Dieter Zümpel hat Kuoni wieder auf Zack gebracht

Herr Zümpel, wie war Ihr Sommer? Dieter Zümpel: Persönlich sehr heiss. Ich bin im Juli in der grössten Hitze während zweier Wochen von Düsseldorf nach Köln umgezogen. Jede Menge Umzugskartons in drei Lastwagen, sehr anstrengend. Aber jetzt fühle ich mich sehr wohl. Das Geschäft lief in der Zeit weniger heiss. Alle Schweizer Reiseveranstalter klagten über einen Buchungsstau im Sommer. Tatsächlich hofften wir lange noch auf einen Schub im Kurzfristgeschäft. Und da muss man klar sagen: Das Sommergeschäft in der Hauptsaison Juli und August hat unsere Erwartungen nicht erfüllt. Zum Schluss lagen wir ein kleines bisschen über Vorjahr, das schon nicht so gut wie erhofft lief. Der heisse Sommer 2018 und die Fussball-WM trübten damals unser Ergebnis. Insgesamt liegen wir mit dem ganzen Unternehmen jetzt auf Vorjahresniveau. Das kleine Loch im Sommer können wir mit dem Herbst und im Winterhalbjahr ausgleichen. Da haben wir Rückenwind und liegen im einstelligen Prozentbereich über Vorjahr. Ist der Herbst der neue Sommer? Tatsächlich sehen wir eine Verlagerung vom Sommer in den Herbst. Und wir stellen fest, dass es für den Herbst ein intaktes Kurzfristgeschäft gibt. Aber man muss da auch die Volumen im Auge behalten. Das Sommergeschäft steht immer noch für 30 bis 35 Prozent unserer Umsätze, der Herbst bringt etwa 15 bis 20 Prozent, legt aber zu. «Greta statt Kreta» war eine Zeitungsschlagzeile, die es bereits ins Volksrepertoire geschafft hat. Und die CVP ging im Sommer mit dem Slogan «Badi statt Bali» auf Stimmenfang. Bei welchem Spruch hat Dieter Zümpel lauter geknurrt? Ich knurre nicht. Ich schmunzle eher. Die Damen und Herren Politiker sind im Wahlkampf und versuchen, Themen aufzunehmen, die im Volk eine Rolle spielen. Dafür habe ich Verständnis. Die Klimadiskussion ist im Moment gross, und sie ist wichtig. Ich denke schon, dass da zurzeit, getrieben durch die Medienberichterstattung, ein Bewusstseinswandel bezüglich der CO₂-Thematik stattfindet. Wie wirkt sich die Klimadiskussion konkret auf Ihr Business aus? Einen unmittelbaren Effekt auf unser Reisegeschäft stellen wir noch nicht fest. Zwei Eckdaten zeigen mir das: Erstens ist unser hauptsächlicher Abflughafen Zürich im ersten Halbjahr 2019 bezüglich Lokalpassagieren immer noch leicht gewachsen. Das heisst: Weniger geflogen wird nicht. Und zweitens: Seit Mai übernehmen wir 50 Prozent der freiwilligen Klimakompensationen für Flüge unserer Kunden. Das Interesse der Kunden ist da. Aber die Abschlüsse sind, gemessen an der Bedeutung der Diskussion, noch deutlich geringer, als man annehmen würde. Fünfzig Kunden interessieren sich und nur einer drückt den Klima-Knopf? So schlimm ist es nicht. Aber tatsächlich machen wirklich nur etwa 10 bis 12 Prozent der Kunden, die sich dafür interessieren, auch wirklich mit. Mit der Klimadiskussion sind Zugreisen plötzlich wieder hip geworden. Spüren Sie das bei Ihrem Bahnreiseveranstalter Railtour? Railtour ist eine tolle Geschichte. Das Unternehmen verlor vor ein paar Jahren 50 Prozent seiner Vertriebsumsätze, weil die SBB über Nacht all ihre Reisebüros geschlossen hatten. Da war Railtour gefordert, eine neue Strategie zu entwickeln –und hat das hinbekommen. Die Firma hat mit fortschrittlicher Technologie einen Rail-Hub gebaut, welcher Staatsbahnen länderübergreifend buchbar macht. Und jetzt wächst Railtour wieder sehr erfreulich, aktuell im tiefen zweistelligen Prozentbereich. Wohin reist der Schweizer mit der Bahn? Die Spitzenreiter bei Railtour im Herbst sind Paris, Hamburg, Wien, Rom und London. Funktioniert das Railtour-Geschäftsmodell auch dann noch, wenn europäische Staatsbahnen endlich besser übers Smartphone zu buchen sind? Ich denke schon. Wenn wir dann immer noch einen technischen Vorsprung haben, zum Beispiel bezüglich Spezialzügen und internationalen Verknüpfungen. Können Sie Ihre Gäste gruppenweit vom Flugzeugtrip auf die Bahnreise umerziehen? Das können und wollen wir nicht. Wir sind keine Erziehungsanstalt für unsere Kunden, wir sind ihre Berater. Brauchen die Kunden überhaupt noch einen Berater? Statt ganzer Reisepakete beim Veranstalter buchen sie Flüge, Hotels, Transfers und Ausflüge einzeln und selbstständig im Internet. Und Ihr Geschäft bricht weg. Wir schätzen, dass das Veranstaltergeschäft im Badeferienbereich in der Schweiz in diesem Jahr branchenweit insgesamt um 4 bis 6 Prozent rückläufig ist. DER Touristik Suisse erreicht etwa die Vorjahreswerte, aber ich mache keinen Hehl daraus, dass uns das nicht zufriedenstellt. Alle sprechen immer vom heissen Sommer und von der Klimadiskussion. Doch die Entpaketisierung ist wohl wirklich der härteste Faktor: Es wird nicht weniger gereist, aber die Leute lassen einfachere Reisen weniger von den Veranstaltern organisieren. Für den einfachen Trip ins Internet und nur für die aufwendige und emotionale Reise ins Reisebüro – schreckt Sie diese Entwicklung? Überhaupt nicht. Weil es absehbar war. Für uns heisst das: Wir müssen uns entsprechend positionieren. Als Berater für die grosse, individuelle und emotionale Reise. Und weniger komplexe Produkte auf noch mehr Buchungsportalen onlinestellen – auch im Ausland und auch in Fremdwährungen. Die Entpaketisierung bedroht tief- und mittelpreisige Reisen vom Veranstalter. War dieser Strukturwandel daran schuld, dass Thomas Cook pleiteging? Das Veranstalterreisegeschäft steht zweifellos unter Druck. Die Gründe für die Insolvenz der Thomas Cook Group sind aber vielschichtig. Am meisten bewegt mich derzeit jedoch der Verlust von so vielen Arbeitsplätzen. Schliessen Sie aus, dass dies auch Kuoni und DER Touristik Suisse geschehen könnte? Ja, ganz entschieden. DER Touristik Suisse ist ein diversifiziert aufgestelltes Unternehmen, verfügt über einen starken Eigenvertrieb, ist im Besitz eines gesunden Konzerns und wirtschaftet in der Summe trotz allen Herausforderungen auch im Badeferiensegment stabil. Hilft es Ihrem Geschäftsgang, dass durch die Thomas-Cook-Pleite ein Konkurrent wegfällt, der auch in der Schweiz tätig war? Kurzfristig ganz gewiss nicht. Wir investieren voraussichtlich einen recht hohen fünfstelligen Betrag, um Kunden eines in unserem Reisebüro gebuchten Thomas-Cook-Arrangements umzubuchen – auch wenn wir nicht in vielen Fällen rechtlich dazu verpflichtet sind. Immerhin zeigt sich nach den diversen Airline-Groundings der vergangenen Monate erneut, dass unsere Reisebürokunden beim Wegfall gebuchter Leistungen gegenüber Selbstbuchern deutlich im Vorteil sind. Wenn mittel- und kleinpreisige Reisen zunehmend am Reiseveranstalter vorbeilaufen: Müssten Sie dann den Pauschalbereich konsequenterweise nicht aufgeben? Nein. Hier haben wir einfach eine andere Aufgabenstellung. Wir müssen die Einkaufsmacht unserer ganzen Gruppe, von DER Touristik, so nutzen, dass wir die besten Preise liefern können. Dieser Aufgabe stellen wir uns. Die Pauschalreise sei tot, hört man immer wieder. Aber das ist nicht die Wahrheit. Was ist die Wahrheit? Die Wahrheit ist, dass Pauschalreisen immer noch die grössten Volumen bringen. Was heisst das in Ihrem Unternehmen konkret? Gerechnet über unsere Hauptmarken Kuoni und Helvetic Tours sowie unser gutes Dutzend Spezialisten stammt bei uns immer noch mehr als die Hälfte der Umsätze von der Pauschalreise. Ihr Plan war es, mit Kuoni und der ganzen DER Touristik Suisse 2019 wieder in die schwarzen Zahlen zu kommen. Klappt das trotz dem flauen Sommer noch? Unser Ziel, im Kalenderjahr 2019 schwarze Zahlen zu schreiben, werden wir erreichen. Umsatz und Handelsmargen konnten wir auf Vorjahr halten; bei den Kosten aber liegen wir tiefer. Da profitieren wir zum Teil noch von einem Nachlauf aus dem Vorjahr. Beispielsweise gelang es uns, Filialmieten runterzuhandeln. Unser Team verfügt über ein exzellentes Kostenbewusstsein. Auch das führt dazu, dass wir uns von einem Minus, das im Jahr 2015 bei mehr als 25 Millionen Franken lag, zu einer ganz kleinen schwarzen Null 2019 entwickeln werden. Wie nachhaltig ist dieser Turnaround? Wir haben uns einen ehrgeizigen Mittelfristplan gesetzt. Darin steht: «Verlustzone verlassen und danach steigende Gewinne realisieren.» Irgendwann möchte unser Investor ja etwas zurückhaben von dem, was er 2015 investiert hat. Was ich sehr legitim finde. 2015 wurde Kuoni Schweiz nach längerer Krankheit von der deutschen DER Touristik übernommen; Sie kamen 2016 an Bord. Was für eine Firma fanden Sie damals vor? Die Situation war schwierig, aus drei Gründen: Alle Mitarbeitenden wussten, dass das Geschäft rapide zurückging. Nicht zuletzt wegen der unglücklichen Verkaufsankündigung mitten in der Buchungshauptsaison 2015. Für viele war es ein Schlag, dass das Unternehmen von einer deutschen Firma übernommen wurde. Und dann kam noch ein deutscher CEO! Das waren die Befindlichkeiten einer über hundertjährigen Firma, die über Jahrzehnte hinweg sehr erfolgreich, stolz und manchmal auch etwas hochnäsig gewesen war. Wie gingen Sie vor? Die ersten sechs Wochen habe ich nichts anderes gemacht, als Mitarbeitende zu befragen. Die wirtschaftliche Situation war mehr als schlecht, die Motivation der Mitarbeitenden am Boden. Da lernte ich auch mein erstes Wort auf Schweizerdeutsch. Welches Wort? Mein erstes Schweizerdeutsch-Wort war «Gärtlidänke». Das hörte ich damals in jedem zweiten Mitarbeitergespräch. Die gedrückte Stimmung im Unternehmen hatte dazu geführt, dass jeder nur noch seinen eigenen Bereich im Auge hatte. Es gab keinen Zusammenhalt mehr. An welchen Stellschrauben drehten Sie? Zunächst einmal mussten wir die Personal- und Sachkosten reduzieren. Die brachten wir um 30 Prozent runter, wobei die schmerzhafte Trennung von einigen paar Dutzend Mitarbeitenden noch in die Amtszeit meines Vorgängers fiel. Die zweite grosse Aufgabe war es, uns von der Kuoni-Gruppe zu desintegrieren und uns in DER Touristik zu integrieren. Da ging es um grosse Dinge wie Lohn- und Reservationssysteme. Und um kleine: Wem gehören welche Websites? Wem gehört die Rezeption im Gebäude? Wem die Firewall, die Möbel und die Bilder auf dem Flur? Und es ging vor allem darum, den Mitarbeitenden möglichst schnell eine Perspektive zu geben, um wieder in Bewegung zu kommen. Und einen Brain-Drain zu verhindern. Ab Mitte 2017 konnten wir dann endlich wieder das tun, was jedes Unternehmen tun sollte: uns nicht nur um uns selber kümmern. Sondern um den Kunden und den Markt. Mit wie vielen Leuten sind Sie gestartet – und wie viele sind es heute? Damals waren es rund 1350, heute sind es noch knapp 1100. Die Anzahl der Entlassungen konnten wir aber zum Glück auf einige Dutzend begrenzen. Gross ist die Zahl Ihrer Brands geblieben: 15 Veranstaltermarken sind es insgesamt. Andere neue Chefs lichten zuerst einmal den Label-Salat. Salat ist doch was Gesundes! Aber im Ernst: Bezüglich Markenführung gibt es zwei mögliche Strategien. Beide können Erfolg haben, wenn man sie sehr konsequent verfolgt. Bei der One-Brand-Strategie packt man alles unter ein Marken-Powerdach, man kreiert also einen Tanker mit nur einer Flagge, mit hoher Ladefähigkeit. Die andere Variante ist die Schnellboot-Flottille. Dabei legt man grossen Wert auf selbstständige Brands und internes Unternehmertum. Und ein Regelwerk ist wichtig: Wie geht man miteinander um. Die Schnellboot-Variante mag die anstrengendere sein, aber ich glaube daran. Sie wollen weitere Spezialisten zukaufen? Oh ja! Wo gibt es noch Nischen? Im Entschleunigungsbereich liegt noch sehr viel drin, verbunden mit Wellness, Wellfit und Vorsorgeuntersuchung … ... und dem Ferienbesuch des Versicherungsmenschen, der dem Feriengast eine Lebensversicherung verkauft? Entscheidend ist für uns, was der Kunde von uns wünscht und was er als Mehrwert empfindet. Auf jeden Fall gibt es noch einige Bereiche, in denen wir aktiv werden könnten. Die Schweiz wird immer stärker zum Land der Singles. Wäre auch ein Dating-Reiseveranstalter denkbar? Oder wäre Ihnen das zu schlüpfrig? Dating ist doch nichts Schlüpfriges! Es kommt immer auch auf den Partner an. Analog der Partnerschaft von Ochsner Sport und Kuoni Sports: Kuoni mit Tinder in wilder Firmenehe? Na ja, dann vielleicht doch eher Parship oder Elite Partner. Die Ausgangslage ist doch immer die gleiche: Wenn es ein Kundenbedürfnis gibt und wir einen Mehrwert kreieren können, den uns der Kunde auch bezahlt, dann sollten wir uns das überlegen. Dabei sind natürlich immer unsere ethischen Prinzipien zu berücksichtigen. Welche Kernkompetenz muss ein Reiseveranstalter in einer digitalisierten Welt aufweisen? Das definieren wir aktuell in einem grossen Strategieprogramm. Ohne Berater, alles läuft intern. Grundsätzlich sehen wir unsere Stärke in einer ausgeprägten Dienstleistungs- und Beratungskompetenz. Und was macht man damit? Das hängt auch stark davon ab, für welche Leistungen der Kunde zu bezahlen bereit ist. Möchte er, dass wir ihm vor der Abreise die Koffer packen? Sollen wir ihn abholen vor der Reise oder dafür sorgen, dass sein Kühlschrank beim Heimkommen gefüllt ist? Das alles gilt es abzuklären. Das Strategieprogramm soll bis Ende Jahr abgeschlossen sein. House-Sitting während der Abwesenheit unserer Gäste bieten wir auf Wunsch heute schon mit einer externen Firma an. Die Zielsetzung für unsere Reisebüros lautet One-Stop-Shop. Das Traurige in Ihrem Geschäft ist doch dies: Zwar wächst der Tourismus weltweit mit einer Rate von 6 Prozent pro Jahr. Aber das Wachstum erfolgt vor allem in erstarkenden asiatischen Quellmärkten – und Sie als Outgoing-Reiseveranstalter haben in Ihren Schweizer Reisebüros rein gar nichts davon. So traurig ist das gar nicht. Es fragt sich einfach, was unsere 80 Reisebüros zukünftig noch alles zusätzlich anbieten können. Im früheren Kuoni-Konzern war der Incoming-Tourismus ein wichtiges Standbein. Könnte es das auch wieder für DER Touristik Suisse werden? Für uns ist alles ein Thema, was einzahlt auf das, was wir können. Es gibt viele Themen. Und es wäre falsch, wenn man sich mit solchen Gedanken nicht beschäftigen würde.

Dieter Zümpel hat Kuoni wieder auf Zack gebracht

«Sollen wir den Kunden auch die Koffer packen?»