Sie sagen, wir arbeiten zu viel. Was läuft schief?
Rahaf Harfoush: Wir sind besessen von Produktivität, der Idee, mehr und mehr zu leisten, jeden Social-Media-Post gelesen zu haben. Allerdings arbeiten wir oft nur noch fürs Arbeiten, aber nicht mehr so, dass es zu einem Ziel führt.

Wer viel arbeitet, ist in der Regel auch ­erfolgreich. Das soll falsch sein?
Es ist überhaupt nicht falsch, hart zu ­arbeiten. Zumal dies ein wesentlicher Teil von Erfolg ist. Aber wer bis zur Erschöpfung arbeitet, kann keine Höchstleistungen erzielen.

Sie reden nicht vom Menschen in der ­Fabrik, sondern vom Wissensarbeiter?
Es betrifft Anwälte, Banker, Chefs und Unternehmer. Die Frage ist: Wir können wir ein System schaffen, das die Performance der Wissensarbeiter optimiert.

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Passen Produktivität und Kreativität nicht zusammen?
Das Messen von Produktivität hat seinen Ursprung in einer Zeit, in der Armeen oder Regierungen die Arbeitsleistung von vielen Menschen kontrollieren wollten. Diese Herangehensweise wurde von Firmen während der Industriellen Revolution über­nommen. Damals war Produktivität leicht zu überprüfen: Man ging zur Arbeit, begann mit der Zeiterfassung und stand am Fliessband. Am Ende der Schicht wurde überprüft, wie viel produziert wurde – und ob jemand tatsächlich produktiv war.

Es ging bei dieser Arbeit aber nicht darum, Probleme zu lösen oder kreativ zu sein. Heute ist viel mehr Wissensarbeit gefragt und die alte Philosophie ist überholt. Ausserdem findet Kreativität oft im Verborgenen statt. Das ist schwer zu messen. So obliegt es mittlerweile vielen Mitarbeitenden, selbst zu beweisen, ob man produktiv ist oder nicht. So gesehen ist Produktivität zu einer sehr personalisierten Angelegenheit geworden. Wenn ein Chef zum Beispiel sieht, dass ein Mitarbeiter irgendwo sitzt und für eine halbe Stunde reflektiert, kommt schnell die Frage: Was machst du? Geh zurück zur Arbeit.

Wie gelingt Kreativität?
Kreativität ist ein Prozess, der Zeit braucht. Wenn ich mit Leistungsträgern spreche, sagen sie stets: Ich bekomme nicht viel geschafft im Büro. Gute Idee kommen mir bei der Heimfahrt, unter der Dusche oder wenn ich den Hund ausführe. Das zeigt: Diese unstrukturierte Zeit ist sehr wichtig. Allerdings sind wir alle nach dem Motto «Wer nichts tut, ist unproduktiv» erzogen worden. Dabei ist oft es das Beste, 30 Minuten mal nichts zu machen. Telefon ausschalten und nachdenken.

Rahaf Harfoush

Funktion: Executive Director, Red Thread Institute of Digital Culture

Alter: 35

Familie: verheiratet

Ausbildung: Richard Ivey School of Business, University of Western Ontario

Karriere

2006: Koordinatorin Research «Wikinomics: How Mass Collaboration Changes Everything» von Don Tapscott.

2008: Researcherin «Grown Up Digital:  How the Net Generation Is Changing Your World» von Don Tapscott»

2009: Autorin «Yes We Did: An Inside Look at How Social Media Built the Obama Brand»

2014: Co-Autorin «The Decoded Company: Know Your Talent Better Than You Know Your Customers»

2019: Autorin «Hustle & Float: Reclaim Your Creativity and Thrive in a World Obsessed with Work»

Rahaf Harfoush, Digital-Anthropologin und Autorin mit Journalist Tim Höfinghoff

Rahaf Harfoush: «Man braucht auch mal Langeweile und Tagträumerei.»

Quelle: © Sophie Stieger
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Gilt das für alle Berufe?
Vielfach geht es doch darum, hochkomplexe mentale Aufgaben zu lösen. Das gilt sowohl für einen Buchhalter, der eine ­kreative Strategie zur Steueroptimierung sucht, aber auch für einen Anwalt, der eine gelungene Verteidigungsstrategie entwickelt. Es betrifft jede Industrie. Anfangs beschäftigte ich mich bei meiner Forschung eher mit Autoren und Künstlern, doch dann merkte ich schnell: Es betrifft Zahnärzte, Banker und viele andere auch. Alle fragen sich: Wie finden wir neue Märkte, wie reagieren wir auf Kundenwünsche und planen, wie es mit unserer Firma weitergeht?

Wie stellt man sicher, dass die Arbeit ­tatsächlich erledigt wird? Wie soll eine gerechte Bezahlung aussehen? Der Grossteil der Angestellten wird für vierzig Stunden pro Woche bezahlt – und nicht pro Idee.
Ich sage nicht per se, dass Zeit keine richtige Messgrösse ist, aber in vielen Branchen würde ich gerne eine Lösung sehen, bei der es mehr um Zeitbudgets und konkretes Problemlösen geht. Wenn ich mit Leuten aus der Werbebranche rede, höre ich oft, dass sie total gestresst seien, weil jede Minute auch dem richtigen Kunden zugeordnet und verrechnet werden müsse.

Und wenn Mitarbeitende faul sind?
Wenn man Mitarbeitenden sagt, sie könnten unabhängiger arbeiten, dann herrscht oft eine Kultur der Angst. Das Argument lautet: Wenn man sie nicht überwacht, fangen sie an zu trödeln. Vielleicht trifft das sogar auf einige Mitarbeitende zu, aber die meisten werden die Freiheit eher zu schätzen wissen und ihre Arbeit besser erledigen. Zumal es in vielen Branchen oft nur darum geht, dem Kunden viele Stunden abzurechnen und nicht wirklich darum, ein Problem zu lösen. Das ist alles ­andere als effizient.

Ihr jüngstes Buch beschäftigt sich ­ mit ­unserer Arbeitskultur und titelt ­ «Hustle & Float». Was bedeutet das?
Der Begriff «Hustle and float» kommt von einem Freund, einem Reiseführer für Wildwasser-Rafting. Es steht für den perfekten Trip: Am Anfang strengt man sich an, paddelt stark und weicht Hindernissen aus. Das ist ein wichtiger Teil der Reise, dann gibt es aber auch den Zeitpunkt, das Paddel aus dem Wasser zu nehmen und den Fluss die Arbeit machen zu lassen. Wer sich anfangs zu sehr anstrengt oder nicht richtig plant, wird schnell müde und macht Fehler. Man riskiert, das Boot oder Teammitglieder zu verlieren.

«Wer sich zu sehr treiben lässt, verliert schnell die Kontrolle darüber, wo es hingeht.»

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Doch auch beim Floaten gilt: Wer sich zu sehr treiben lässt, verliert schnell die Kontrolle darüber, wo es hingeht. Ausserdem kann es eine ziemlich langweilige Reise werden. Ein perfekter Trip gelingt nur, wenn man so­wohl das Anstrengen als auch das Sich-treiben-Lassen ausbalanciert. Ich finde, dieses Bild passt ideal zur Vorstellung davon, wie wir arbeiten sollten. Letztlich bin ja auch ich ehrgeizig und arbeite viel.

Irgendwann wurde es Ihnen dann aber doch zu viel.
Einer der Gründe, das Buch zu schreiben, liegt auch in meiner Biografie. Das Thema Arbeitsethos ist ein wichtiger Teil meiner Identität. Meine Familie zog von Syrien nach Kanada, als ich fünf Jahre alt war. Meine Eltern hatten es anfangs nicht leicht. Diese Erfahrung brachte mir bei, wie wichtig die Bedeutung von Arbeitsmoral ist. Später habe ich allerdings so viel gearbeitet, dass ich ein Burnout hatte. Da war plötzlich egal, was ich alles auf meiner To-do-Liste hatte und wie erfolgreich ich sein wollte. Mein Gesundheitszustand machte es unmöglich, zu arbeiten.

Sie beschäftigen sich intensiv mit Arbeitsthemen, analysieren alles genau und sind trotzdem in die Burnout-Falle getappt.
Dass man Fehler macht, wenn man müde ist, war eine einfache Erkenntnis. Was etwas länger dauerte, war zu erkennen, was zur Überforderung führt und welche Rolle das Ego dabei spielt. Also die Frage: Wer bin ich ohne meinen Job? Wie wichtig bin ich, wenn ich nicht erfolgreich bin? Solche Verwundbarkeiten nehmen wir ja auch stets mit in unseren Job. Als ich als Autorin ein Burnout hatte, fragte ich mich: Wer bin ich, wenn ich nicht schreiben und Texte liefern kann?

Beratung und Lehre

Der Leistungsausweis von Rahaf Harfoush ist lang: Sie ist Executive Director des Red Thread Institute of Digital Culture, das untersucht, wie sich unser Leben im digitalen Zeitalter verändert. Zu den Kunden gehören Unternehmen und Organisationen wie zum Beispiel Estée Lauder, L’Oreal, Unesco und die OECD. Zudem lehrt sie an der Sciences Po School of Management and Innovation in Paris.

Harfoush ist Co-Autorin des «New York Times»-Bestsellers «The Decoded Company» sowie Autorin von «Yes We Did: An Inside Look at How Social Media Built the Obama Brand». Ihr jüngstes Werk heisst «Hustle & Float»; darin geht es um unsere Obsession mit Arbeit und um die Folgen für Produktivität und Kreativität.

Wer ein Burnout hat, sagt oft: Ich habe kein Problem. Wie haben Sie es sich ­eingestanden?
Meine Haare fielen aus, ich konnte weder schlafen noch klar denken. Das hat mir Angst gemacht. Das zeigt: Unser Selbstwertgefühl hängt immer auch stark davon ab, wie viel wir arbeiten. Das Thema hat stets kulturelle Hintergründe. 

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In den USA etwa dominiert der American Dream: Wer hart arbeitet, schafft es. Leben wir dieses Konzept auch in Europa?
Der American Dream ist besonders inte­ressant, weil dieses Konzept international stark exportiert wird – durch Startup-Technologien und die dazugehörenden Ideen von Unternehmertum.

Derweil scheinen immer mehr Menschen überfordert von den digitalen Möglich­keiten. Müssen wir unseren Umgang mit Gadgets und digitalen Inhalten ändern?
Absolut. Die Internetkultur hat einen grossen Einfluss auf uns. Zumal wir aufgewachsen sind mit einer ganz anderen Art, Informationen zu verarbeiten. Wir haben früher Informationen linear aufgenommen. Es gab ein Schulbuch, das haben wir bis zum Ende durchgearbeitet, dann kannten wir den Stoff und am Schluss gab es einen Test. Oder nach dem Lesen einer Zeitung wussten wir, was wichtig ist. Es gab immer einen Abschlusspunkt.

«Wenn jemand ständig sagt: 'Oh, ich bin so beschäftigt', dann soll das doch nur zeigen, wie wichtig er ist.»

Nun leben wir in einer Zeit mit Internet, einem grenzenlosen Ökosystem. Ohne Endpunkt. Rational wissen wir zwar, dass es bei einem Thema immer noch mehr verfügbare Infos gibt. Doch psychologisch betrachtet sind wie darauf konditioniert, stets weiterzusuchen, um endlich den End­punkt zu finden. Daher schauen wir ständig auf unsere Smartphones. Die sind so designt, dass sie uns süchtig machen. Wenn es tönt oder ­vibriert, schüttet unser Körper Glückshormone aus. Das unterstützt die Angst, nie den Endpunkt zu finden.

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Was ist mit Instinkten? Werden die bald aus unserem Gehirn gelöscht?
Das erwarte ich nicht. Was mir eher Sorge bereitet: Dass wir als Nutzer durch die Technologie auf eine gewisse Weise geprägt werden. Wenn das für uns okay ist, dann habe ich kein Problem damit.

Also wenn uns klar ist, wie uns ­Algorithmen und künstliche Intelligenz beeinflussen, dann ist es in Ordnung?
Ja, richtig. Und: Oft geht es nur um Geschwindigkeit. Das Internet schafft vielfach falsche Notwendigkeiten, dabei kann vieles noch warten.

Sie haben im Jahr 2008 im Wahlkampfteam von Barack Obama gearbeitet und erlebt, wie seine Social-Media-Strategie half, die Wahl zu gewinnen. Nach Trump, Brexit and dem Cambridge-Analytica-­Skandal: Zeigen Wahlen noch den Volkswillen oder nur die Meinung bestimmter Zielgruppen, denen spezieller Inhalt ­serviert wurde?
Im Jahr 2008 ging es um das Vernetzen ­ von Menschen, darum, eine Online-Community zu bilden. 2012 war das Thema ­Micro-Targeting: Wir nutzen deine Informationen darüber, was du magst, und wir interagieren mit dir. Das Thema 2016 war algorithmisches Micro-Targeting: Wir kennen nicht nur deine Vorlieben, sondern nutzen dies, um dich in deinem Denken zu beeinflussen. Das ist erschreckend, weil es vielen Leuten nicht bewusst ist – oder ihnen ist es egal. Und es wird immer schlimmer, mit Deep-Fake-Videos und manipuliertem Audio. Das Problem: Wenn man allem misstraut, dann geht man zurück zu dem, was man immer geglaubt hat – alles andere flösst Angst ein. Menschen sind dann für andere Ideen und Meinungen nicht mehr zu erreichen.

Was sind die Konsequenzen in Sachen Tech für Unternehmen und Mitarbeiter?
Oft gucken wir zwar auf die neuen Tools, aber nicht darauf, was sie genau repräsentieren. Wir argumentieren: Diese neue Technik hilft uns, Millionen von Dollar zu sparen, aber wir fragen nicht: Woran glaubt dieses Tool? Und wie beeinflusst es unsere Arbeit, sodass sich Kreativität entfalten kann? Oft sind es aber auch nicht unbedingt Technolgieprobleme, sondern es geht um Führungs-Herausforderungen im Management. Denn Technologie ist eigentlich neutral. Daher zähle ich mich auch zu den Tech-Optimisten: Wenn man die Tools richtig nutzt, können sie sehr mächtig sein, um kreativer und effektiver zu arbeiten. Wenn man allerdings nicht die richtige Strategie hat, kann Technologie in den falschen Händen zu desaströsen Ergebnissen führen.

Was raten Sie Unternehmen konkret?
Zu lernen, wie man mit dem konstanten Informationsfluss umgeht. Aber auch, wie wir in Sachen Arbeitshingabe kommunizieren. Wenn jemand ständig sagt: Oh, ich bin so beschäftigt, dann soll das doch nur zeigen, wie wichtig er oder sie ist.

«Am 15. Ferientag wachte ich auf und hatte das Gefühl, mein Gehirn erlebt ein Reset.»

Rahaf Harfoush

Rahaf Harfoush, Digital-Anthropologin und Autorin mit Journalist Tim Höfinghoff

Rahaf Harfoush im Gespräch mit «Handelszeitung»-Redaktor Tim Höfinghoff.

Quelle: © Sophie Stieger
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Was wäre die passende Antwort? Zu ­sagen, dein Zeitmanagement ist schlecht?
Ja, natürlich. Klar ist es schön, dass jemand ein ausgefülltes Leben führt, aber wer sagt, er komme mit drei Stunden Schlaf aus, der sollte überlegen, ob er noch gute Entscheidungen trifft. Auch wie wir Mitarbeitende belohnen, ist ein Thema. Ein Beispiel: In einer Firma gibt es ein Talentprogramm und mehrfach gewann dieselbe Person. Es war jemand, der stets lange im Büro blieb und früh am Tag anfing. Die Botschaft: Man belohnt denjenigen, der am längsten im Büro ist, aber nicht den, der tatsächlich effizient ist.

Welche Tipps haben Sie für Angestellte und das Management?
Alle fragen ständig nach dem Zehn-Punkte-Plan für Erfolg. Das klappt nicht. Der erste und auch frustrierende Schritt ist: Man muss sich und seine Firma fragen, welche Faktoren die eigene Identität und die der Firma beeinflussen.

Welche sind das?
Es gibt verschiedene Bereiche: den historischen, den kulturellen und den biologischen. Historisch meint, wie eine Gesellschaft über Produktivität und Kreativität redet. Kulturell bedeutet, wen unsere Gesellschaft für erfolgreich hält. Und biologisch meint, dass unser Gehirn nicht dafür gemacht ist, langfristig überfordert zu sein. Neurologisch ist bewiesen, dass man Langeweile und Tagträumerei auch mal braucht, damit das Hirn gut funktioniert.

Viele Firmen wie Tesla sind trendy, doch auch dort geben Manager wegen Überforderung auf. Müssen wir nicht akzeptieren: Ein cooles Elektroauto zu erschaffen und gleichzeitig eine perfekte Arbeitskultur zu bieten, geht nicht?
Wenn ich lese, dass Tesla-Chef Elon Musk auf dem Fabrikboden schläft, dann sollte man doch meinen, die Leute, die davon hören, sind entsetzt. Aber was passiert? Die Leute sagen: Schau mal, was der alles für seinen Job tut. Und welche Opfer Musk zu geben bereit ist. Wie hart er arbeitet. Aber trifft jemand, der auf dem Firmenboden schläft, auch gute Entscheidungen? Eher nicht. Hätte Musk gesagt: Ich geh heim, schlafe und dusche und bin später wieder zurück – diese Story ist weniger vereinbar mit unserem Bild von Unternehmertum und dem Streben, alles zu opfern, um erfolgreich zu sein.

Firmen wie Netflix geben ihren Mitarbeitenden so viel Ferien wie sie wollen...
... aber Mitarbeitende nehmen sie nicht, weil sie Angst vor dem haben, was die Kollegen denken. Sie fürchten, bei der nächsten Beförderung übergangen zu werden.

Vor ein paar Jahren haben die Schweizer es abgelehnt, mehr Ferien zu bekommen, aus Furcht, die Wirtschaft könnte leiden.
Alle scheinen verängstigt zu sein. Aber die Antwort kann nicht sein, noch mehr Stunden zu arbeiten.

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Sie arbeiten in Paris, dort sind im Sommer für vier Wochen alle in den Ferien. Der Rest der Welt lacht darüber.
Ich habe früher auch darüber gelacht und dachte, das sei verrückt. Dann bin ich vor drei Jahren mit meinem Mann durch die leeren Strassen von Paris gegangen und habe zu ihm gesagt: Lass uns das auch machen. Zuvor hatte ich, wie das in Kanada üblich ist, noch nie in meinem Leben länger als zehn Tage Ferien gemacht.

Doch nun muss ich sagen: Diese langen Ferien haben mich total verändert. Am 15. Ferientag wachte ich auf und hatte das ­Gefühl, mein Gehirn erlebt ein Reset. ­Danach habe ich gleich drei Notizbücher mit Ideen vollgeschrieben, die zu einem Buch verarbeitet wurden. Nun mache ich jedes Jahr so lange Ferien und starte danach gleich wieder voll durch. Wir sind keine Maschinen. Wir brauchen solche Zyklen.

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