Die Vorsitzende des International Councils von Unicef im Interview: «Eine Million ist schnell weg»

Wissen Sie, wie reich Sie genau sind? Ja. Verraten Sie es mir? Nein. Wissen Sie, was ein Päckchen Butter kostet? Und ein Busticket? Okay, so reich bin ich auch wieder nicht. Wir Finnen zahlen sehr hohe Steuern und legen Wert darauf, dass alle gleichberechtigt sind. Es wäre sehr verpönt, so etwas nicht zu wissen, auch wenn man reich ist und sich gewisse Dinge leisten kann. Man sollte auch wissen, dass das Durchschnittseinkommen in Finnland bei 2850 Euro liegt, die Miete für eine Ein-Zimmer-Wohnung in Helsinki aber durchschnittlich 1000 Euro kostet. Da bleibt für die meisten nicht viel für anderes übrig. Wofür geben Sie gern Geld aus? Für alles, womit ich Erinnerungen kreieren kann. Das können Reisen sein oder unser Zuhause. Und der letzte Gegenstand, an dem sie sich erfreut haben? Okay, das klingt jetzt vielleicht richtig dämlich, aber ich habe mir so einen Einkaufstrolley gekauft. Weil wir auf dem Land leben. Wissen Sie, was ich meine? Einen Hackenporsche, wie ihn alte Damen hinter sich her rollen. (lacht) Ich habe ihr sogar einen Namen gegeben: Black Beauty. Mit ihr erledige ich alle meine Besorgungen. Hatten Sie nie Lust, selbst als Managerin ins Familienunternehmen einzusteigen? Doch, natürlich. Aber ich bin ausgebildete Krankenschwester, hatte nicht die richtigen Fähigkeiten. Wie entscheiden Sie in Ihrer riesigen Familie, wer welche Rolle bekommt? Grundsätzlich kann man sich mit seinem Lebenslauf bewerben und erklären, warum man glaubt, sich für eine bestimmte Position zu eignen. Und wenn eine Stelle frei wird, evaluieren wir, wen und welche Skills die Firma braucht. Etwa eine junge Frau mit Tech-Hintergrund. Dann haben wir zum Beispiel vier Kandidatinnen auf der Liste, die interviewen wir und eine von ihnen bekommt die Position. Aber für Sie gab es selbst als direkte Erbin keine passende Rolle? Mit allen Angeheirateten hat unsere Familie 450 Mitglieder. Viele haben einen betriebswirtschaftlichen Abschluss und jahrelange Erfahrung in der Privatwirtschaft. Also habe ich mich gefragt, was ich sonst beitragen kann. Was kann ich für die Identität der Familie tun, für das Vermächtnis? Dann haben Sie mit ihren Schwestern und Cousinen eine Stiftung gegründet. Ja, als ich nach 20 Jahren im Ausland nach Finnland zurückkehrte. Sie lebten in mehr als zehn Ländern, weil Ihr Mann für ein grosses Verpackungsunternehmen arbeitete. Während er arbeitete und reiste, war ich sehr viel allein mit den Kindern. Ich hatte viel Zeit, darüber nachzudenken, wie privilegiert ich bin, und was meine Rolle in der Gesellschaft sein soll. Ich wollte, dass meine Familie in Finnland versteht, wie das Leben in China oder Bangladesh aussieht. Als ich über meine Erfahrungen gesprochen habe, waren viele sehr interessiert. Sie wollen die Welt mit ihrem Geld zu einem besseren Ort machen, aber hassen den Begriff «Charity». Weil ich glaube, dass das, was wir Charity nennen, eher auf Emotionen basiert als auf Kenntnis. Sie sehen ein hungriges Kind auf der Strasse, dem geben Sie etwas – daran ist nichts falsch, aber es ändert nichts an den Grundursachen, warum das Kind Hunger hat. Was machen Sie stattdessen? Ich gehe strategisch vor: ich identifiziere ein Grundproblem, löse es und skaliere das Ergebnis, um nachhaltig etwas zu erreichen. Ein Beispiel, bitte. In Indien ist Durchfall die häufigste Todesursache für Kinder unter fünf Jahren. Verursacht durch dreckiges Wasser und fehlende sanitäre Anlagen. Dieses Problem müssen wir also lösen. Und uns wie bei jedem guten Investment fragen: Wo investiere ich genau? Mit diesem Mindset und Geld kann man so viele Probleme lösen. Und es gibt mehr als genug Geld da draussen. Trotzdem steht es nicht gut um die Entwicklungsziele der Vereinten Nationen (SDGs). Auch wegen Corona leben global wieder mehr Menschen in Armut als noch im Jahr 2019. Wie wichtig sind private Geldgeber, um die Ziele zu erreichen? Der Privatsektor ist unheimlich wichtig, weil es eine jährliche Finanzierungslücke zur Erreichung dieser Ziele gibt. Alle müssen mehr machen: Regierungen, Unternehmen, die Zivilgesellschaften. Und ich glaube, Unternehmerfamilien und Vermögende, die das verstehen und umsetzen, werden davon selbst massiv profitieren. Inwiefern? Unternehmerfamilien, die für ihre Firmen die besten Talente anziehen und halten wollen, müssen andere Werte bieten, als nur Geld. Dabei gehören Nachhaltigkeit und Gleichberechtigung im Moment wahrscheinlich zu den wichtigsten Faktoren für Mitarbeiter, die Arbeit und Sinn suchen. Als Arbeitgeberin will ich doch, dass Arbeitnehmer in mich investieren – und sie tun das, wenn ich wiederum in die Gesellschaft investiere. Und Investitionen in Kinder bringen in jeder Hinsicht die höchste Rendite. Die Investmentlegende Warren Buffett hat im Rahmen der Initiative «The Giving Pledge» versprochen, 99 Prozent seines Vermögens für wohltätige Zwecke zu spenden. Es zählt weniger, wie viel man gibt, als vielmehr, wohin es geht, was die gesellschaftliche Rendite ist. Eine Million ist schnell weg, ohne dass man irgendwas erreicht hat. Wenn Sie es sich aussuchen könnten: Zahlen Sie lieber Steuern oder investieren selbst für gute Zwecke? Wir brauchen Steuern als Fundament jeder Gesellschaft: für Bildung, das Gesundheitswesen, die Polizei, sichere Strassen. Aber ich glaube auch, dass jemand, der weiss wie, das Geld effektiver einsetzen kann. Sie sind Vorsitzende des International Councils von Unicef, einem Netzwerk von Vermögenden. Was machen Sie dort genau? Wir sehen uns als Cheerleader von Unicef. Wir investieren unser Geld, klar, aber viel wichtiger ist, dass wir unsere Kontakte mitbringen und Türen öffnen. Das hat in der Pandemie funktioniert. Wir sind alle Unternehmer. Wenn einer von uns eine Airline hat und Unicef wie in der Pandemie möglichst rasch Impfstoff in verschiedene Länder bringen will, kann man sich darauf verlassen, dass derjenige sagt: Hier, ich organisiere euch schnell Flugzeuge. Wer gehört zu diesem Zirkel? Aktuell sind wir 120 Mitglieder aus 16 Ländern. Ich darf nicht alle Namen nennen, aber zum Beispiel ist Cillian Ryan der Gründer-Familie von Ryanair dabei. Wir existieren erst seit 2017 und wachsen ständig. Die Leute wollen ja Gutes tun, das sehe ich auch an meiner Familie. Wie hat die Stiftung Ihre Familie verändert? Indem ich unsere Werte gefördert und etwas für uns alle gemacht habe, das auf unserer Geschichte und unserem Erbe aufbaut, bin ich heute trotz meiner aus Business-Perspektive vergleichsweise niedrigen Ausbildung und meiner langen Abwesenheit stark in das Unternehmen integriert. Wir haben uns dadurch praktisch neu verwurzelt, unsere Seele gefunden. Wir wissen, wer wir sind als Familie – wofür wir stehen und uns einsetzen. Was für eine Art von Unternehmen wir sein wollen und wie wir es unseren Kindern hinterlassen wollen. Und – wie wollen Sie es Ihren Kindern hinterlassen? So, dass alle drei das Erbe bewahren und unterstützen wollen. Wenn sie sich nicht damit identifizieren können – und das werden sie nicht, wenn wir es nicht richtig machen- indem wir nicht die meisten Gefährdeten unterstützten oder nicht die Umwelt retten - verkaufen sie es. Die meisten Ihrer Fabriken stehen in Europa, Sie produzieren aber auch in Brasilien, China und Indien. Wie sehr spielen da ethische Bedenken eine Rolle? Sehr. Ich will nicht behaupten, dass wir perfekt wären, aber zum Beispiel unsere grösste Firma Ahlstrom, die etwa das Filterpapier für Teebeutel oder Filter in Autos und Flugzeugen herstellt, ist mehrfach von Eco Vadis (Anbieter von evidenzbasierten Nachhaltigkeitsratings für Unternehmen, Anm. d. Red.) ausgezeichnet worden. Wo müssen Sie besser werden? Gleichberechtigung. Wir sollten viel mehr Frauen in führenden Positionen haben. Dabei hatte ja ursprünglich in Ihrer Familiengeschichte eine Frau das Sagen. Ihre Ur-Ur-Grossmutter Eva Ahlström war die erste Frau mit einer Chefposition in der finnischen Industrie. Was ist danach schiefgelaufen? Eva und ihren Mann Antti würde man wohl als Feministen bezeichnen. Er hat es ermöglicht, dass wir Töchter genauso viel erben wie die Söhne. Das war damals nicht üblich. Aber die folgenden zwei Generationen unserer Unternehmerfamilie waren nicht ganz so progressiv. Und auch meine Generation hätte viel mehr machen müssen, um Frauen in Führungspositionen zu unterstützen. Wir sind immer noch nicht gut darin, wirklich überhaupt nicht. Aber wir könnten es sein.

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