Wie lautet Ihr Innovationscredo: selber ­erfinden? Oder lieber gut kopieren?
Anton Gäumann: Heute spielt es keine Rolle mehr, wo Innovation herkommt. Wichtig ist nur eines: Innovationen müssen marktfähig sein. Manchmal wachsen Dinge aus der eigenen Organisation he­raus, manchmal sehen wir Spannendes bei externen Startups oder in einer anderen Branche.

Wesentlich sind für mich zwei Dinge: dass es die Kunden akzeptieren. Und dass wir damit Wachstum generieren, in oder an unserem Kerngeschäft.

Als langjähriger Migros-Mann liegt Ihnen das Kopieren wohl näher. Schon Firmengründer Gottlieb Duttweiler lancierte die M-Saga so: Markenartikel nachahmen und daraus günstige Eigenmarken bauen. Kopieren ist in der Migros-DNS drin.
So will ich mir das nicht unterstellen lassen. Ich sehe in der Inspiration keine schlechte Sache, aber das Kopieren allein kann in der heutigen Zeit keine Strategie sein. 

Sie betreiben eine «Wachstumsfabrik». Wie haben Sie das aufgebaut?
2016 fingen wir klein an und stellten zunächst einmal einen Chief Digital Officer ein. Es ging darum, Zukunftsthemen an einem Ort zu bündeln. Heute arbeiten fünf Köpfe ausschliesslich an Wachstumsthemen. 

Eine Minifabrik?
Viel wichtiger als die Anzahl Köpfe ist, dass diese Abteilung die ganze Organisation mit auf die Reise nimmt. Da sprechen wir dann von Hunderten von Leuten, die neben ihrem angestammten Job an Zukunftsthemen mitarbeiten.

Das ist das Wesent­liche der Wachstumsfabrik: Hier arbeitet nicht nur eine isolierte Truppe, sondern die ganze Organisation zieht mit, lernt mit und entwickelt sich dabei weiter. 

Welche Mittel stehen zur Verfügung?
So wenig wie möglich. Ich bin ein Ver­fechter des Zero-Budget-Ansatzes. Was bedeutet, dass unser fünfköpfiges Kernteam auf Ressourcen der ganzen Organisation zurückgreifen kann, ohne dass dies intern verrechnet wird. 

Ganz ohne Kapital lässt sich eine ­Wachstumsfabrik kaum betreiben.
Stimmt. Bei uns fällt dafür jährlich ein sehr tiefer zweistelliger Millionenbetrag an. Wir folgen dabei dem «Lean Innova­tion»-Ansatz. Wir entwickeln neue Geschäftsmodelle von der Idee bis zur Skalierung kundenzentriert, datengetrieben und mit einem möglichst geringen Mitteleinsatz.

Aushecken, ausprobieren, bei Erfolg die Zielgruppe ausweiten und bei Misserfolg wieder einstampfen?
Etwa in dieser Art. Etwas professioneller gesagt: explorieren, validieren, inku­bieren, skalieren. Unsere Stärke liegt ­insbesondere in der sehr schnellen Time-­to-Market.

Der Wachstumfabrikant

Name: Anton Gäumann
Funktion: Seit September 2016 Geschäftsleiter der Migros-Genossenschaft Aare.
Alter: 59
Karriere: Gäumann arbeitet seit über dreissig Jahren für die Migros; 1998 war er Gesamtprojektleiter der Fusion aus den Genossenschaften Aargau/Solothurn und Bern, die zur heutigen Genossenschaft Aare (12000 Angestellte) führte. Umsatz Aare 2019: 3,4 Milliarden Franken. Nach Inlandumsatz gerechnet ist Aare die grösste der zehn Migros-Genossenschaften. Fliessen die Auslandumsätze mit ein, ist Aare nach der Migros-Genossenschaft Zürich die Nummer zwei im Migros-Dezett.

Was erwarten Sie konkret von der ­Wachstumsfabrik?
Für die drei nächsten Jahre gibt es klare Zielvorgaben. Was fabriziert wird, soll ein Mindestumsatzpotenzial von 10 Millionen Franken haben, überdurchschnittlich hohen strategischen Nutzen für die Mi­gros erzielen und einen Beitrag zum Unternehmensergebnis leisten.

Welches sind die stärksten Pferde im ­Newcomer-Stall der Migros Aare?
My Migros ist unser stärkstes Pferd. Dahinter folgen My Sidekick und das Liefer-­Abo M-Plus. Einen grossen Sprung vorwärts machte in der Lockdown-Zeit das Angebot Beratungshero, über welches sich Kunden der Fachmarkt-Online-­Shops gesamtschweizerisch per Live-Video-­Chat beraten lassen können. 

Was genau ist der Gewinneraspekt von My Migros?
Dieser personalisierte Supermarkt, der ohne Tabak- und Alkoholangebot sehr nahe am orangen M liegt, entspricht einem echten Kundenbedürfnis. Hier sind wir in Phase vier, der Skalierung.

Ab Ende September werden wir diesen Dienst ins ganze Wirtschaftsgebiet der Aare ausweiten, Picking und Packing wird dann in sechs Migros-Supermärkten, etwa Spreitenbach, Buchs und Langendorf, erfolgen. Dieser dezentrale An­satz ohne Zentrallager ist sehr effizient.

Im Portfolio taucht auch der Kochboxenversender Yummibox auf. Fast alle Schweizer Retailer, die dem Erfolgsmodell von Hello Fresh nacheifern wollten, ­stellten ihre Dienste wieder ein.
Ich bin selber auch eher auf der skep­tischen Seite. Weil es nicht einfach ist, mit vorgefertigten Menu-Vorschlägen den Geschmack einer grossen Kundenzahl zu ­treffen. Aber lassen wir uns überraschen. Gestartet damit sind wir erst Ende Februar, die Pilotphase dauert noch an. 

Es dürfen also auch Projekte angerissen werden, die dem Chef wenig erfolg­versprechend erscheinen?
Aber sicher. Die Projekte müssen den Kunden gefallen, nicht dem Chef. 

In Zürich steht ebenfalls eine Wachstums­fabrik. Sie heisst Sparrow Ventures und ­gehört dem Migros-Genossenschafts-Bund. Was ist der Unterschied zur Ihrer Fabrik?
Sparrow Ventures arbeitet komplett los­gelöst von der Migros; unsere Fabrik ist näher am und im Markenkern ange­siedelt. 

Was Menschen ohne oranges Blut nicht verstehen: In Bern kurven Miacar-E-Mobiles, Cargo-Bikes von My Migros und Lastwagen für Le Shop herum. Macht das Sinn?
Wir lernen so auf verschiedenen Plattformen, was uns ein grosses Potenzial eröffnet.

Günstig ist das aber nicht.
Aber lehrreich.

Viel gelernt haben Sie auch bei Jeff Bezos: Das Projekt M-Plus haben Sie klar von Amazon Prime abgekupfert.
Man kann das als Kopie von Amazon Prime sehen. Uns ging es aber nicht ums Kopieren, sondern um die Erkenntnis, dass die Migros mit ihrer Fülle an Angeboten wie keine andere Firma prädestiniert ist zu ­einem Abo-Modell mit vielen Services. 

Die Projekte der Migros Aare

► MyMigros: Personalisierter Online-Supermarkt. Zeigt Kunden aufgrund von Cumulus-Daten Produkte an, die sie regelmässig einkaufen.

 MySidekick: Persönlicher digitaler Fitness- und Ernährungscoach, via Telefon und Whatsapp.

 Beratungshero: Persönliche Live-Videoberatung in allen Online-Shops der Migros-Fachmärkte.

 M-Plus: Bezahlte Abo-Mitgliedschaft mit Vorteilen aus Migros-Ökosystem.

 Voi go: 24/7-begehbarer Warenautomat ohne Kassen mit Grundsortiment für Kleinststandorte.

 Voi-Cube: 24/7-begehbarer Container-Laden mit Basissortiment.

 Yummibox: Kochboxenversender.

 PickMup-Box: Indoor-/Outdoor-Selfservice-Abholstationen für Online-Bestellungen.

 Miacar: Rollender Einkaufswagen, entwickelt von Sparrow Ventures. Aare ist Aktionärin/Logistikpartnerin.

Ist M-Plus das Mittel, um künftige Migros-Kinder in der orangen Welt zu pampern?
Klar ist doch eines: Wir müssen es in Zukunft schaffen, die Migros-Kunden im Migros-Kanal zu behalten. Prime ist von mir aus gesehen eine geniale Idee, um die Kunden mit einem Abo-Modell im System zu behalten. Aber wir können weiter gehen als Amazon

Wie das? Und wie weit?
Per Übertragung auf die stationäre Welt. Warum sollten Kunden nicht auch vergünstigt tanken können oder Vorteile bei unseren Gastro-Angeboten erhalten? Es gibt da keine Grenzen. Wir werden das Programm M-Plus auf jeden Fall weiter­ent­wickeln.

Das aktuelle Angebot gefällt den Testkunden. Gerade die Rabattierung auf den zehn meistgewählten Produkten kommt hervorragend an. Aktuell haben wir 200 Testkunden, in der nächsten Phase fahren wir auf 1000 hoch. M-Plus ist ein Programm ohne Grenzen. 

Warum sagen Sie das?
Weil ich dezidiert der Meinung bin, dass das Online-Geschäft nicht an den Genossenschaftsgrenzen endet. 

Startups scheitern oft. Kann sich die Migros Misserfolge leisten?
Das können wir. Erfahrung mit Projekt-­Beerdigungen haben wir in der Aare jedenfalls. Einst lancierten wir eine Art Dash-­Button in Stick-Form, angelehnt an das Amazon-Prinzip der Online-Nachbestellung. Hat nicht funktioniert und wurde ­gekippt.

Das persönliche Coaching pilotierten wir zunächst als «Mein Schweinehund». Das klappte nicht, wir konnten das aber als Vorphase für My Sidekick nutzen. Ferner versuchten wir uns im Geschäft mit Geschenkboxen. Mit wenig Erfolg.

Hat die Migros eine Kultur des Scheiterns?
Es gibt hier für die ganze Firma noch viel zu lernen. In der Genossenschaft Aare ­haben wir diese Kultur. Wichtig ist einzig, die Lehren aus dem Misserfolg zu ziehen. Wir müssen wegkommen vom Druck, dass alles, was man neu macht, sofort funktionieren muss.

Manche Firmen pröbeln zunächst einmal mit Beta-Brands. Bei der Migros ist das etwas schwieriger. Wenn man, wie wir, nahe am Markenkern arbeiten will, spielt das «M» natürlich von Beginn weg eine Rolle. Wir wählen deshalb meist den Ansatz, ein Pilotprojekt ­zunächst einmal ganz klein, in einer Closed User Group, zu starten.

Wäre die Migros innovativer, wenn es statt zehn nur eine Genossenschaft gäbe?
Innovativer vielleicht nicht. Aber effizienter. 

Wie könnte das Abo-Programm M-Plus im Endausbau aussehen?
Für eine solche Prognose bin ich zu wenig innovativ. 

Wo sehen Sie sich selber bezüglich Innovation auf einer Skala von eins bis zehn?
Da würde ich mir eine zwei geben. Aber Innovation ist auch nicht mein Job. Mein Job ist es, Innovation zu ermöglichen.