunrise hat im Geschäftsjahr 2019 einen Umsatz von 1,9 Milliarden Franken erzielt. Davon entfielen rund zwei Drittel auf die Mobilfunksparte. Der Rest verteilte sich zu gleichen Teilen auf das Geschäft mit Festnetz/Internet beziehungsweise TV. In der Mobilfunksparte hat Sunrise einen Marktanteil von 25 Prozent. Beim Festnetz/Internet sind es 13 und beim TV 6 Prozent.

Glasfaser: Zusammen mit Konkurrent Salt plant Sunrise eine Offensive auf der Glasfaser. Mit einer Gesamtinvestition von bis zu 3 Milliarden Franken in den nächsten fünf bis sieben Jahren sollen bis zu 1,5 Millionen Haushalte ans schnelle Internet angebunden werden. Finanziert wird der Ausbau von Drittinvestoren.

Wo zum Beispiel?
Die Unterschiede müssen wieder klarer ausgespielt werden. Die Leute bezahlen keinen Aufpreis, wenn die Leistung als austauschbar wahrgenommen wird. In der Vergangenheit haben wir viel über Preise gesprochen. Wir müssen mehr über Geschwindigkeit und Qualität reden.

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Hilft Ihnen 5G dabei?
Ja, weil das uns die Möglichkeit gibt, einzelne Produkte nach oben abzuheben.

Einst waren Marken wie Sunrise, ­Swisscom oder damals Orange eigentliche Lifestyle-­Brands. Die Konsumentinnen und ­Konsumenten ­identifizierten sich damit. Diesen Aspekt haben sie komplett verloren.
Klar, als der Mobilfunk neu war, konnte man sich als Kunde oder Kundin damit brüsten. Das hat sich normalisiert, seit ­jeder und jede ein Smartphone besitzt. Aber ich glaube schon, dass es da noch Unterschiede zwischen den Marken gibt.

«Ich darf noch nicht Schweizer sein. Die Frage steht nächstes Jahr an.»

Sie werben seit Jahren mit Roger Federer. Bleibt es bei dieser Testimonial-Strategie?
Ja. Wir haben die Partnerschaft mit Roger Federer verlängert, weil wir daran glauben, dass er in der Schweiz auch über seine ­Aktivkarriere hinaus eine starke Symbolkraft behalten wird. Derzeit sind wir der einzige Netzbetreiber mit einem Gesicht. In so ­einem technologielastigen Geschäft ist das ein Wert.

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Apropos Schweiz. Sie sind Deutscher, ­leben aber seit Jahren in der Schweiz.
Ich darf noch nicht Schweizer sein.

Aber Sie möchten es?
Ja, natürlich. Die Frage steht nächstes Jahr an. 2011 kam ich mit meiner Familie in die Schweiz. Wir fühlen uns sehr wohl und ich würde mich freuen, wenn mich die Schweiz als Bürger akzeptieren würde.

Wie hat Sie das Land geprägt?
Ich komme aus Deutschland, da gibt es natürlich schon kulturelle Unterschiede, die ich gelernt habe und auch schätze. Es beginnt damit, dass mir das Wort grillieren viel besser gefällt als das deutsche grillen.

Viele Zuwanderer, gerade aus Deutschland, unterschätzen erst die kulturellen Unterschiede, was nicht selten zu Missverständnissen führt. Wie lange brauchten Sie, um sich einzuleben?
Nicht lange, vielleicht sechs Monate. Ein Vorteil war sicher, dass ich mit der Familie herkam – wir haben vier Kinder. Da ist man stärker in die Gesellschaft eingebunden und hat mehr Kontakt. Am Anfang ist einiges ein Schock. Wenn Sie zum ersten Mal über 30 Franken für ein Kilogramm Spargeln bezahlen, die in Deutschland 10 Euro kosten, ist das schwierig. Mit der Zeit erkennen Sie aber, dass die Gesellschaft hier anders funktioniert. Konsens und das Auf-einander-Zugehen spielen eine grössere Rolle.

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