Einmal im Jahr finden sie in fast jedem Betrieb statt, doch wirklich beliebt sind sie selten: Zielvereinbarungsgespräche. Zuerst gibt es Feedback, dann werden Ziele definiert. Dann ist wieder für ein Jahr Ruhe.

Dabei sind solche Gespräche eine Chance, unterschiedliche Ziele aufeinander abzustimmen. Mehr noch: Wer gut vorbereitet reingeht und gewisse Regeln beachtet, kann sogar profitieren – Arbeitnehmer wie Arbeitgeber.

«Die Zielvereinbarung ist eine Voraussetzung, um qualifizierte und selbständige Mitarbeiter partizipativ und motivierend zu führen», sagt Fabian Büsser, Senior Manager beim Personalberater Michael Page. Denn: «Ein Ziel vor Augen zu haben, motiviert. Und wer den eigenen Beitrag zum Unternehmenserfolg einordnen kann, mobilisiert Energien und empfindet die eigene Arbeit als wertvoll.»

Bloss: Was sich in der Theorie einfach anhört, birgt in der Realität viele Fallstricke. «Oftmals sind Vorgesetze gar nicht oder nicht richtig geschult und wissen nicht, wie solche Gespräche zu führen und Ziele zu definieren sind», sagt Büsser. «Bei blossen Vorgaben wie ’Gewinn steigern’ oder ‘Kosten senken’ braucht man sich nicht wundern, wenn diese Ziele nicht erreicht werden.»

Zudem sind Ziele oftmals nicht vereinbart, sondern vom Vorgesetzen vorgegeben. Ein Dialog auf Augenhöhe sieht anders aus.

«Smarte» Zielformulierung

Dabei sollten Zielformulierungen im Idealfall vor allem eines sein: «SMART». Spezifisch, messbar, akzeptiert, realistisch, terminiert. So zumindest lehrt es die Managementtheorie. «Nur die Zielvereinbarung in Absprache – sprich: wo der Mitarbeiter mindestens genauso viel Einfluss hat wie die Führungskraft – kann sicherstellen, dass die Ziele verstanden und akzeptiert werden», so Büsser. Dabei sollten Entwicklungschancen ausgereizt werden. Sind die Ziele aber zu hochgesteckt, ist Frustration die Folge. «Nur realistische Ziele motivieren den Mitarbeiter und spornen zu guter Leistung an.»

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Nicht zu leicht, nicht zu schwer; nicht zu ungenau, aber auch nicht zu eng gefasst; messbar, aber nicht nur auf reine Zahlen beschränkt: Viele Vorgesetze stolpern über die Formulierung sinnvoller Ziele.

Ursprünglicher Zweck wird verfehlt

Andrea Müller vom Zentrum für Human Capital Management an der ZHAW School of Management and Law sieht noch ein weiteres Problem: «In der Realität wird in den Gesprächen zu viel vermischt», so die Studienleiterin. «Die intrinsische Motivation wird kaum gefördert, weil es eine klare Lenkung auf die Unternehmensziele gibt.»

Heisst: Der ursprüngliche Zweck, sprich die faire Beurteilung der Mitarbeiterleistung und die Ergebniskontrolle, weicht immer mehr dem Ziel der Bonusberechnung. Unternehmen nutzen die Zielvereinbarungs-Gespräche, um die individuellen Boni festzulegen. «Heute steht bei den Gesprächen klar die Belohnung im Vordergrund», sagt Müller.

Dies bringt noch ein weiteres Problem mit sich: Weil der Bonus-Topf begrenzt ist, kann aus finanziellen Gründen meist nur eine bestimmte Anzahl an Mitarbeitern für ihre gute Leistung gelobt werden. Ist der Bonus-Topf ausgereizt, werden andere Mitarbeiter, die ebenfalls gut performten, nur noch als durchschnittlich eingestuft, um den finanziellen Rahmen nicht zu sprengen.

Müller schlägt deswegen vor, das Feedbackgespräch von Bonus- und Gehaltsverhandlungen zu entkoppeln.

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Beurteilungsfehler wegen grosser Zeitspanne

Auch findet sie mehrere Gespräche übers Jahr verteilt sinnvoller als eine einzige jährliche Generalabrechnung. «Häufigere Gespräche zwischen Vorgesetzten und Untergebenen sind nicht nur deshalb sinnvoll, weil die Mitarbeitenden so kontinuierlich wissen, wo sie stehen», sagt Müller. Dadurch würde auch die Beurteilung durch den Vorgesetzten weniger anfällig für Beurteilungsfehler.

Denn eine weitere Tücke solcher Zielvereinbarungs-Gespräche sei der lange Zeitraum: «Eine realistische Beurteilung über ein Jahr überfordert viele Führungskräfte. Die wenigsten von ihnen führen Tagebuch, wodurch es zu Urteilsverzerrungen kommt», so Müller. «Ein reales Feedback ist dadurch kaum möglich, was wiederum eine Demotivation des Mitarbeiters zur Folge hat.»

Wo für den Arbeitgeber Stolpersteine lauern, ist es auch für den Arbeitnehmer nicht immer einfach. Ein gutes Gespräch will gelernt sein, denn nur wer richtig vorgeht, kann den Vorgesetzen besser von der eigenen Leistung überzeugen – und am Ende mehr für sich rausholen. Dabei gilt auch für den Mitarbeiter: Zielvereinbarungen sollten realistisch aufgefasst werden – nicht als ein Greifen nach den Sternen.

Kein Vergleich mit Kollegen!

Eine gute Gesprächsvorbereitung ist dabei die halbe Miete. Und noch wichtiger: das Bewusstsein über die eigene erbrachte Leistung. «Am besten man macht sich das ganze Jahr über Notizen und sammelt so Argumente, welche Projekte besonders erfolgreich abgeschlossen wurden und was man Gutes fürs Unternehmen getan hat», sagt Personalberater Büsser.  

Das ist hilfreich, um seine Anliegen zu untermauern. Wichtig dabei sei allerdings, dass man nicht fordert, sondern realistische Wünsche formuliert. Und vor allem: Kein Vergleich mit Kollegen. «Mitarbeiter sollten keine Argumente vorbringen, die nichts mit der eigenen Leistung zu tun haben.»

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Beschäftigte sollten auch darauf vorbereitet sein, mit ihren Mängeln und Fehlern konfrontiert zu werden. «Man sollte seine Stärken und Schwächen kennen und darauf aufbauend Vorschläge machen, wie Dinge zukünftig verbessert oder neue Ideen und Projekte angestossen werden können», sagt Büsser. «Es geht nicht darum, sich im falschen Licht zu sonnen, sondern um Fakten, nur so können die nächsten Entwicklungsschritte gemeinsam festgelegt werden und das Gespräch konstruktiv enden.»