Am 20. Dezember wird das AKW ­Mühleberg abgeschaltet. Sind Sie parat?
Suzanne Thoma: Ja, alles ist auf Kurs.

Muss man nur noch den Knopf drücken?
Nein, nein, so einfach ist das nicht. Man muss das Kraftwerk vorbereiten. 48 Stunden vorher beginnen wir damit, die Leistung herunterzufahren. Am 20. Dezember um 12.30 Uhr werden dann die Steuer­stäbe in den Reaktor eingefahren und die Kettenreaktion kommt zu einem Ende. Dann ist Mühleberg abgeschaltet.

Sie sind bereit. Aber ist es auch das Netz? Man konnte lesen, der Bundesrat bereite Notrecht vor für den Fall, dass das Netz den Ausfall nicht kompensieren kann.
Wir können das nicht nachvollziehen. Man weiss seit sechs Jahren, dass wir Mühleberg abschalten werden. Zudem: Mühleberg ist für uns wichtig, aber es liefert nur 5 Prozent des Schweizer Stroms.

Wie viel Geld hat die BKW insgesamt mit dem AKW verdient?
Ich kann Ihnen keine genaue Zahl nennen, denn das hängt stark von den Annahmen ab. Ein grosser Teil der Betriebsdauer fand ja im Monopol statt. Aber Mühleberg hat sich für die BKW definitiv gelohnt.

Als Sie die Stilllegung von Mühleberg ­ankündigten – das war nach Fukushima –, betonten Sie stets, es handle sich dabei um einen rein ökonomischen Entscheid ...
Um einen unternehmerischen Entscheid. Das ist ein Unterschied.

Was besteht da für ein Unterschied?
Ökonomisch wäre rein betriebswirtschaftlich. Das Finanzielle lieferte die Basis, aber uns ging es auch um eine Unternehmenstransformation. Wir sahen, dass wir uns breiter aufstellen mussten. Und der Verzicht auf ein neues Mühleberg setzte Kräfte frei, die wir für anderes nutzen konnten.

Wie teuer wäre ein neues AKW geworden?
Ein neues Kraftwerk hätte mehrere Mil­liarden Franken gekostet. Am Beispiel des AKW Hinkley Point in Grossbritannien kann man studieren, was das für die ­Gestehungskosten bedeutet hätte. Wir ­wären auf 15 bis 18 Rappen pro Kilowattstunde gekommen.

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Wie viel Ihres Energiegeschäfts fällt mit Mühleberg weg?
In der Produktion fallen etwa 25 Prozent der Strommenge und 20 Prozent des Umsatzes weg. Profitabel ist Mühleberg im Moment nicht. Strompreis und Produk­tionskosten liegen gerade etwa auf der gleichen Höhe.

Die Energiestrategie des Bundes sieht ­einen massiven Zubau an erneuerbaren Energien vor. Davon ist bislang nur wenig realisiert worden. Woran hapert es?
Auch wir investieren unser Geld lieber im Ausland als in der Schweiz. Denn die Rahmenbedingungen für Investitionen in erneuerbare Energien sind hierzulande nicht gegeben. Es gibt zahlreiche Hemmnisse wie die steuerliche Belastung der Wasserkraft, die langwierigen Bewil­ligungsverfahren oder das hohe Kostenniveau.

Mühleberg geht vom Netz. Weitere AKW werden folgen. Wie steht es künftig um die Versorgungssicherheit?
Diese Diskussion muss ernsthaft in Angriff genommen werden. Wesentliche Fragen sind nicht gelöst. Man erhofft sich auf politischer Ebene viel von Photovoltaikan­lagen. Doch die Versorgung im Winter bleibt infrage gestellt.

Die BKW wollte einst Gaskraftwerke bauen.
Unter den heutigen Rahmenbedingungen wird niemand in Gaskraftwerke inves­tieren. Zumal die Kombination mit Photovoltaik zu einer doppelten Produktions­infrastruktur führt, für welche die Politik grosse Investitionsanreize schaffen müsste. Im Sommer hätten wir eine PV-Überproduktion und im Winter müssten wir teures Gas zu Elektrizität verstromen, weil saisonale Speicher bisher schlicht zu teuer sind. Kurzum: Der Frage nach den Alternativen beim AKW-Ausstieg ist man vor der Abstimmung über die Energiestrategie aus dem Weg gegangen.

«Uns fehlt ein gleichberechtigter Zugang»

Suzanne Thoma, CEO BKW

Waren die Annahmen in der Energie­strategie 2050 schlicht naiv?
Ich stelle fest: Das Windkraft-Potenzial in der Schweiz wurde überschätzt. Bei der Wasserkraft ist kaum etwas zu holen. Einzig die Photovoltaik dürfte sich besser ­entwickeln als erwartet. Entscheidend ist aber nicht nur die Produktionsseite, sondern auch, wie sich der Verbrauch ent­wickeln wird. Und hier wurde die Nach­frage, getrieben durch die Elektrifizierung der Industrie oder durch die Elektromo­bilität, tendenziell unterschätzt.

Was sind die Konsequenzen?
Die Schweiz wird ihre Stromimporte erhöhen müssen.

Ist das ein Problem?
Es ist nicht zwingend ein Problem, könnte aber eines werden. Wir sind vollständig ins europäische Stromnetz integriert, aber wir haben kein Stromhandelsabkommen mit der EU. Uns fehlt deshalb ein gleichberechtigter Zugang zum europäischen Strommarkt – vor allem im Kurzfrist­handel, der immer wichtiger wird. Und im Falle einer Mangelsituation würde die Schweiz wahrscheinlich als vertragsloses Land von den EU-Partnern benachteiligt.

Sind Sie froh, dass die BKW keine grossen Pumpspeicher gebaut hat?
Ich sehe nicht, wie sich neue Pumpspeicherwerke bis auf weiteres rechnen sollten. Sie leben von der Differenz zwischen höchsten und tiefsten Strompreisen und diese Differenzen sind selten genug gross.

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Das heisst: Der Markt funktioniert. Haben wir gar kein Problem mit unzuverlässigem Flatterstrom aus erneuerbaren Quellen?
Mit Ausnahme von wenigen Extremsituationen im Winter dürfte sich das Netz auch in Zukunft stabilisieren lassen, trotz weiterem Zubau von erneuerbaren Quellen.

Sie haben das Dienstleistungsgeschäft massiv ausgebaut und setzen auf Engi­neering und Planung. Dachten Sie beim Entscheid vor sechs Jahren schon an eine BKW mit 10 000 Mitarbeitenden oder entwickelte sich diese Strategie erst mit der Zeit?
Wir hatten eine klare Vorstellung darüber, dass das Dienstleistungsgeschäft einen Drittel des Umsatzes und des Ebit erbringen sollte. Wir strebten damals nicht eine bestimmte Zahl an. Wir wussten jedoch, dass dieses Geschäft sehr personalintensiv ist, dafür aber weniger Kapital bindet.

Suzanne Thoma (Mitte) im Gespräch mit den «Handelszeitung»-Redaktoren Michael Heim (links) und Sven Millischer.

Quelle: Fabian Hugo
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Ihre Hauptertragspfeiler sind immer noch das Verteilnetz und das Energiegeschäft. Bei den Dienstleistungen haben Sie zwar den Umsatzdrittel, aber der Gewinn hinkt noch hinterher.
Der Plan ist, das bis 2024 zu erreichen. Und das werden wir auch schaffen. Wir ­reduzieren jetzt unsere Zukäufe, womit auch die Akqusitions- und Integrationskosten abnehmen. Und dann kommt die Zeit, da wir die erworbenen Firmen konsolidieren. Nicht integrieren, aber doch die Strukturen stärken und Prozesse optimieren.

Im Moment haben Sie einen bunten Strauss an selbstständigen Unterneh­mungen in der Schweiz und in Deutschland. Wie führen Sie das zusammen?
Das ist kein bunter Strauss mehr! Das war zu Beginn mal so. Wir sind in drei Bereiche strukturiert: Building Solutions, Infra Services und Engineering. Das sind sehr unterschiedliche Geschäfte. Bei allen gibt es grosse Projekte und da arbeiten unsere Unternehmen eng zusammen, um gemeinsame Angebote machen zu können. Beim Engineering ist es zum Beispiel unser Ziel, für jedes grössere Projekt in Deutschland infrage zu kommen.

Was läuft in der Schweiz?
Hier bewegen wir uns eher im Bereich der Building Solutions, wo die Regionalität eine grössere Rolle spielt. Die Zusam­menarbeit ist ebenfalls wichtig. So ist The Circle am Zürcher Flughafen von zwei Betrieben gemeinsam akquiriert worden. Mit dem Kauf der Swisspro haben wir einen grossen Schritt in den Bereich der Gebäudeautomation getan, der heute stark von internationalen Firmen geprägt ist.

Sie haben oft Firmen gekauft, die eng an einzelne Unternehmer gebunden sind. Wie gross ist die Gefahr, diese nach der Übernahme wieder zu verlieren?
Nicht gross. In einer ersten Phase sind die Unternehmer finanziell beteiligt. Aber gerade jüngere Unternehmer suchen auch die Perspektive über den eigenen Betrieb hinaus und da können wir einiges bieten. Natürlich hat die Nachfolgeregelung nicht immer reibungslos funktioniert. Aber sie war weniger schwierig, als wir das er­wartet hätten.

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Schwieriger war die politische Dimension. Es heisst, die BKW kaufe mit Monopol­gewinnen die ganze Schweiz zusammen.
Das sind doch Märchenstunden! Der ­Monopolbegriff wird immer missbraucht. Wir haben ein natürliches, reguliertes ­Monopol. Da kann man aber nur beschränkt Geld verdienen. Könnte die BKW die 2 Milliarden Franken, die in unserem Netz gebunden sind, ins Dienstleistungsgeschäft investieren, würde sie sehr viel mehr verdienen.

«Man kann sich fragen, ob das Gemeinwesen in eine kotierte Firma investieren sollte.»

Suzanne Thoma, CEO BKW

Sie verdienen auch so noch viel mit dem Netz und der Grundversorgung. Dieses Geld floss sehr wohl in die Akquisitionen.
Nein. Den Cashflow setzen wir grösstenteils für Investitionen und Unterhalt im Energie- und Netzbereich ein. Und apropos Monopol: Selbst nach der Übernahme der Swisspro, was unser Geschäft ver­doppelt hat, haben wir in der Gebäudetechnik einen schweizweiten Marktanteil von gerade mal 4 Prozent. Wenn man die Diskussionen des Gewerbeverbandes ­verfolgt, könnte man meinen, wir dominierten diesen Markt. Deshalb spreche ich von Märchenstunde!

Im Kanton Bern ist das mehr.
Ja, aber da reden wir vom Bereich der Elektroinstallationen und da wachsen wir gar nicht so stark. Das ist ja das Verrückte: Da, wo wir am wenigsten präsent sind, ist die Opposition am grössten. Ganz anders in Deutschland: Da empfängt man uns mit offenen Armen.

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Sie kaufen lieber in Deutschland als in der Schweiz?
Machen Sie daraus jetzt keine Headline, ich will da schon differenziert bleiben. Denn das ist alles nicht einfach schwarz und weiss.

Die BKW ist ein gemischter Konzern: Der Staat ist beteiligt, aber Sie sind börsenkotiert. Sie haben ein Monopol und sind im Markt. Thomas Balmer vom ­Gewerbeverband forderte daher, den ­Konzern aufzutrennen. Ihre Probleme ­wären gelöst, wenn man die Monopol­bereiche wegenteignen würde.
Dann hätte die BKW gut 2 Milliarden Franken, die sie neu investieren könnte! Das vergisst Herr Balmer. Man kann uns das Netz nicht einfach wegnehmen.

Wären Sie bereit, das Netz zu verkaufen?
Wir wollen nicht verkaufen, denn das Netz hat – verglichen mit dem volatilen und ­risikoreichen Energiegeschäft – eine stabilisierende Funktion für die BKW. Dazu kommt das wenig kapitalintensive Dienstleistungsgeschäft. Darauf basiert unsere Strategie.

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Und wie sieht es mit dem Aktionariat aus?
Da kann man sich natürlich schon fragen, ob das Gemeinwesen in eine börsen­kotierte Unternehmung investieren sollte. Aber die Frage können nicht wir beantworten.

Warum haben Sie nicht zugeschlagen, als Alpiq Intec zum Verkauf stand? Das wäre genau auf Ihrer Dienstleistungs-Strategie.
Intec war eine interessante Firma. Aber unsere Bewertung hat den Verkaufspreis von 850 Millionen Franken nicht gerechtfertigt. Zudem haben wir die Losung, dass keine Akquisition so gross sein sollte, dass sie uns als Gesamtkonzern gefährden könnte. Bisher sind wir mit unserem Step-by-Step-Ansatz sehr gut gefahren.

Die Strommarktöffnung für Kleinkonsumenten ist vergleichbar mit einer Fata Morgana: so nah und doch so fern. Wie steht die BKW dazu?
Wir würden den Schritt sehr begrüssen. Grundsätzlich bin ich überzeugt, dass ein gewichtiger Teil der Branche die Wirkung stark überschätzt und eine übertriebene Angst vor Veränderung durch die Strommarktöffnung hat. Gerade kleine Versorger werden viel stärker durch den Umbau der Stromversorgung hin zur Dezentralität herausgefordert als durch die zweite Marktöffnung.

Apropos Stromnetze. Die BKW wurde ­öffentlich für ihre vermeintlich über­rissenen Netztarife angeprangert.
Schauen Sie unser Einzugsgebiet an und dann schauen Sie, welche Gebiete effektiv von der BKW versorgt werden. Es sind eben nicht die Städte wie Bern, Biel, Thun oder Solothurn, sondern mehrheitlich ­periphere Regionen wie das Emmental. Wir haben als BKW nichts davon, dass unsere Netztarife so hoch sind, wie sie sind – ausser dem Ärger. Die Frage stellt sich, ob nicht schweizweit einheitliche Tarife die bessere Lösung wären. Dann würden alle solidarisch das Netz in den abgelegeneren Gebieten mitfinanzieren.

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2019 war stark geprägt durch die Diskus­sion um Ihr Salär. Hat Sie die Heftigkeit der Debatte überrascht?
Natürlich hat sie mich überrascht, weil solche Vergütungen bislang nur kritisiert wurden, wenn die Geschäfte schlecht laufen und sich der Aktienkurs nicht oder gegen unten bewegt. Meine Vergütung im Jahr 2018 war stark erfolgsabhängig und dieser Konnex ging in der öffentlichen Diskussion unter.

Haben Sie den Stempel als Staatsfirma, welcher der BKW anhaftet, unterschätzt?
Die BKW steht nicht nur bei den Kunden im Wettbewerb, sondern auch auf dem ­Arbeitsmarkt. Daher muss sie marktü­bliche Saläre zahlen.

Verdienen Sie dieses Jahr weniger?
Warten Sie den Geschäftsbericht ab.

Die Reformerin

Name: Suzanne Alice Thoma
Funktion: CEO BKW
Alter: 57
Familie: zwei Töchter
Ausbildung: Dr. sc. techn., dipl. Chemieingenieurin ETH Zürich

Karriere:

  • 1990: Ciba SC (heute BASF), verschiedene Funktionen
  • 2002: Rolic Technologies, CEO
  • 2007: Wicor, Leiterin Division Automotive
  • 2010: BKW, Leiterin Netze
  • 2013 bis heute: BKW, CEO

Weitere Mandate/Funktionen:

  • OC Oerlikon: Verwaltungsrätin
  • Schaffner Holding: Verwaltungs­rätin
  • Avenir Suisse: Stiftungsrätin
  • Thoma Technologies: Inhaberin