Carsten Maschmeyer: «Echte Erfindung, tolle Gründer, gutes Konzept – da mach' ich das»

Sie sind der Star der Gründer-Sendung «Die Höhle der Löwen». Gehts um Eitelkeit oder ums Geschäft? Carsten Maschmeyer: Viele Unternehmer sagen: Ja, wir müssen Gründertum dringend unterstützen. Und was kommt dann? Ich tue was Konkretes. Und kriege bei «Die Höhle der Löwen» auch noch ein paar tolle Startups zu sehen, die ich wahrscheinlich sonst nie entdeckt hätte. Und dem eigenen Ego tut es auch gut? Eine Sendung mit Millionenpublikum ist ein enormer Marketingkanal. Eine solche Riesenpräsenz in Deutschland, der Schweiz und in Österreich ist ein Vorteil für alle Startups und jeden Investor, der dort sein darf. Weil mich viele jetzt als Geldgeber für Gründer kennen, erhielten wir 2019 4000 Präsentationen von Startups zugeschickt. Unbekannt waren Sie bereits früher nicht. Sie sind seit Jahren fast täglich in den Medien. Früher war ich als Unternehmer bekannt; jetzt weiss jeder, dass ich Startups und Innovationen finanziere. Carsten Maschmeyer Carsten Maschmeyer, 60, ist Präsident der Maschmeyer Group und Juror der TV-Sendung «Die Höhle der Löwen» (Vox), ferner Buchautor («Die Millionärsformel») und Speaker. Aufgewachsen bei einer alleinerziehenden Mutter, begann er nach dem Abitur und dem Dienst bei der Bundeswehr bei der OVB Vermögensberatung. Er wurde deren Direktor und gründete 1987 den Finanzvertrieb AWD (Allgemeiner Wirtschaftsdienst). Das Unternehmen ging 2000 an die Börse und wurde 2007 von Swiss Life übernommen. Maschmeyer hat drei Kinder, er ist verheiratet mit de Schauspielerin Veronica Ferres. Bei «Die Höhle der Löwen» pitchen Startups mit einem Anti-Schwitz-Deo oder einem Fischköder, der Knoblauch-Dämpfe verströmt. Tönt nicht grad nach prickelnder Digital-Story. Da findet ein Apotheker raus, dass Fische besser riechen, als sie sehen können. Das ist schon mal sensationell. Dann probiert er in allen möglichen Seen, Teichen und Flüssen Köder aus und misst, bei welchem Duftstoff am fleissigsten angebissen wird. Und jetzt entwickelt er für verschiedene Fischarten – Hechte, Forellen – die passenden Geruchstabletten, die er in die Köder steckt. Tolle Idee: Die Fische beissen an, die Kunden laufen ihm die Bude ein. Sie investierten in ein Dirndl-Geschäft, in einen Limousinendienst, in Fahrräder, in Lieferservices, in Pizzaböden. Ist die Schrotflinte Ihre Strategie? Nach dem Motto: Eine Kugel trifft immer? Meine Investments haben zum Ziel, Rendite abzuwerfen. Dabei gibts ein, zwei Ausnahmen. Eine heisst Limberry.de, ein Online-Dirndl-Shop. Da tritt in «Die Höhle der Löwen» eine Sibilla Kawala auf, macht den souveränsten Pitch und beantwortet alle Fragen mit Bravour. Da sagte ich zu ihr: Frau Kawala, Klamotten sind nicht mein Geschäft. Eben. Aber Sie sind eine Bilderbuchunternehmerin, ich investiere 125 000 Euro, um Ihr Wachstum zu finanzieren. Weil die Frau überragend präsentierte. Das war kein normales Investment von mir, sondern quasi eine Spende ans Unternehmertum in Deutschland. Muss auch mal sein. Pizzaböden? Wir dachten eher an Artificial Intelligence mit einem stolzen Multiple. Das Projekt läuft unter der Affiche: vom Banker zum Bäcker. Das sind zwei junge Banker, die bieten Low-Carb-Pizzaböden an, mit wenig Kalorien, supergesund. Vor der Sendung haben sie pro Tag 200 Pizzen verkauft, nach dem Aufritt in «Die Höhle der Löwen» sind es mitunter 20'000. Die machen jetzt Millionenumsätze, ist doch eine schöne Erfolgsgeschichte. Auch hier: Echte Erfindung, tolle Gründer, gutes Konzept – deshalb mach ich das. Und dann braucht es in der Sendung einen Mix. Da kann man nicht nur mit Blockchain kommen, bei der man nichts zeigen kann. Und wie ist Ihre Erfolgsrate? Wir haben in meinem «Die Höhle der Löwen»-Portfolio erst eine einzige Insolvenz erlebt: mit dem E-Rollator Ello aus Stuttgart. An sich eine gute Idee: Mit dem Elektrorollator zur nächsten Denner-Filiale, anschliessend voll beladen zurück. Der Ello wäre eine grosse Erleichterung für ältere Leute, die Mühe beim Tragen haben. Leider waren die Gründer nur gute Techniker und keine guten Marketeers. Schade, denn wenn ein Gründerteam die Chance des TV-Auftritts nutzt – 20 Minuten Dauerwerbung vor drei Millionen Zuschauern –, sind die durch die vielen Direktbestellungen meist schon übern Berg. Einige Ihrer Investments sind nicht übern Berg, sondern landeten im Graben. Ich investiere seit über zehn Jahren in Startups, insgesamt haben wir weit über 100 Millionen Euro investiert, dazu haben wir mehrere Vehikel: Seed and Speed für Frühphasen-Investments, etwa in den Expressversand Luckabox in Winterthur. Dann haben wir für spätphasige Tech-Investments Alstin. Und wir sind mit Maschmeyer Group Ventures in einem Büro in San Francisco, das bislang 21 Deals tätigte. Wir haben also viel Erfahrung und unsere Lektionen aus jenen Projekten gelernt, die es nicht schafften. Welche Lektionen? Wir investieren nicht, wenn das Gründerteam nicht komplementär ist. Wenn sich drei junge Leute bei mir vorstellen – gleiche Uni, gleicher Prof, gleiches Seminar –, sage ich denen: Das sind zwei zu viel und gleichzeitig zwei zu wenig. Denn es gilt erstens: Ich brauche ein Team mit unterschiedlichen Stärken, Fähigkeiten, Erfahrungen. Zweitens: Wenn die Gründer nicht genügend Anteile an der Firma haben, investiere ich nicht. Wenn sie viel Anteile halten, zählen die nicht zuerst die Überstunden oder denken an das Firmenauto, sondern sagen sich vielmehr: Ich will die Firma hochbringen und irgendwann meine Anteile für viele Millionen verkaufen. Das ist die richtige Einstellung. Wenn die aber schon am Anfang mit dem Plan B kommen, wird daraus meistens nichts. Da ist uns Amerika meilenweit voraus. Die nehmen den Misserfolg als Auszeichnung. Die sagen mir: Carsten, ich hab schon zwei Firmen an die Wand gefahren; jetzt weiss ich, wie es geht. Hier sind meine fünf Lehren aus den beiden Pleiten. In Deutschland wird das Scheitern mit dem ersten Startup im Lebenslauf kaschiert: Ach ja, ich war damals auf Weltreise oder habe ein Gap-Year gemacht. In den jungen Maschmeyer hätten Sie auch Geld investiert – oder abgewunken: Ne, der hat ein zu grosses Ego? Der hat ja gar kein grosses Ego. Aber die Idee einer unabhängigen Finanzberatung – der Vorläufer von Check24 in Deutschland oder Policygenius in den USA – war einmalig, da war ich der Zeit definitiv voraus. Wir brachten alle Fonds, alle Anlageangebote von Bausparkassen, Banken und Versicherungen in eine Maske. Damals verkauften wir noch über Berater, heute gehts über den Screen per Klick. Also in Maschmeyer investiert? Ich hätte ihm gesagt: So, junger Mann, auch Sie können nicht alles. Jetzt holen Sie sich mal einen tollen Wirtschaftsprüfer, der die Immobilienfonds genauestens prüft. Dann holen Sie eine absolute IT-Expertin, die sich durchsetzen kann. Sie spüren zwar Trends, verstehen Marketing und Vertrieb – und erst wenn das andere auch noch erfüllt ist, investier ich gern in Ihr Geschäft. Das war im Rückblick wohl mein grösstes Versäumnis: Ich hab in jenen Gebieten, in denen ich nicht gut war, zu wenig Spitzenleute rechtzeitig reingeholt. Die Folgen: teure Prozesse, Verzögerung? Unsere IT hat die ganze Zeit hinterhergehinkt. Heute, mit dreissig Jahren Erfahrung, würde ich auch klarer definieren: Welche Kompetenzen sind zentral, welche brauch ich intern, was kann ich outsourcen, was kann ich, was nicht? Wie spüren Sie, ob ein Startup disruptives Potenzial hat? Trial and error oder Glück? Sie kennen «Wind of Change» von den Scorpions. Wäre die Mauer 1998 nicht gefallen, wäre der Song nie zu einem Welthit geworden. Was ich sagen will: Glück braucht man ganz viel im Leben, nicht nur als Künstler, auch als Investor. Ich bin dankbar dafür. Heute investiere ich ja vor allem ins Digitale und möchte, dass es disruptiv ist. Man muss internationalisieren, skalieren können, klar. Das Produkt muss auch schneller, günstiger, billiger oder gesünder sein. Es muss einen Superlativ erfüllen oder einen Prozessteil eines Grosskonzerns aufbrechen, ablösen. Das muss der Anspruch sein. Den 24. Smoothie-Anbieter oder den 8. Online-Blumenverkäufer suche ich nicht. Ihr bestes Investment? Meine Eigenerfindung, den unabhängigen Finanzberater AWD, heute Swiss Life Select, da bin ich stolz drauf. Das Startup Blacklane, der Limousinenfahrdienst aus Berlin, macht auch Spass. Der ist bereits in über 300 Städten präsent, fährt CO₂-neutral. Da halten wir aktuell 16 Prozent dran. Jetzt sagen einige Medien, Blacklane werde ein nächstes Unicorn. Ein Limousinenservice ist auch nicht gerade Rocket Science. Eine Luftmatratze ins Wohnzimmer zu stellen, ist auch keine Rocket Science. Aber alle Pensionen und Hotels dieser Welt fürchten heute Airbnb, das mit über 30 Milliarden Dollar bewertet wird. Und Sie sind dabei? Ich hätte vor einigen Jahren ein 100-Millionen-Paket von Airbnb kaufen können, da war die Bewertung schon bei 20 Milliarden. Weil ich in Startups investiere, die risikoreich sind, muss ich mir vorstellen, dass sich mein Investment verzehnfachen könnte. Und ich kann mir beim besten Willen nicht vorstellen, dass die Bewertung von Airbnb auf 200 Milliarden gestiegen wäre, was sie ja auch nicht ist. Bei Blacklane sind wir bei 7 Millionen eingestiegen, heute könnten es mehr als 300 Millionen sein – das ist nicht Faktor zehn, sondern über vierzig. Also nix verpasst bei Airbnb? Ich war damals noch nicht in den USA und hab Airbnb nicht in einer frühen Phase zu einer günstigeren Bewertung kennengelernt. Dafür sind wir früh bei den US-Startups Modern Health und bei Runa HR eingestiegen. Auch da gibts Leute, die sagen, das könnten Unicorns werden. Ich war nicht bei Facebook dabei, nicht bei Airbnb, aber vielleicht beim nächsten grossen Ding. Sie sind erst vor drei Jahren im Silicon Valley eingestiegen, das ist reichlich spät. Es kommt weniger drauf an, wann man einsteigt, sondern wie man einsteigt. Ob man ein Netzwerk, qualifizierte Leute, ein funktionierendes Geschäftsmodell hat. 2016 war ich fast das ganze Jahr in Kalifornien. In Deutschland sind Sie ein Household-Name. In Kalifornien hat keiner auf Sie gewartet. Schlimm? Ich hatte zwei Vorteile: Das Pendant von «Die Höhle der Löwen» heisst in den USA «Shark Tank» und ist überaus populär, noch populärer als «Die Höhle der Löwen». Wenn ich den Amerikanern sage, ich würde dasselbe in Deutschland machen, hören sie schon mal hin. Und wenn sie noch rauskriegen, dass ich in Deutschland in der Reichsten-Liste bin, wollen die mit mir co-investieren. In den USA, so habe ich den Eindruck, zahlen die Leute nämlich den Magazinen Geld, damit sie in diesen Listen erwähnt werden. Bei uns ist es umgekehrt: Da zahlen die Leute Anwälte, damit sie nicht reinkommen (lacht). Ihr Outfit haben Sie auch auf Startup-Standard gebracht: Früher waren Sie im grauen Versicherungsmakleranzug unterwegs, heute im offenen Hemd. Ich habe mich heute sehr elegant angezogen, aber die Krawatte ist weg, das ist so. In Deutschland oder in der Schweiz passt das bestens. Wenn ich so im Silicon Valley auftreten würde, fragen die mich als Erstes: Sind Sie vom FBI? Heute steht das Silicon Valley für überhitzte Bewertungen. Der Arbeitsplatzvermittler Wework sollte für 47 Milliarden an die Börse. Dann platzte der Traum. Ein Fanal? Ich kenne Wework schon lange, wir haben Startups, die in London, New York und in Frankfurt bei Wework-Co-Spaces eingemietet sind. Es ist ein Zeichen, das man ernst nehmen sollte: Wework ist unter Wasser, Slack ebenfalls, auch Lyft oder Uber. Das Geschick eines Investors ist es, nicht nur eine tolle Geschäftsidee zu entdecken, sondern auch das richtige Pricing. Da gabs Übertreibungen, irre Finanzierungsrunden, gigantische Burn Rates. Hauptsache: Reichweite und gigantische Userzahlen. In Europa war man vernünftiger: Da wollen Investoren am Ende vom Tunnel Licht sehen und nicht den nächsten Tunnel. Ich nenne diesen Weg: From burn to earn. Unprofitables Business – egal, wie viele Millionen User es hat – wird kaum mehr an der Börse ankommen. Sich also von Klicks und Wachstum nicht blenden lassen? Wir achten darauf, was nach einer ersten Millionenrunde, die sogenannten Series A, geplant ist. Wenn es heisst, dann gibts eine nächste Finanzierungsrunde und noch eine, werde ich skeptisch. Die Antwort auf mangelnden Umsatz und fehlende Rendite kann nicht immer eine Kapitalerhöhung sein. Dann muss ich vielleicht das Produkt verbessern, mehr qualifizierte Verkäufer einstellen, mehr Senior Manager, effizientere Logistiker und so weiter. Wie viele Stunden arbeiten Sie pro Woche für Ihre Startup-Pläne? Ich habe eine 100-Stunden-Woche, 80 gehen für Startups drauf. 20 Stunden mache ich Family Office, weil ich nicht alles in Startups investiert habe. Denn das ist illiquides Vermögen, das aktiv gemanagt werden muss. Nebenher schreibe ich Bücher, halte Vorträge. Und die Familie beschwert sich nicht, weil Sie rund um die Uhr beschäftigt sind? Die sagen: Schade, dass wir uns nicht häufiger sehen, aber wir sind leider unglaublich beschäftigt. Mehr noch als ich (lacht). Ihre Frau, Schauspielerin Veronica Ferres, auch? Meine Frau war eben in Montreal, dort drehte sie mit Michael Caine, dann arbeitete sie in Sankt Michael im Lungau am Hollywood-Film «The Darker The Lake». Also bin ich Freitagabend von Berlin nach Lungau geflogen und hab dort zwei Tage mit ihr verbracht. Anschliessend flog sie nach Vancouver, wo sie mit Casey Affleck und Michelle Monaghan «Every Breath You Take» dreht. Ist das eine entspannte Work-Life-Balance? Meine Ehe mit dieser tollen Frau läuft, weil jeder zu tun hat und seine persönlichen Erfolgserlebnisse geniesst. Keiner ist neidisch auf den andern. Wenn beide viel arbeiten und performen, muss man nur aufpassen, dass da regelmässig noch ein paar Tage Privatsphäre übrig bleiben. Bleibt auch noch was für die Kinder? Die Tochter dreht in New Orleans das Drama «Swing», der jüngere Sohn lebt und studiert seit sechs Jahren in Kalifornien, der ältere arbeitet meistens aus London heraus. Also darf doch auch der Vater ab und zu was arbeiten (lacht). Der Älteste, Marcel, managt Fonds von Ihnen. Hat er das Zeug zum Investor? Das sind seine Fonds, ich bin weder beteiligt noch in einem Gremium. Ein deutsches Wirtschaftsmagazin hat kürzlich eine Story über ihn gebracht. Titel: «Mister 10 Prozent». Er hat letzten Sommer den Lipper Fund Awards für den besten Aktienfonds Europas der letzten drei Jahre, den Paladin One, gewonnen. Mit dem Paladin-One-Fonds holte er bislang nur knapp 7 Prozent Rendite. Das ist nicht korrekt. Es waren 2019 gut 13 Prozent, im Schnitt schafft er über 11 Prozent pro Jahr. Er setzt auf Value-Aktien, die unterbewertet und enorm cash-positiv sind. Da ist 10 Prozent eine starke Zielrendite, denn das oberste Ziel bleibt die Vermögenserhaltung. Der Junior ist also Mister 10 Prozent – und der Senior Mister 20 Prozent? Wir schaffen mit unseren Investments über 20 Prozent, aber mit einem anderen Risikoprofil. Venture, wie ich es mache, rate ich nur zur Beimischung, nicht im grossen Stil. Diese Anlageklasse ist High Risk. Bei einem Startup gibts drei Varianten: to exist, to exit oder Exitus. Es ginge auch einfacher. Dax oder SMI haben 2019 gegen 25 Prozent zulegt. 2018 waren es minus 18 Prozent. Und dann hätten Sie mich gefragt: Weshalb kaufen Sie nur so blöde Baskets und machen nicht mal was Eigenes, Besseres? Noch ein Börsentipp: Wie wäre es mit Swiss-Life-Papieren? Tolle Aktie. Sie verkauften Ihren Finanzdienstleister AWD 2008 an Swiss Life und lösten 1,9 Milliarden. Einen Teil davon haben Sie in Swiss-Life-Aktien angelegt. Immer noch dabei? Nein. Die Aktie hat sich stetig nach oben bewegt. Swiss Life hat über all die Jahre eine tolle Entwicklung hingelegt. Ich bin froh, dass Swiss Life Select … ... Ihre ehemalige Firma AWD ... … einen schönen Betriebsgewinn ans Gesamtergebnis abliefert. Hand aufs Herz: Sind Sie nicht zu früh ausgestiegen? Sie können davon ausgehen, dass ich das Geld anschliessend nicht auf die Sparkasse brachte (lacht). Hohes Bankkonto, negative UmweltbilanzTrennen Sie Müll? Ja, seit Jahren. Jetzt nehmen Sie aber China oder Indien, da wird nicht getrennt. Und das Abgas wird in den Himmel geblasen. Die Folgen kennen wir: Das ewige Eis schmilzt – obwohl hier immer mehr Menschen den Abfall zu Hause trennen. Es braucht ein Umdenken? Wir können globale Probleme nur über globale Abmachungen und globales Handeln lösen. Das gilt beim Umweltschutz, bei der Konzernbesteuerung, bei der Geldpolitik oder bei der Digitalisierung. Wenn man ein digitales Geschäft entwickelt, ist das in der Regel global. Da klickt der Kunde in Neuseeland, China, Indien oder in der Schweiz drauf. Da kann man nur mit globalen Standards was bewirken. Sie plädieren für einen globalen Ansatz? Ich bin kein Politiker, aber ich weiss, dass wir globale Themen, etwa beim Umweltschutz, nur in den Griff kriegen, wenn wir unsere Anstrengungen verzahnen, wenn die Regeln weltweit gelten. Es macht doch keinen Sinn, unseren Plastikmüll hier zu sammeln und nach Indien zu verschieben, wo er verbrannt wird. Auch bei der Zinspolitik muss eine Weltregierung her? Ich glaube, dass wir uns ein Fed-Denken, ein EZB-Denken, ein Bundesbank-Denken nicht mehr leisten können. Geldpolitik muss koordiniert werden. Eine globale Steuerung wünsche ich mir auch bei der Steuerpolitik. Da verschieben US-Konzerne Milliardengewinne nach Irland, wo sie kaum was verkaufen und nichts produzieren. Das versteht kein normaler Steuerzahler. Da muss sich was ändern. Der Antrieb für Ihr radikales Denken? Wir sind unseren Kindern und Kindeskindern was schuldig: Sie werden, wenn unsere Generation mal abgetreten ist, zwar mit einem Bankkonto mit sehr hohem Buchwert ausgestattet sein, aber sie starten mit einer negativen Umweltbilanz. Zum Schluss: Wie belohnen Sie sich, wenn Sie wieder mal erfolgreich waren: mit ein paar Tagen am Strand? Die Strandphase gab es früher mal. Heute erhole ich mich bei der Gartenarbeit. Ich geh am Morgen früh vors Haus, setze Blumen, reisse Unkraut aus, säge Äste, sing dazu und komm mit verschwitztem Hemd und manchmal auch mit einem Kratzer im Gesicht glücklich zum Mittagessen mit der Familie.