Es ging fast schon gesittet zu und her, beim Rücktritt von Sergio Ermotti. Während Vorgänger aus Anmassung vom Acker mussten (Peter Wuffli) oder die Verantwortung für einen Milliardenbetrug in London übernahmen ­(Oswald Grübel), lief Ermottis Abgang ohne schrilles Nebengeräusch ab. Zumindest nach aussen.

Hinter den Kulissen freilich entfaltete sich Ende 2019 ein Power-Game, und zwar auf oberster Konzernstufe. Ermotti hatte seine Vorstellung: Er wäre gern im Frühling 2020 – just an seinem sechzigsten Geburtstag – als CEO zurückgetreten. Um ein Jahr später als VR-Präsident der Grossbank durchzustarten.

Am liebsten hätte er das zusammen mit einem Konzernchef aus seinem aktuellen Führungsteam getan – mit ­Sabine Keller-Busse oder Iqbal Khan oder Tom Naratil. Alles valable Kandidaten für den UBS-Chefposten – aus seiner Sicht.

«Wahrscheinlich wäre etwas nicht gut gelaufen, wenn mein Nachfolger von aussen käme.»

Sergio Ermotti (2018)
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Nicht aber aus jener von Verwaltungsratspräsident Axel Weber. Dieser machte klar: Ermottis Nachfolger wird kein Interner, sondern ein Externer. Und: Zuoberst auf der Shortlist steht ein Niederländer, Ralph Hamers. Damit war das eingetreten, wovor Ermotti gewarnt hatte. «Wahrscheinlich wäre etwas nicht gut gelaufen, wenn mein Nachfolger von aussen käme», hatte er vor zwei Jahren verkündet.

Nun lief es für seine internen Kandi­daten und für ihn selber nicht gut. Keller-­Busse, Khan und Naratil fielen durch – und er, Ermotti, erhielt keine Zusicherung fürs Präsidium ab 2022. Damit war es Zeit, Option zwei zu aktivieren: das Angebot fürs Präsidium beim Versicherungskonzern Swiss Re, das er offenbar seit Monaten auf dem Tisch hatte.

UBS-Präsident Weber, ein Mann mit klaren Vorstellungen und ebensolchen Prinzipien, war zwar überrascht über den fliegenden Wechsel, aber Ermotti hatte sich durchgesetzt. Kommuniziert wurde sein Exit erst Monate später, nachdem Weber seinen neuen Mann, Ralph ­Hamers, inthronisiert hatte.

So wenig freudvoll endete Ermottis Bankerkarriere, die er als Lehrling bei der Cornèr Bank in Lugano begann, sich in Führungspositionen ausländischer Banken in New York, London und Mailand ­bewährte, bis er sich zum Chef der UBS aufschwang. Kein Zweifel, eine fulminante Karriere mit viel Fortune, aber auch mit diversen Versäumnissen.

Kehrtwende bei der Strategie

Ermottis grösstes Verdienst in seiner neunjährigen Regentschaft ist es zweifellos, dass er die Bank – nach einer Pleite-­und-Pannen-Serie – zurück in ruhigere Fahrwasser steuerte. Er fokussierte auf die Reichsten dieser Welt, filetierte das wankelmütige Investmentbanking und verdrängte die Gambling-Kultur der letzten zwanzig Jahre.

Der Preis für diese Vergangenheitsbe­wäl­tigung war exorbitant: Allein für Bussen und Ablasshandel verdampften 11 Milliarden Franken, dazu fielen Rechtskosten von gegen 2 Milliarden an. Und weil der Regulator nach dem Fast-Absturz der UBS die Zügel rigoros anzog, musste weiter nachgebessert werden: Das verschärfte Regiment kostete 4,5 Milliarden, das Aufpolstern des Kapitalpuffers nochmals 10,3 Milliarden. Ins­gesamt gingen in Ermottis Zeit gegen 30 Milliarden drauf, um die Geister der ­Vergangenheit zu verscheuchen. Ungleich weniger – nämlich 20 Milliarden – flossen als Dividende an die Aktionäre zurück.

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Und noch ist nicht alles ausgestanden: In Paris wird im Frühling um eine 5-Mil­liarden-Busse gestritten, welche die französische Justiz wegen angeblicher Beihilfe zu Steuerbetrug eintreiben will.

Es entbehrt nicht der Ironie, dass ausgerechnet der an der Wall Street gestählte Investmentbanker Ermotti die in seinen Kreisen belächelte Vermögensverwaltung zur neuen Paradedisziplin kürte. Es war eine 180-Grad-Spitzkehre, die er vollzog, denn Vorgänger Grübel hatte das Investmentbanking hochgefahren – und damit die Risiken.

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Durchzogene Performance

Dieser Kurswechsel widerspiegelt sich im tiefen Aktienkurs. Enttäuschend auch für Ermotti selber, der noch 2015 von ­einem Kurs von 26 Franken träumte. Klar, Anleger trauen keiner europäischen Bank über den Weg. Die Wachstumsfantasien sind verblasst, die Margen geschrumpft, die Negativzinsen drücken bleischwer. In diesem Umfeld hat Ermotti jenen Elan, den er mit dem «Accelerate»-Programm einst an den Tag legte, in jüngster Zeit etwas vermissen lassen.

Das Versäumnis lässt sich am Kosten-­Ertrags-Verhältnis ablesen. Die Kennzahl für die Kostensensibilität steht bei der UBS bei 74 Prozent. Die Credit Suisse schafft 70, Morgan Stanley 64 Prozent.

Immerhin kann sich das Kurs-Buchwert-Verhältnis zumindest im europäischen Umfeld sehen lassen; in der Dis­ziplin Solidität gehört die UBS zu den Klassenbesten. Und profitiert dabei von der Vermögensverwaltung, die in den Ermotti-­Jahren global per Saldo 330 Mil­liarden eingesammelt hat – was einer grösseren Schweizer Bank entspricht.

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Politik der lauten Worte

Es müsste bei diesen Pfunden ungleich mehr an Profit drin liegen. Das hat man intern bereits vor Jahren realisiert. Schliesslich hat man sich entschieden, ­einen forscheren Kurs anzuschlagen und Milliardären in Asien leichteren Zugang zu Krediten zu gewähren. Viel zu büro­kratisch bei der Kreditvergabe, lautete ­damals das Urteil bis in höchste Kreise. Es dauerte allerdings ein weiteres Jahr, bis die Schlagzahl tatsächlich erhöht wurde – ­dafür brauchte es aber personelle Ver­stärkung von der Credit Suisse. Iqbal Khan soll mehr Drive bringen.

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Ermotti, der als Bankstift von einer Fussballerkarriere träumte und als junger Investmentbanker fast Mitbesitzer des FC Lugano wurde, wich keinem Zweikampf aus. Auch nach der Finanzkrise, als Notenbanker, Regulatoren und Politiker den Tarif durchgaben, hielt er lautstark dagegen. In krassem Gegensatz zu den CS-Granden, die auf öffentliches Poltern verzichteten und lieber hinter den Kulissen antichambrierten. Es half beides nichts, der Staat setzte sich durch.

Dass er in der Heimat nicht den erhofften Support erhielt, frustrierte den passionierten Tessiner, der als Nummer zwei der Unicredit-Bank selber als Grenzgänger nach Mailand pendelte. Frustriert war er auch, weil er bemüht war, den Standort Schweiz nicht nur als Hochpreisregion zu sehen. So baute er – fast schon freundeidgenössisch – in den drei Sprachregionen je ein Service-Center auf, in Schaffhausen, Biel und Manno, die er mit Hundertschaften von Backoffice-Leuten bestückte.

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Viele Anläufe für Kooperationen

Gerade aus Manno erhoffte er sich neue Impulse zur Digitalisierung, zu der er stets ein nüchternes Verhältnis hatte: Investieren logisch, aber es muss auch was bringen. So hat er Milliarden in die IT gesteckt, früh auf Cloud-Lösungen gesetzt, die Infrastruktur ausgebaut, was sich in der Corona-Zeit bewährte. Und ihm von «Euromoney» oder «The Banker» Tech-­Preise zuhauf einbrachte, darunter «Best Data Management and Security» oder «Best Private Bank for Use of Technology, globally».

Allerdings sind einige Tech-Initiativen nicht zum Fliegen gekommen, weil man sich mitunter selbst im Wege stand. Häu­fige Chefwechsel bremsten – und die Marketing-Kommunikation drehte untertourig. Mit zweifelhaftem Ergebnis: Während das innovative Hypothekenportal Key4 der UBS kaum Beachtung fand, provozierte das CSX-­Einsteigerangebot der Credit Suisse einen nationalen Wow-Effekt.

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Durchzogene Noten gibts für die grösste Schweizer Bank auch beim Portfolio. Ein nennenswerter Zukauf oder eine Kooperation in der Branche kam kaum ­zustande. Gut, man kaufte die Banque Leonardo France und verhandelte mit der Deutschen Bank über einen Schulterschluss im Assetmanagement. Auch mit der Credit Suisse gab es diverse Datings: 2015 und 2020 wurden Fusionen durchgespielt. Dazu habe man, sagen Insider, an mindestens vier ­gemeinsamen IT-­Grossprojekten gebastelt, doch allesamt scheiterten an Argwohn, technischem Mismatch oder zu kleinem Leidensdruck.

Gut bestellt ist das Haus, das Ermotti in einem Monat seinem Nachfolger Hamers übergibt. Dieser muss nun für den nächsten Stromstoss sorgen.

Dieser Artikel erschien erstmals am 27. September 2020. 

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