Le monde de l’assurance n’est pas un environnement figé et la demande assurantielle évolue ; les clients requièrent des services instantanés, hyper personnalisés et en lien avec leurs outils technologiques.

Innovation, Réactivité, Capacité d’adaptation, Leadership, Responsabilisation, Apprentissage continu, Intégration d'utilisateurs, Transparence, Valeur client sont les maîtres mots et valeurs de l’environnement actuel des assurances. 

Les compagnies d’assurance misent sur l’innovation comme le moteur majeur de création de valeur pour ses clients et se tournent de plus en plus vers les méthodes agiles pour diriger leurs projets stratégiques. Les acteurs du secteur qui les maîtrisent disposent d’un atout indéniable pour accélérer leur évolution sur les produits, les outils, les procédures, la réglementation et la transformation digitale.

Ce changement de paradigme propose d’évoluer l’organisation en renouvellement des méthodes de gestion de projet faisant naître des équipes multifonctionnelles rassemblant des connaissances à la fois métiers et techniques. 

Le travail ‘mode projet’ fait partie intégrante de cette logique d’innovation. 

En adoptant un esprit entrepreneurial, en collaborant, en simplifiant, en autonomisant, en intégrant le droit à l’erreur et enfin en innovant, il est possible de réaliser de profonds changements pour évoluer vers une organisation plus autonome et portée par l’intelligence collective.

Ce ne sont pas des attributs que l’on retrouve systématiquement dans l’ADN des assurances, mais il est donc nécessaire d’impulser une transformation culturelle à chaque niveau et dans tous les départements de l’organisation pour que les services concernés par ces domaines d’expertise puissent s’appuyer sur des personnes capables de structurer, de faire évoluer, d’adapter, d’anticiper et de travailler en mode projet.

La réussite, en termes de vélocité et d’adoption, ne peut cependant être au rendez-vous que si toutes les parties prenantes comprennent les véritables ressorts d’une approche agile, pluridisciplinaires, auto-organisées et une agilité inter-équipes pour que l’entreprise devienne réactive et alignée avec les enjeux du marché.

Il s’agit en effet d’un changement de culture qui sera d’autant plus profond et durable que les rôles clés seront assumés par des professionnels expérimentés, capables d’en transmettre la philosophie et les règles, tout en déverrouillant les points bloquants.

L’art de la gestion de projet

« J’ai une idée, faites-moi un projet et on se voit dans deux semaines pour la présentation du résultat » 

Le coup du projet de deux semaines qui est dans les faits mené en un an est un grand classique en entreprise, hélas. Dans un monde où tout va de plus en plus vite, ce genre de chose peut rapidement mener à un échec classique : le taux d’échec dû à la mauvaise communication se situe à 40% !

La réussite d’un projet dépend moins de l’idée de départ que de son exécution. Toutes les constructions ne se réalisent pas au hasard, sans plans, sans emplois du temps, sans équipes, sans budget et sans tous les éléments que l’on associe aujourd’hui à la gestion de projet.
Déjà au départ lorsqu’un mission de projet est confié et avant de démarrer un projet quelques questions fondamentales sont à se poser afin de rester centré sur l’objectif final : satisfaire le client.

QUOI ? Quel est le produit ou service à réaliser ? QUI ? Qui utilisera la solution, quelles sont les personnes qui interagiront dans le projet (acteurs internes et externes) ? COMBIEN ? Quel est le budget disponible, de quelles ressources dispose-t-on, temps ? OÙ ? Quel est le lieu de réalisation et de livraison (lieu réel ou virtuel) ? QUAND ? A quelle date débute le projet ou quand doit être livrée la solution ? POURQUOI ? Motivation stratégique, buts et objectifs : Pour répondre à quel besoin, résoudre quel problème ?

Enfin est-ce que l’étude d’opportunité (business case) a été élaborée ? L’étude de faisabilité est existante ? Est-ce que l’on m’a tout dit ? On m’a caché volontairement ou involontairement quelque chose ?

Première réglé : Avant de commencer à travailler sur les activités du projet, une charte de projet doit être préparée, approuvée et validée par certaines parties prenantes du projet.

Mais c’est quoi la charte de projet ? La charte de projet est appelée aussi dans certaines organisations note de cadrage, lettre de mission, note de synthèse ou encore note de lancement du projet. 

C’est le document émis par le commanditaire ou sponsor du projet, qui confirme formellement l’existence du projet. Elle est le contrat de nomination du chef de projet et définit clairement les attentes, les réponses et les pouvoirs et autorités du chef de projet. C’est aussi le document de référence pour valider les enjeux, l’opportunité à saisir ou le problème à traiter, les bénéfices, le contenu, et les livrables du projet.

La charte de projet est l’élément déclencheur du cycle de vie d’un projet. Elle arrive après le business case (étude d’opportunité) et elle est suivie par la phase de planification du projet. C’est une représentation synthétique des éléments identifiés à ce stade du projet.

L’implication du sponsor et l’énoncé clair des exigences sont les deux premiers facteurs clés de succès des projets. Ces deux composantes sont difficilement satisfaites sans une charte de projet.

Gérer un projet est une activité complexe et un acte rationnel qui consiste à éliminer des prises de décision impulsives, les rêveries des parties prenantes et les spéculations de l’équipe de projet.

En effet, prendre en charge et gérer un projet sans énoncé ou cahier des charges clair, c’est essayer d’atteindre un objectif sans avoir de point de référence, et après, ça revient à tenter à conduire une voiture sur l’autoroute les yeux fermés.

Réussir le projet dans ce cas de figure ne peut être que résultat d’hasard !

Un cahier des charges est une description du besoin (le quoi) et non pas de la solution (le comment). L’intervention de ce document, approuvé officiellement par le sponsor et par les commanditaires/bénéficiaires principaux du projet, est en début de phase Planification et sera utilisé en interne par l’équipe projet, mais aussi en externe lors d’interventions éventuelles de tierce parties, pour définir de manière détaillée le cadre de leur mission.

Bon à savoir :

Facteurs à l’origine des dépassements et de l’abandon des projets :

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Quelle: ZVG

La définition claire du besoin et du périmètre de projet est aussi un des tops critères de réussite d’un projet. 37% de possibilité d’échec si les objectifs sont mal définis.

Une entreprise qui lance un projet aujourd’hui à une probabilité de 71% que son projet soit un échec. Par contre, le taux de réussite des initiatives stratégiques dans des organisations ayant une maturité élevée en matière de gestion de projet augmente considérablement.

La gestion de projet est une aventure calculable, mais il ne faut pas oublier que le risque zéro n’existe pas et il est fort probable que le projet ne se réalise pas selon les prévisions. D’ailleurs, le plus grand risque de projet pourrait résider dans la pensée que le projet est un long fleuve tranquille.

Il est impossible de prévenir tous les risques (p.ex. fermeture de frontières lors d’une pandémie comme le Covid-19), cependant une analyse des risques est une bonne façon d’anticiper et limiter au maximum les risques pour tenter de réduire leur impact sur le bon déroulement de votre projet et garantir sa réussite.

Généralement on observe les catégories de risques suivants : Techniques – Humains – Juridiques – Délais – Intrinsèques.

Lorsqu’on effectue une recherche sur les causes principales d’échec d’un projet, on tombe le plus souvent (et dans le meilleur des cas) sur les causes principales suivantes : mauvaise communication, mauvaise estimation des coûts, de l’échéancier ou des ressources, mauvaise gestion du changement, mauvaise définition du périmètre, disponibilité des ressources, deadlines non réalistes, objectifs non clarifiés, non engagement des clients ou utilisateurs.

La phase d’identification des risques est une des phases essentielles que permet de minimiser les pertes de temps et d’argent, et prépare à gérer efficacement le risque lorsqu’il surviendra. Cette phase fait partie du champ du préventif, tandis que la gestion des problèmes relève du champ du curatif.

Quelle est la principale différence entre un risque et un problème ? Un problème est un événement qui s’est déjà matérialisé. Or, un risque est un événement potentiel qui pourrait, ou ne pas, se produire dans le futur. Le langage utilisé pour décrire les risques probables est au futur, pour les problèmes, le langage utilisé est au présent.

Pour tous les problèmes, il faut agir immédiatement pour les résoudre !

Les théories du Management de projet ont été posées il y a environ 50 ans.

  • En 1960, le travail en mode « Projet » n’existait quasiment pas
  • En 1990, environ 18% du travail était fait en mode « Projet »
  • Aujourd’hui, plus de 50% des activités sont des projets

Le Management de projet comprend les tâches d’intégration de l’ensemble des composantes à combiner (exigences, activités et résultats) pour atteindre le succès du projet. 

IPMA dans sa norme "ICB4" définit un projet comme : Un projet est une action temporaire avec un début et une fin, qui mobilise des ressources identifiées (humaines, matérielles, équipements, matières premières, informationnelles et financières) durant sa réalisation, qui possède un coût et fait donc l’objet d’une budgétisation de moyens et d’un bilan indépendant de celui de l’entreprise.

Un projet est donc une ‘entreprise temporaire’ dans ‘l’entreprise permanente’ initié dans le but de réaliser le développement stratégique de l’organisation permanente et assurer son évolution.

Le management de projet est différent de la gestion des opérations, qui est une fonction organisationnelle permanente qui exécute des activités continues et répétitives pour fournir des produits ou services. Dans ce cadre les ressources sont assignées pour faire les mêmes tâches selon des procédures préétablies.

L’organisation permanente autour du projet va dicter de nombreux aspects. Il est donc essentiel de bien comprendre le contexte dans lequel on travaille et surtout son influence.

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Quelle: ZVG

Le projet est l’un des leviers d’actions adopté par l’organisation permanente pour la création de la valeur durable et est défini par deux principales caractéristiques : ‘temporaire et unique’.

  • Initiative limitée dans le temps : Un projet a des dates de début et de fin déterminées.
  • Un projet est entrepris afin d’atteindre un objectif, un produit, service ou résultat unique par le biais de livrables.

Dans une perspective managériale, un projet a pour but de passer l’organisation permanente d’une situation actuelle à un état futur pour atteindre un objectif précis et induit automatiquement des changements au sein de l’entreprise.  

La gestion de projet est surtout beaucoup de bon sens, épaulé par une application de connaissances, de compétences, d’outils et de techniques aux activités d’un projet afin d’atteindre les objectifs et réaliser le bénéfice attendu par l’organisation.

Elle s’effectue en appliquant et en intégrant, de manière appropriée, les processus de management de projet identifiés pour le projet.  

Durant sa durée de vie limitée, le projet passe par certaines étapes qu’on appelle le cycle de vie d’un projet que fournit un cadre de référence pour gérer le projet. Le modèle le plus répandu se réalise en 5 phases : Initialisation – Planification – Exécution – Contrôle et suivi – Clôture.

  1. Avant-projet ou initialisation : La demande est clarifiée, les objectifs précisés et le projet globalement identifié en ce qui a trait aux objectifs et livrables.
  2. Préparation et planification : Le contenu du projet est défini de façon plus précise, une planification détaillée est établie pour les délais, les budgets, les ressources humaines.
    N.B. La planification peut prendre beaucoup de temps et en tout cas il faut lui accorder le temps nécessaire pour maximiser les chances de réussite du projet.
  3. Réalisation et exécution : Le produit ou le service est effectivement réalisé suivant le plan prévu et en conformité avec les exigences du demandeur.
  4. En parallèle de toutes ces phases, le chef de projet procède de façon continue au contrôle et à la surveillance des travaux du projet.
  5. Clôture du projet : Les livrables sont achevés et le produit ou le service est remis au client interne ou externe, le bilan de projet est effectué et sa clôture administrative effectuée.

La clôture de projet est importante et nécessaire. En effet, la fin d’un projet est un bon moment pour s’asseoir et évaluer les activités exécutées tout au long du cycle de vie du projet. 

C’est aussi l’opportunité pour l’organisation de tirer profit de l’apprentissage fait au cours du projet. La documentation des leçons apprises est un élément essentiel du processus d’amélioration continue, et d’apprentissage organisationnel. Qu’est-ce qui a bien fonctionné pour capitaliser dessus ? Qu’est-ce qui a marché moins et comment s’y prendre la prochaine fois pour faire mieux ?

De l’autre côté, si un projet n’est pas correctement clôturé et reste ouvert à l’infini, ça peut engager la responsabilité de l’organisation vis-à-vis des parties internes et externes.

Enfin, après la 5e et dernière phase qui marque la fin du cycle de vie d’un projet, on peut faire ‘la fiesta’. Célébrer la réussite du projet avec l’équipe de projet c’est important. Ils ont fait le travail et méritent une reconnaissance ! 

Comme pour bricoler, il est important de choisir le bon outil pour le bon usage... Voici quelques exemples des outils les plus utilisés dans la gestion de projets :

  • Techniques de créativité en groupe : Le brainstorming, Le mind mapping, 6.35, Le gamestorming, La méthode Delphi, Les six chapeaux de la réflexion, etc.
  • Techniques de planification : Le WBS (Organigramme des tâches - activités, durée, ressources), La méthode MoSCoW, La planification par vagues, La méthode du chemin critique, etc. 
  • Techniques liées au processus d’achats : L’analyse « Produire » ou « Acheter » (Make-Or-Buy), L’évaluation des offres par l’analyse multicritères, etc. 
  • Techniques de gestion des risques sur un projet : La matrice SWOT (FFOM), Le registre des risques, Le diagramme en tornade, etc.
  • Techniques d’estimation : La distribution PERT, L’estimation par analogie, L’estimation paramétrique, La courbe d’expérience, etc. 
  • Techniques de gestion des parties prenantes : Les matrices de positionnement des parties prenantes, etc.  
  • Techniques de management du facteur humain : Le modèle de ‘Tuckman’, Le modèle Chappuis, Pyramide de Maslow, La Grille Managériale de Blake et Mouton, etc.
  • Techniques de management de la qualité : La roue de Deming, La méthode Six Sigma, La matrice d’affectation des responsabilités (RACI-VS), Le diagramme de Pareto (le principe des 80/20), Le diagramme d’ISHIKAWA, La méthode des « 5 pourquoi », La matrice d’Eisenhower, EFQM. etc.

A noter qu'un outil peut servir à plusieurs usages.

La matrice d’Eisenhower (exemple) :

Comme l’indique son nom, la matrice Eisenhower a été inventée par un militaire mondialement connu : Dwight David Eisenhower. Ses illustres responsabilités (chef d’État-Major général des Forces armées des États-Unis et commandant suprême des forces alliées en Europe - il deviendra aussi le 34ème président des Etats-Unis) l’ont amené à devoir optimiser son temps et s’organiser pour être efficace et productif.

Pour y parvenir, il classait les tâches à accomplir dans une matrice à double entrée. Il affectait à chaque tâche un degré d’urgence (urgent ou non urgent) et un degré d’importance (important ou non important). Il obtenait ainsi la matrice (dite Eisenhower) composée de 4 cases :

  • Quadrant 1 : Les tâches importantes et urgentes – A faire soi-même/A traiter en priorité
  • Quadrant 2 : Les tâches importantes, mais non urgentes – A faire soi-même/A traiter rapidement
  • Quadrant 3 : Les tâches non importantes, mais urgentes – Peuvent être déléguées/Peuvent attendre
  • Quadrant 4 : Les tâches non importantes et non urgentes – Remises à plus tard, voire abandonnées

Dans le domaine de l’organisation personnelle, la matrice d'Eisenhower est un outil qui peut être utilisée pour gérer et prioriser ses mails.

Conclusion

L’intégration d’une formation en gestion de projet dans une société facilite la compréhension de la complexité du pilotage des projets et permet de revoir les bases des enjeux d’une entreprise. 

La discipline de la gestion de projet est une compétence qui n'est plus limitée aux chefs de projet. Cette formation s’adresse aussi aux personnes cadres, responsables d'entreprise et direction, des ressources humaines, etc. travaillant en mode projet et aide fortement au développement d’une entreprise.

Pour cela, je recommande vivement une formation à toute personne amenée à travailler en mode projet et qui souhaite contribuer à la réussite du projet.

J’ai participé à une formation complète en Management de projets selon un programme conforme aux 29 critères de la norme IPMA (International Project Management Association) et aux 49 processus de la norme PMI (Project Management Institute).

La formation a été structurée autour d’une approche pédagogique mixte intégrant les aspects méthodologiques du Management et la mise en œuvre pratique des concepts enseignés. 

Elle a été décomposée en 10 modules de compétences soit :

Processus de Management de projet, Agilité et cycle de vie des projets | Management des parties prenantes et de l’intégration | Management du contenu | Management des délais | Management des coûts | Management de la Qualité | Management des ressources humaines et des Parties prenantes | Management des communications | Management des risques | Management des approvisionnements (contrats)

Bref, on peut considérer la gestion de projet d'une part, comme une aventure où le facteur ‘humain’ représente le plus grand risque et d'autre part, où la dimension ‘humaine’ avec ses compétences personnelles et sociales représente un des facteurs clé de succès et une opportunité dans la création de valeur dans une entreprise. Finalement et en général, les produits et les services sont créés par des humains pour répondre à des besoins humains.

auteur :
Pedro Jiménez est Vice-Président de la Section Genève et Membre du Comité Central de l’ASDA.