Sie haben für Ihr letztes Buch 110 erfolgreiche Managerinnen weltweit interviewt. Viele haben häufig den Arbeitgeber gewechselt. Könnte das ein Erfolgsrezept für Frauen sein?

Bettina Al-Sadik-Lowinski: Unter anderem. 44 Prozent der befragten Frauen bezeichne ich als «flexible Hopper». Sie wechseln gezielt den Arbeitgeber, um sich neue Chancen zu erarbeiten. Bei einer chinesischen Managerin führte die Karriere sogar durch neun unterschiedliche Unternehmen. Das ist allerdings ein Extremfall, die meisten haben vier bis fünf bekannte Namen im Lebenslauf.

Sie dagegen sind in Ihrer Karriere 15 Jahre einem einzigen Arbeitgeber treu geblieben. Ist das noch zeitgemäss?

Grundsätzlich habe ich fünf Karrierewege identifiziert – und alle können ans Ziel führen. Einige Frauen haben auch einen Kaminaufstieg hingelegt und es teilweise bis zum CEO gebracht. Diese Managerinnen nutzen geschickt die Vorzüge eines Grosskonzerns, sind anpassungsfähig und flexibel. Aber Sie haben Recht: Solche Karrierewege sind heute seltener.

Und wie schätzen Sie Ihre Karriere ein?

Ich werde von der Typologie nicht erfasst, denn ich habe nach 15 Jahren das Corporate-System verlassen. Mein Mann hatte 2006 die Chance, Karriere im Ausland zu machen, und ich habe ihn begleitet, gleichzeitig wurde ich zum ersten Mal Mutter. Danach habe ich bewusst meine neue Karriere als Executive Coach, Autorin und Forscherin begonnen.

Apropos Kinder: Bei 79 Prozent aller befragten Managerinnen stuften Sie die Familienorientierung als gering ein. Gehen Kind und Karriere also doch nicht zusammen?

80 Prozent der Frauen in der Studie waren Mütter! Die Französinnen hatten im Schnitt drei bis vier Kinder, die Managerinnen aus China, Deutschland und Russland eines bis zwei. Was die chinesischen und russische Frauen im Allgemeinen von den europäischen unterscheidet, ist, dass sie den Fokus weiter auf die Karriere legen, auch wenn sie ein Kind bekommen.

Dafür wurden Frauen früher und teilweise auch heute schon mal bösartig als Rabenmutter abgestempelt.

Genau. In Europa wird von Müttern immer noch erwartet, dass sie eine gewisse Zeit pro Tag mit ihren Kindern verbringen. Selbst bei jungen Frauen ist dieser Gedanke auf der Festplatte gespeichert.

Wie ist das in anderen Weltregionen? Gibt es dort den Begriff «Rabenmutter» überhaupt?

Das Wort «Rabenmutter» muss ich ausländischen Frauen übrigens immer erläutern – weil es den Begriff ausserhalb des deutschen Sprachraums nicht gibt! Als ich einer russischen Managerin erklärte, dass Rabenmütter im Tierreich ihren Nachwuchs aus dem Nest werfen, damit er schneller flügge wird, fand sie das sogar sympathisch. Es sei ein Vorteil, Kinder sehr schnell auf den Weg in die Selbstständigkeit zu bringen. Eine andere Perspektive also.

KINDERTAGESSTAETTE in Zuerich

Gut funktionierende Kindertagesstätten sind in der Schweiz die Basis der mütterlichen Erwerbsarbeit.

Quelle: Gaetan Bally/Keystone

Damit die Karriere trotz Kind weitergehen kann, braucht es das passende Umfeld, teilweise auch viel Unterstützung von Nannys, Familie und Co. …

In der Tat. Gerade die Chinesinnen sind hier in einer guten Position. Sie haben ein ganzes Heer von Helfern hinter sich, von den Grosseltern bis hin zu Haushaltshilfen, die zum Teil sogar bei den Familien übernachten. Davon können Frauen in Europa nur träumen! Bei uns ist das ganze System darauf ausgelegt, dass mindestens ein Elternteil für die Betreuung der Kinder bereitsteht.

In China werden 38 Prozent der Spitzenpositionen von Frauen besetzt, in der Schweiz ist der Anteil laut offizieller Statistik nur halb so hoch. Macht die bessere Kinderbetreuung den Unterschied?

Sie ist ein Element von vielen. Insgesamt sind chinesische Frauen stark auf die Karriere fokussiert und ihr Umfeld unterstützt das. Eine grosse Rolle spielen zudem Vorbilder: Viele Chinesinnen haben beruflich erfolgreiche Mütter und Grossmütter, an denen sie sich orientieren können. Ganz anders in Europa: Bei allen Topmanagerinnen, die ich befragt habe, waren die Mütter Hausfrauen. Die Vorbildfunktion übernahmen hier einzig und allein die berufstätigen Väter.

Wer waren Ihre Vorbilder?

Da gibt es viele (lacht). Sicher meine Eltern – beide Ärzte –, aber auch meine Grossmutter, die als medizinisch-technische Assistentin gearbeitet hat und ebenfalls gerne Medizinerin geworden wäre.

Und im beruflichen Umfeld?

Bei meinem ersten Job bei Canon habe ich einen bekannten Verkaufstrainer kennengelernt, der mich im Trainingsbereich motiviert hat. Ausserdem begleitet mich seit vielen Jahren eine Mentorin, die mich dazu stimuliert, weiter zu gehen, als ich es mir selbst erträume. Und die 110 Frauen meiner Studie sind absolute Rollenvorbilder!

Sie coachen Führungskräfte rund um die Welt, Männer wie Frauen. Welche Unterschiede fallen Ihnen dabei am häufigsten auf?

Der Umgang mit Netzwerken zum Beispiel ist recht unterschiedlich. Männer nutzen sie oft sehr gezielt, um ihre Karriere voranzutreiben. Frauen interessiert eher der Austausch, sie wollen gemeinsam etwas lernen. Unterschiede gibt es auch bei der Zielorientierung.

Was heisst das genau?

Bei einer Umfrage, die ich letztens unter Managerinnen der mittleren Ebene durchgeführt habe, räumten 30 Prozent ein, dass sie bei der Frage «Wo will ich hin?» unsicher sind. Männer reden hier früh Klartext. Die sagen schon an der Uni «Ich will CEO werden» und haben klare Vorstellungen davon, was sie in zehn Jahren verdienen wollen.

«In einem besonders schwierigen Umfeld kann die Quote einen Initialschub geben.»

Gibt es so etwas wie das Chefinnen-Gen? Etwas, das alle Topmanagerinnen gemeinsam haben?

Alle Topmanagerinnen, die ich kenne, zeichnen sich durch eine hohe Karriereorientierung aus. Sie ziehen ihre Befriedigung aus dem beruflichen Erfolg und streben nach Macht, die sie für ihre Mitarbeitenden nutzen wollen. Das Finanzielle steht meistens nur am Beginn der Karriere an erster Stelle. Danach geht es um Verantwortung übernehmen, etwas bewegen. Erfolgreiche Frauen beissen sich häufig durch, egal wie die gesellschaftlichen Verhältnisse um sie herum sind.

Wenn dem so ist, bräuchte es eigentlich keine Quote, oder?

In einem besonders schwierigen Umfeld kann die Quote einen Initialschub geben. Sie sorgt dafür, dass mehr positive Vorbilder entstehen, an denen sich junge Managerinnen wiederum orientieren können. Aber letztlich muss der Schub von den Frauen selbst kommen.

Weibliche CFO sind extrem selten. Es heisst, dass Frauen eher auf Konsens gepolt sind und deshalb dem konfliktreichen Finanzressort aus dem Weg gehen. Denn hier kommt es immer wieder zu harten Auseinandersetzungen. Stimmt das?

In China nicht, dort gibt es etliche weibliche CFO. In Asien herrscht die Denkweise vor «Wo das Geld ist, ist die Frau auch gut». Man schätzt, dass Managerinnen die Risiken besser im Blick behalten und für Compliance sorgen. Dass Frauen unangenehmen Aufgaben per se aus dem Weg gehen, würde ich ebenfalls bestreiten. Einige meiner Gesprächspartnerinnen aus China mussten ganze Fabriken schliessen. Auch in solchen Situationen sind weibliche Stärken wichtig – Menschen mit Respekt verabschieden etwa.

«Ganz wichtig sind qualifizierte Ganztagesschulen, in denen die Kinder nachmittags nicht nur verwahrt werden. Hier ist selbst Frankreich nicht so weit, wie viele denken!»

Was ist nötig, damit es mehr weibliche Kader bis ganz nach oben schaffen?

Da spielen viele Aspekte eine Rolle. Ganz wichtig sind qualifizierte Ganztagesschulen, in denen die Kinder nachmittags nicht nur verwahrt werden. Hier ist selbst Frankreich nicht so weit, wie viele denken!
 

Warum?

Das System dort deckt auch nicht die Zeiten ab, die eine Topmanagerin arbeitet. Die meisten Schülerinnen und Schüler stehen hier um vier Uhr nachmittags vor der Haustür. Ausserdem sollten schon in der Schule mögliche Karrierewege vorgestellt werden – und zwar unabhängig vom Geschlecht. Es wäre zum Beispiel gut, wenn Schülerinnen erfolgreiche Ingenieurinnen kennenlernen, denn auch dieser Weg führt häufig an die Spitze.
 

Hat sich durch die Pandemie etwas an den Karrierechancen für Frauen geändert?

Natürlich ist das Arbeiten durch mehr Homeoffice flexibler geworden. Anderseits wurden viele Frauen durch Schulschliessungen enorm belastet. Wie stark sich das auswirken wird, bleibt abzuwarten. Von den Topmanagerinnen, mit denen ich gesprochen habe, kommt keine um fünf Uhr nachmittags nach Hause. Ich bin mir nicht sicher, ob das in Zukunft der Fall sein wird.