Novartis-Forschungschef: «Vas Narasimhan ist ein Stromstoss für die Innovation»

Gibt es hier auch ein Aquarium? Jay Bradner: Nein, aber ich sehe, worauf sie hinauswollen. Auf Ihre Zeit am Dana-Farber Cancer Institute, wo Sie waren, bevor Sie zu Novartis kamen. Richtig. An diesem Institut kamen wir jeweils in einem Raum ganz aus Glas zusammen, den wir Aquarium nannten. Was tun Sie hier an den Novartis Institutes for Biomedical Research (NIBR), der Forschungsorganisation von Novartis, um Ihre Truppe auf den Kampf gegen den Krebs einzuschwören, wie Sie Ihre Mission einmal beschrieben haben? Nun, hier gibt es diesen grossartigen Raum, wo wir uns versammeln, rund um die grössten medizinischen Herausforderungen, um eine Lösung zu finden. Dazu gehören Krebs, aber auch neurodegenerative Krankheiten – all diese ganz schwierigen medizinischen Ziele. Es ist mein bevorzugter Raum im ganzen Gebäude. Wie sieht er aus? Da gibt es zwei gigantische Bildschirme, einer mit Daten und einer mit den Menschen rund um die Welt, die für diese Braistormings zu uns stossen. Was hat sich für Sie geändert mit dem Wechsel zu Novartis? Ein Grund, weshalb es mir so viel Freude macht, hier zu sein, ist, dass ich die Lizenz habe, über Krebs hinaus zu forschen, und dass wir mit allem arbeiten, was die Technologie bietet: mit chemischen Molekülen, mit Biologika und mit Gentherapien. Und dass ich, so hoffe ich, Teil von etwas wirklich Grossem sein kann. Sie haben einmal gesagt, als Chef des NIBR hätten Sie nicht nur den Schlüssel zum Ferrari, sondern zur Ferrari-Fabrik. Wie fühlt sich das an, wenn man in der Medikamentenforschung am ganz grossen Rad drehen kann? Als ich hierherkam, war ich absolut begeistert von der Qualität der Wissenschaft, die hier betrieben wird; vom Niveau der Ausbildung, von der Pipeline und von den Leuten. Das erste Jahr war wirklich überwältigend. Ich musste meine Erwartungen an das, was Forschung bewirken kann, nach oben anpassen. Es tat sich eine faszinierende Möglichkeit auf, Ideen zu kreieren und in Behandlungen für Patienten umzusetzen. Was dominiert heute? Nun, drei Jahre später, bin ich noch immer begeistert, sogar mehr denn je. Aber das Gewicht der Verantwortung ist schon sehr gross, und das ist auch richtig so. Dieses Unternehmen investiert jedes Jahr 9 Milliarden Dollar in Forschung und Entwicklung. Da ist es berechtigt, wenn die Gesellschaft von uns erwartet, dass wir Therapien auf den Markt bringen, die Krebs heilen, dass wir erste Therapien für neurodegenerative Krankheiten wie Alzheimer und Parkinson entwickeln oder das Immunsystem besser verstehen. Kein Thrill mehr, den Ferrari fahren zu dürfen? Doch, den spüre ich immer noch. Aber ich spüre die Verantwortung. Ich bin deshalb glücklich, dass ich diese mit vielen anderen hier teilen kann. Ist der Druck gestiegen? Um ehrlich zu sein, ich gehöre nicht zu den Menschen, die unter Stress und Druck leiden. Sie Glücklicher. Ich spüre die Verantwortung für die Patienten, für das öffentliche Wohlergehen, für die Qualität der Wissenschaft, für die Wissenschafter, die hier arbeiten, und für das Investment, das Novartis hier macht. Aber die Verantwortung erdrückt mich nicht. Weil ich weiss, dass wir hier am NIBR die Möglichkeit haben, das Leben von Patienten in einer positiven Art und Weise zu verändern. Und wenn uns das gelingt, dann gibt es auch ein Geschäft für Novartis. Davon bin ich zutiefst überzeugt. Das NIBR wird oft als konzerninterne Universität beschrieben. Wie schaffen Sie den Ausgleich zwischen akademischer Kreativität und dem Druck, Output zu liefern? Als jemand, der zuvor eine Karriere als Professor gemacht hat, verstehe ich das NIBR nicht als eine Universität. Richtig ist: Wir bilden Wissenschafter aus, wir sind offen, wir erkunden das unendliche Feld von Innovation. Und wir teilen die Erkenntnisse, die wir aus unseren Daten gewinnen. Aber? Anders als eine Universität sind wir bedingungslos darauf fokussiert, neue Therapien zu finden und unsere Erkenntnisse ans Bett des Patienten, der Patientin zu bringen. Gewiss, wir machen hier auch Grundlagenwissenschaft, aber diese steht immer in einem Zusammenhang mit dem Ziel, eine Therapie zu finden. Das ist ein anderer Mindset als der einer Universität.Der Chef-Forscher Name: Jay Bradner Funktion: Präsident Novartis Institutes for Biomedical Research (NIBR) und Mitglied der Geschäftsleitung Alter: 47 Familie: verheiratet, drei Kinder Ausbildung: Absolvent des Harvard College und der University of Chicago Pritzker School for Medicine; Facharztausbildung am Brigham and Women’s Hospital; Fellowship am Dana-Farber Cancer Institute; Postdoc-Ausbildung in Chemie und chemischer Biologie in Harvard Karriere: 2005 bis 2015: Mitglied der Forschungsfakultät der Harvard Medical School und Belegarzt für Stammzellentransplantation am Dana-Farber Cancer Institute Wo bleibt die akademische Freiheit bei einem kommerziell ausgerichteten Unternehmen? Wir haben ein beachtliches Mass an akademischer Freiheit. Und ich bin dankbar, dass uns unsere Aktionäre und unser Verwaltungsrat diesen Spielraum lassen. Denn: Die am höchsten hängenden Früchte in der Medikamentenforschung lassen sich nicht pflücken, wenn man über einen Horizont von ein oder zwei Jahren verfügt.Dazu braucht es einen Approach über Generationen hinweg und den haben wir; womit wir uns von einigen Mitbewerbern signifikant unterscheiden. Wie äussert sich diese über Generationen hinausreichende Denke konkret? Nehmen Sie unser neues Brustkrebsmedikament, für das wir im Juni die Zulassung bekamen. Dieses Medikament war der vierte von fünf Wirkstoffen dieser Kategorie, die wir in die klinische Phase brachten. Ich weiss, wie das sonst in der Biotech-Industrie ist. Da bekommt man vielleicht eine zweite Chance und, wenn es hoch kommt, noch eine dritte, ein Molekül in die Klinik zu bringen – aber ganz sicher keine vierte oder fünfte.Wir haben einen Lernprozess durchgemacht, Molekül um Molekül, und schliesslich einen Wirkstoff gefunden, der, so hoffen wir, ein sehr wichtiges Krebsmedikament werden wird. Unsere Strategie ist es, nur wirklich transformative Medikamente auf den Markt zu bringen. Das geht nur, wenn man in der Medikamentenforschung in grossen Zeiträumen denkt. Wurde dieser Approach gestärkt durch die Nominierung von Vas Narasimhan zum CEO? Unbedingt. Novartis und ihre Vorgängerfirmen konzentrieren sich ja seit mehr als hundert Jahren auf Innovation. Aber die Nominierung von Vas Narasimhan war wie ein Stromstoss für die Innovation bei Novartis.Vas und ich kennen uns ja seit zwanzig Jahren; wir haben an der Universität von Chicago zusammen studiert, dann waren wir Partner, als er Entwicklungschef bei Novartis war. Heute diskutieren wir über Wissenschaft, Patienten und das Design klinischer Studien sprechen. Das ist grossartig. Sie waren ein Vertreter von Open Science, als sie zu Novartis stiessen. Wie viel ist davon noch übrig? Ich glaube leidenschaftlich daran, dass Wissenschaft offen sein muss. Grosse Unternehmen wie wir können grossartige Medikamente entwickeln, aber wir brauchen das Wissen von Ärzten, Wissenschaftern und Patienten, um die idealen Patientengruppen für unsere Therapien identifizieren zu können. Einige Teile der besten Forschung, die wir hier haben, machen wir zusammen mit Dritten. Wie zum Beispiel? Die Technologie, auf der die Zelltherapie Kymriah basiert, haben wir zusammen mit der Universität von Pennsylvania entwickelt. Wir haben ambitionierte Programme mit dem Dana-Farber-Cancer-Institut für zielgerichtete Wirkstoffforschung, wir haben eine Zusammenarbeit mit der University of California in Berkeley. Zudem haben wir kürzlich angekündigt, dass wir eine Bibliothek mit Molekülen aufbauen wollen, die wir offen mit der wissenschaftlichen Gemeinschaft teilen möchten. Wie gross wird diese Bibliothek sein? Sie wird rund eine Million Moleküle zählen. Was versprechen Sie sich davon? Dass es eine grossartige Chance für Novartis ist, mehr Wissenschafter in unsere Forschung einzubeziehen. Wir sind überzeugt, dass sich unsere Medikamentenentwicklung drastisch beschleunigen wird, wenn wir unser geistiges Eigentum mit vertrauenswürdigen Partnern teilen. Die Öffnung ist Teil der Strategie, die wir vor fünf Jahren fürs NIBR formuliert haben. Wir sind noch an der Arbeit, aber wir sind überzeugt: je offener, desto besser für Novartis. Wie war die Reaktion aus dem Business? Offen gesagt: Ich dachte, dass einige Leute vom Business Bedenken haben würden. Doch das war interessanterweise nicht der Fall. Denn auch sie teilen unsere Überzeugung, dass die offene Wissenschaft ein Schlüssel zum Erfolg ist. Es gibt eine grosse Diskussion darüber, ob man Pharmaunternehmen dazu verpflichten soll, Studienresultate vollumfänglich öffentlich zu machen. Wo stehen Sie in dieser Frage? Novartis ist führend bei der Veröffentlichung der Ergebnisse und Studiendaten, ob sie nun gut oder schlecht waren. Ich glaube, wir machen das ziemlich gut. Und wir haben sehr gute Erfahrungen gemacht, unsere klinischen Daten mit Externen zu teilen. Aber? Es ist schon so. Klinische Daten haben einen wirklichen Wert, mit dem man sehr vorsichtig umgehen muss. Aber es gibt Möglichkeiten, diese Daten zu teilen und damit zu mehr Erkenntnissen zu kommen. Ihr CEO hat den Kulturwandel zur Priorität gemacht. Wie ist die Kultur am NIBR? Neugier ist genauso wichtig wie Inspiration und Innovation. Schliesslich geht es bei 20 Prozent unserer Projekte um Krankheiten, für die es noch keine Behandlung gibt. Zudem ist unsere Kultur zunehmend offen gegenüber Ideen von aussen. Die Novartis-Kultur schlägt sich auch bei uns nieder. Sind auch Sie ein «Unboss»? Ich bin überzeugt, dass die Kultur des «Unbossing» entscheidend ist. Unbossing – das heisst Empowerment, klare Zielvorgaben und die Elimination von störenden Interventionen. Es ist noch immer früh, aber ich glaube, der Rollout von Unbossing hat eine positive Wirkung auf unsere Wissenschaft. Wir haben hier am NIBR 6'000 Leute, von denen jeder für sich brillant ist. Wir müssen zusammenfinden, um an diesen extrem schwierigen Problemen zu arbeiten. Wenn wir hier eine Organisation mit mehreren Hierarchiestufen darüber stülpen, dann leidet die Innovation darunter. Ich halte es mit Vas und seinem Motto: Wir ziehen die Linien des Tennisplatzes, und dann schauen wir zu, wie sie spielen. Und welches Spiel spielt der «Unboss» Bradner? Wichtig ist, dass wir sehr klar sagen, was innerhalb der Strategie ist und was nicht. Bei Avexis, dem Unternehmen, das sie gekauft haben, gab es einen Fall von Datenmanipulation. Das ist dramatisch für ein Unternehmen der forschenden Industrie wie Novartis. Wie gehen Sie mit dem Thema um? Hier bei NIBR sprechen wir viel über Datenintegrität, die ein langjähriges Diskussionsthema in der Forschungswissenschaft ist. Datenintegrität wurde in den Sitzungen unseres Führungsteams bereits lange vor den Ereignissen um Avexis und Zolgensma besprochen. Das ist eine Kerze, die ständig brennen muss. Bei der Datenintegrität gibt es keine Abstriche. Trotzdem, das Dilemma ist da: Da ist die Anforderung an wissenschaftliche Ehrlichkeit, gleichzeitig stehen die Wissenschafter doch gerade in der Industrie unter einem grossen Erfolgsdruck. Bei allem Respekt, aber das sehe ich anders. Wissenschaft kommt nur vorwärts mit einem totalen Bekenntnis zu Ehrlichkeit. Wahrheitssuche, Angemessenheit und Präzision sind so fundamental für unsere Mission – da gibt es schlicht keinen Platz für Unschärfen und schon gar nicht für Manipulation. Unsere Leute müssen höchste ethische Standards erfüllen. Wir haben eine strenge Kultur der Wahrheitsfindung. Ich denke, das ist auch der Grund, warum diese Whistleblowerin die Manipulationen meldete, als sie mit der Übernahme von Avexis Teil von Novartis wurde. Wie gehen Sie mit Niederlagen um? Wenn wir erfahren, dass unsere Wirkstoffe nicht wie erhofft wirken, dann bezeichnen wir sie nicht als Misserfolge. Wenn die Studie gut aufgesetzt war, dann gibt es immer eine bestimmte Wahrheit, die man aus den Resultaten lesen kann. Wir sind vielleicht am Patienten gescheitert, aber die Wissenschaft scheitert nie. Wenn man die Dinge so sieht, dann gibt es auch keinen Platz für Datenmanipulation. Wie führt man eine weltweite Forschungsorganisation mit 6000 Leuten? Effektive Führung basiert auf Vertrauen, und das kann man nicht produzieren. Das muss man sich verdienen. Und wie geht das? Indem man offen gegenüber den Ideen von anderen ist und zugänglich. Und indem ich offen über meine eigenen Erfolge und Misserfolge spreche auf meinem Weg zum Chef einer so grossen Organisation. Und man muss konsistent sein in dem, was man sagt. Was macht einen guten Leader in der Forschung sonst noch aus? Ich glaube fest an Freundlichkeit, was etwas anderes ist als Höflichkeit. Freundlichkeit kann durchaus auch heissen, dass man jemandem auch mal ein toughes Feedback gibt. Freundlichkeit basiert auf Kollegialität und gegenseitigem Respekt. Zudem versuche ich, eine entspannte Atmosphäre zu kreieren. Wissenschaft hat mit Kunst zu tun, junge Leute wollen einen coolen Arbeitsplatz. Gibt es einen Unterschied in der Art und Weise, wie Forschung an den beiden Standorten in Basel und in Cambridge gemacht wird? Als ich hier ankam, sagten mir viele Wohlwollende, der Forschungsstandort in Basel sei sehr anders als derjenige von Cambridge. Aber ich sehe keinen bedeutsamen Unterschied zwischen den Labors bei NIBR. Die Forschung in Basel ist ebenso innovativ und kreativ wie diejenige in Cambridge, und ebenso kollegial. Gewiss, in Cambridge passiert etwas sehr Spezielles mit diesem Mega-Cluster, mit all diesen grossartigen akademischen Einrichtungen wie MIT oder Harvard und mit diesem einzigartigen Investment an Risikokapital. Aber in den Labors am NIBR sehe ich keinen Unterschied. Wie wichtig ist Cambridge für das NIBR und wie wichtig ist Basel? Cambridge und Basel sind mit 2500 respektive 2200 Angestellten die Standorte des NIBR mit den meisten Investitionen. Zudem haben wir hochproduktive Forschungsaktivitäten in Kalifornien, in New Jersey und in China.Novartis-Chef Vas Narasimham erklärt das «Unbossing» Vas Narasimham will die Hierarchien bei Novartis weitestgehend auflösen. Der Konzernchef erklärt im Handelszeitungs-Podcast seinen Führungsstil. Mehr hier. Wird das so bleiben? Wir sind ja sehr aktiv bei M&A, ich erwarte deshalb, dass sich unsere geografische Aufstellung weiter entwickeln wird, parallel zu allfälligen Übernahmen, aber bei der Basisstruktur mit Basel und Cambridge ist für die nahe Zukunft keine Veränderung absehbar. 2018 haben sie ihr Portfolio drastisch zusammengestrichen, seither hat das NIBR zum Beispiel keine Antibiotikaforschung mehr. Wir sahen, dass wir unser Portfolio straffen mussten und zwar aus zwei Gründen. Zum einen mussten wir unsere Forschungsaktivitäten besser in Übereinstimmung bringen mit dem Business, das diese Therapien ja am Schluss rund um die Welt zu den Patienten bringen muss. Der zweite Grund war, dass wir sahen, dass wir mehr Wissenschaftler auf die einzelnen Projekte ansetzen mussten, um schneller zu Resultate zu kommen. Was tat am meisten weh? Es gab in der Tat einige harte Entscheidungen, zum Beispiel die Schliessung des Bereichs Infektionskrankheiten. Als Stammzellenarzt habe ich viele Patienten behandelt, die unter multiresistenten Bakterien litten. Ich weiss, was das bedeutet. Das war wirklich traurig. Trotzdem waren die Einschnitte richtig. Denn nun haben wir mehr Ressourcen frei, um unsere strategisch bedeutsamen Projekte voranzutreiben und damit den Wert der Pipeline zu steigern. Ging es auch darum, zu einem tieferen Verständnis der Krankheiten zu gelangen, auf denen sie präsent sind? Ja. Doch ich denke, wir hatten schon vorher ein sehr tiefes Verständnis von Krankheiten. Ziel war es, unsere Forschungsaktivitäten stärker mit den kommerziellen Zielen in Übereinstimmung zu bringen. Wie würden Sie Ihre Forschungsstrategie beschreiben? Unsere Mission ist es, Therapien gegen lebensbedrohliche Krankheiten zu finden. Wir wollen «best and first in class» sein. Und das gelingt uns auch: Sei es gegen Psoriasis, psoriatische Arthritis, Herzerkrankungen, Multiple Sklerose oder Krebs. Viele Beobachter sagen, die Industrie sei überinvestiert in Krebs. Wie sehen Sie das? Als Onkologe weiss ich, dass es vor allem bei der Behandlung von fortgeschrittenen festen Tumoren noch viel zu tun gibt. Ich glaube nicht, dass wir zu viel investieren. Aber das Ökosystem investiert falsch. Inwiefern? Im Schlepptau jeder Innovation, die wir machen, gibt es unzählige Studien, die keinen wirkliche Verbesserung mehr bringen; «Me-too»-Wirkstoffe, die aber sehr viel Geld verschlingen. Als wir 2016 unsere Forschungsstrategie formulierten, haben wir uns deshalb darauf verpflichtet, nur noch in wirklich transformative Wirkstoffe zu investieren. Das ist eine Frage der Disziplin. Sie wir sind daran, die Daten aller Studien, die je bei Novartis gemacht wurden, zu integrieren. Von welchen Volumen sprechen wir hier? Es geht um zwei Millionen Patientenjahre mit hoch strukturierten Daten aus klinischen Studien; das entspricht mehr als 40 Petabytes. Wir glauben, dass wir damit neue Verbindungen herstellen können zwischen der Biologie einer Krankheit und der Biologie möglicher Wirkstoffe. Auch hier gilt: Es ist noch früh. Aber wir sehen bereits, dass wir aus diesem Datensee Erkenntnisse gewinnen können, die wir sonst nicht hätten Wie muss man sich diese Interaktion vorstellen? Eine Möglichkeit, diese Verbindung zwischen Molekül und Krankheit herzustellen, sind Gene. Wir sammeln tausende von Protein-Levels im Blut unserer Patienten. Nehmen wir an, bei bestimmten Patienten geht der Protein-Level nach oben, wenn sich eine Krankheit verschlechtert. Und vielleicht lässt sich dieser Anstieg mit einem bestimmten Gen in Verbindung bringen. Wieviel Geld nehmen Sie hier die Hand? Novartis definiert sich als innovatives Unternehmen, unterstützt von Daten. Wir sind überzeugt, dass diese Daten die Medikamentenforschung fundamental verändern werden, wenn wir diese aggregieren, integrieren und analysieren können. Trotzdem: Am meisten investieren wir noch immer in Biologie und Chemie. Aber die Bedeutung der Datenwissenschaft nimmt zu. Wir haben 200 Datenwissenschafter hier am NIBR und mindestens zwölf Forschungsprojekte, wo wir davon ausgehen, dass der Einsatz künstlicher Intelligenz eine substantielle Beschleunigung bringen wird. Wird die Zahl zunehmen? Wir sind intern ressourcenmässig gut aufgestellt, aber wir planen, noch vermehrt mit externen Datenfirmen zusammenzuarbeiten. Wie muss man sich den Aufbau dieser Datenbank vorstellen? Zuerst mussten wir Daten harmonisieren. Da geht es um so banale Dinge wie, dass es zehn oder zwölf Arten gibt, in einer klinischen Studie «männlich» oder «weiblich» zu sagen; oder dass die Seiten nicht einheitlich nummeriert sind. Die Daten müssen in einer Umgebung leben können, in der diese Algorithmen arbeiten können. Das ist vergleichbar mit dem Bau von Tunnels, Autobahnen und Brücken in der wirklichen Welt. Das heisst, wenn die Infrastruktur einmal steht, dann ist die laufende Aktualisierung des Datensees kein so grosses Thema mehr. Oh doch, denn ob Sie es glauben oder nicht: Wir kreieren jedes Jahr mehr Daten als in den fünf Jahren zuvor. Entscheidend ist, dass die Tatsache, dass diese Daten später in dieser Datenumgebung existieren werden, vorweggenommen wird, wenn sie entstehen. Geht es um Quantität oder Qualität? Dazu gibt es sehr viele verschiedenen Meinungen. Ich glaube an die Qualität von Daten. Die Leute neigen dazu, damit Eindruck zu schinden, wie viele Petabytes an Daten sie haben. Aber wenn die Daten keine gute Qualität haben, dann wird das zu falschen Schlüssen führen. Ich denken, unsere Daten sind von einer hervorragenden Qualität, so dass Novartis eine führende Rolle bei Big Data und Digitalisierung der Medikamentenforschung spielen wird. Sie haben hier 2,6 Milliarden Dollar zur Verfügung. Gleichzeitig kommen wichtige Therapien wie Zolgensma von aussen. Wie effizient ist das NIBR? Ein Unternehmen in der Grösse von Novartis muss in der Lage seine, bei der internen und bei der externen Forschung eine führende Rolle zu spielen, gleichzeitig und synergistisch. Novartis ist eines der wenigen Unternehmen, die in der Lage sind, sowohl intern bahnbrechende Innovationen zu entwickeln als auch extern als Partner zu figurieren, um Medikamente zu entwickeln und sie den Patienten zur Verfügung zu stellen. Wie sieht das Verhältnis von intern und extern aus? Wir verpflichten uns, jedes Jahr 20 Prozent unseres Umsatzes für Forschung und Entwicklung zur Verfügung zu stellen. Zusätzlich erwarten wir, dass wir etwa 5 Prozent unser Marktkapitalisierung für Bolt-on-Übernahmen ausgeben, was aktuell etwa 10 Milliarden Dollar entspricht. Das heisst, es ist keine Niederlage, wenn man ein Unternehmen kaufen muss? Nicht im Geringsten. Wir leiden nicht unter diesem «Nicht hier erfunden»-Syndrom. Wir sind komplett agnostisch, wenn es darum geht, ob ein Medikament von intern oder extern kommt. Wir wollen einfach die besten Medikamente. Das Geschäftsmodell von Pharma wird immer anspruchsvoller, die Investitionen für neue Medikamente gehen mittlerweile in die Milliarden. Hat die Art und Weise, wie Sie hier am NIBR Medikamentenforschung betreiben, Zukunft? Das ist richtig, es ist höchst anspruchsvoll, wirklich neue Medikamente zu finden. Und wenn es einen günstigeren Weg gäbe, dann wäre ich glücklich, wenn ich diesen finden würde. Zusammen mit John Tsai, meinem Kollegen von der Entwicklung, unternehmen wir grosse Anstrengungen, um unsere Entwicklungsmaschinerie zu optimieren. Und wir machen auch Fortschritte. Gut möglich, dass es uns damit gelingt, die Forschungsproduktivität um 10 oder 20 Prozent zu erhöhen. Aber? Es gibt noch kein disruptives Modell, um Medikamente zum Patienten zu bringen und das dabei noch all die – höchst angebrachten – regulatorischen Anforderungen erfüllt. Kymriah, Zolgensma – Novartis bringt bahnbrechende Therapien auf den Markt. Was werden die nächsten Jahre bringen? Wenn ich unsere Produkte und unsere Pipeline anschaue und wenn ich sehe, was da draussen alles an Technologie vorhanden ist, dann bin ich überzeugt, dass dieses Jahrzehnt eines der produktivsten in der Geschichte der Medizin werden wird. Dieser Beitrag wurde erstmals am 25.11.2019 veröffentlicht.6000 Forscher bei Novartis Anders als Roche verfügt Novartis über eine zentrale Organisation für die Forschung und die frühe Phase der Entwicklung. Die Novartis Institutes of Biomedical Research (NIBR) zählen 6000 Forscher weltweit. Die Organisation verfügt über ein Budget von 2,6 Milliarden Dollar, ein Topwert in der Industrie. Hauptstandorte des NIBR sind Cambridge, Massachusetts, und Basel. Der Entscheid, einen zweiten Forschungshub in den USA aufzubauen, fiel 2002 unter Daniel Vasella. NIBR-Chef Jay Bradner ist hauptsächlich in den USA und damit das einzige Geschäftsleitungsmitglied, das nicht in Basel stationiert ist. Er kam 2016 für Mark Fishman, der die Novartis-Forschung 16 Jahre lang geleitet hatte.

Novartis-Forschungschef: «Vas Narasimhan ist ein Stromstoss für die Innovation»

«Dies wird eines der produktivsten Jahrzehnte in der Geschichte der Medizin»