Monsieur Helbling, l’ASA vient de se doter d'une nouvelle stratégie. Pourquoi ? L’ancienne stratégie n’était-elle plus adaptée ?

Les stratégies d’entreprise sont là pour fixer des priorités et donner des lignes directrices. Or, les conditions d'exercice évoluent. C’est la raison pour laquelle, il faut régulièrement vérifier les stratégies définies à un moment t et les adapter à la nouvelle donne. Au sein du comité directeur de l’Association Suisse d’Assurances ASA, nous sommes arrivés à la conclusion que tel était le cas pour notre branche.

Il s’agit de la stratégie d'une association. Comment vos compagnies membres ont-elles été impliquées lors de son élaboration ?

Afin que la nouvelle stratégie soit acceptée le plus largement possible, nous avons opté pour une démarche progressive dès son processus d’élaboration.

Qu’est-ce-que cela signifie ?

Dans un premier temps, nous avons procédé à une analyse de notre environnement et effectué un sondage auprès de certaines de nos parties prenantes. Le centre opérationnel de notre association a ainsi pu énoncer les premières thèses qui ont ensuite été développées et approfondies au cours d’entretiens menés avec les membres de notre comité directeur. Puis, nous avons invité nos comités de milice à se prononcer sur ces différentes réflexions. Les résultats alors obtenus ont été soumis une nouvelle fois au comité directeur.

En quoi consistent les comités de milice de l’ASA ?

Il s’agit d’organes de l’ASA au sein desquels travaillent près de 600 collaborateurs de nos compagnies membres.

La nouvelle stratégie est-elle très différente de l’ancienne ?

La mission première de l’ASA consiste toujours à veiller à l’instauration de conditions d’exercice optimales pour ses compagnies membres. Cela signifie que nous appliquons le principe suivant : autant de réglementation que nécessaire, mais aussi peu que possible. Rien n’a changé en la matière.

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Qu’est-ce qui est nouveau ?

La nouveauté, c’est que nous entendons tenir davantage compte de l’importance de notre rôle pour la place financière suisse. La moitié de la création de valeur brute qui y est générée provient de l’assurance, un secteur qui emploie près de 50 000 personnes en Suisse. Le monde du travail et celui de l’emploi traversent une phase de profondes mutations, nous voulons donc plus que jamais faire entendre notre voix ; que ce soit au niveau politique sur les questions patronales classiques ou lors du développement de nouveaux profils professionnels. Les deux axes majeurs « Durabilité » et « Prévoyance pour les jeunes et les plus âgés » placent les acteurs économiques, les politiques et la société devant des défis de taille – ils sont aussi des thématiques centrales pour nous, représentants de l’industrie de l’assurance. Rien d’étonnant à ce qu’ils occupent une fonction importante dans notre nouvelle stratégie.

Quelles sont les répercussions concrètes de la nouvelle stratégie de votre association ?

Les comités, les commissions et les groupes de travail fournissent un travail exceptionnel – pour autant, leurs tâches et leurs priorités évoluent pour répondre aux nouvelles conditions d’exercice. L’orientation et la composition de nos comités, commissions et groupes de travail sur lesquels nous nous appuyons au sein de l’ASA pour les aspects techniques de notre mission doivent concorder avec les exigences qui ressortent de la nouvelle stratégie. Nous avons résolument adapté la structure de notre association à notre nouvelle stratégie. Cette remarque vaut aussi pour l’organisation de notre centre opérationnel : les affaires courantes et les tâches supplémentaires découlant de la nouvelle stratégie doivent être gérées avec le personnel et le budget actuels. À nous de nous adapter et de nous montrer encore plus efficaces dans la gestion de nos organes de milice, sans que la qualité des services offerts à nos membres n’en pâtisse.

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La nouvelle stratégie implique-t-elle un nouveau positionnement de la branche vis-à-vis de l’extérieur ?

L’industrie de l’assurance a toujours revêtu une grande importance pour l’économie suisse. Nous entendons remplir cette mission en assumant notre responsabilité économique. Avec cette nouvelle stratégie, nous nous inscrivons encore plus résolument dans cette droite ligne. Notre positionnement n’a néanmoins pas changé, nous voulons simplement l’affirmer davantage et renforcer sa crédibilité.

Qu’entendez-vous par là exactement ?

La responsabilité macro-économique implique une vue d’ensemble de l’économie, de la politique et de la société. Être conscient de cette responsabilité signifie que nous devons nous montrer performants, c’est-à-dire nous appuyer sur nos compétences et notre expertise. Concrètement cela signifie que nous, les assureurs, nous versons chaque jour près de 139 millions de francs au titre de sinistres et de rentes à nos clients, particuliers et entreprises. Ce faisant, nous assumons une responsabilité économique. Par ailleurs, cela implique aussi que nous participions aux débats socio-politiques qui nous touchent tout en allant au delà de nos affaires courantes ; il s’agit par exemple des questions liées à la prévoyance vieillesse ou au secteur de la santé.

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L'un des principaux objectifs de la stratégie demeure la préservation de conditions d’exercice optimales. Les établissements monopolistes et les avantages dont bénéficient les établissements paraétatiques sont-ils un problème pour vous ?

Oui, bien évidemment. Les entreprises publiques et paraétatiques sont de plus en plus nombreuses à étendre leurs activités au delà des prérogatives du service public. Elles entrent alors en concurrence avec des entreprises privées et bénéficient de privilèges comme des garanties de l'État, un accès aux données ou l’obligation de contracter. Cette situation doit être portée à la connaissance des politiques et du public – dans l’esprit de notre industrie et dans celui de notre vision quant au rôle de l’Etat. Nous prônons une économie de marché libérale, c’est-à-dire que les règles du jeu de la concurrence doivent être les mêmes pour tous les acteurs du marché. La répartition des tâches entre les établissements publics et les acteurs privés doit être claire. Lorsque c’est le cas, des partenariats judicieux sont alors tout à fait possibles.

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Pouvez-vous donner un exemple d'un tel partenariat ?

La « carte de l’aléa ruissellement » en constitue un exemple parlant. L’Office fédéral de l’environnement OFEV, l’Association des établissements cantonaux d’assurance contre l’incendie AEAI et l’ASA ont dressé cette carte dans le cadre d’un partenariat public-privé et ainsi comblé une lacune importante en matière de prévention des risques liés aux forces de la nature.

Une réglementation et une surveillance mesurées constituent également l’une de vos requêtes stratégiques. Je m’avance un peu, mais je ne pense pas que l’ASA puisse beaucoup faire bouger les choses au regard de la politisation de cette question.

Comme je l’ai dit : autant de réglementation que nécessaire, mais aussi peu que possible. Tel est et reste notre credo en matière de réglementation et de surveillance. Vous avez raison, les questions de réglementation et de surveillance ont pris de l’importance au niveau politique depuis la crise financière. Cela ne signifie pas pour autant que notre industrie n’a plus rien à gagner dans ce domaine. Nous n’avons jamais craint de nous impliquer dans le débat politique et continuerons de nous engager en faveur d'une réglementation et d'une surveillance mesurées.

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La mission première de l’ASA consiste toujours à veiller à l’instauration de conditions d’exercice optimales.

Vous l’avez mentionné toute à l’heure : infléchir la politique de l’emploi et le monde du travail constitue un nouvel objectif stratégique. A votre avis, le secteur de l’assurance privé arrivera-t-il toujours à recruter de bons collaborateurs et surtout l

Le départ à la retraite des baby-boomers et les mutations rapides du monde du travail dans le sillage de la numérisation nous placent effectivement devant des défis de taille. Pour les relever, différentes mesures sont nécessaires. Nous identifions par exemple les critères et les compétences qui gagneront en importance à l’avenir pour notre branche et développons sur cette base de nouveaux profils de poste et de nouveaux cursus de formation. Nous encourageons des cursus perméables de formations initiale et continue et œuvrons en faveur de l’accès à la main d'œuvre internationale. Nous sommes convaincus que la branche de l’assurance demeurera un employeur attractif à l’avenir.

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Qu'est- ce qui vous rend si sûr de vous ?

La diversité des opportunités de carrière ainsi que la diversité des professions offertes dans la branche de l’assurance sont uniques. Sans compter que les assureurs offrent des conditions de travail très attrayantes.

Vous avez parlé de deux thèmes phares : la « prévoyance » et la « durabilité ». Vous voulez développer la prévoyance vieillesse. Quel développement est possible en la matière ?

Notre système des trois piliers est depuis toujours reconnu comme l’un des meilleurs au monde, son besoin actuel de réforme est néanmoins indiscuté. Si les valeurs de référence ont sans conteste besoin d’être actualisées, le système des trois piliers requiert également certaines réformes pour asseoir sa durabilité. A cet effet, il faut dépolitiser les paramètres, à savoir l’âge de référence de la retraite, le taux de conversion LPP et le taux d’intérêt minimal LPP.

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Au regard de la politisation de la prévoyance, je me risque encore une fois à avancer que vous courrez à la catastrophe !

Rien ne justifie que nous ne nous impliquions pas en faveur d'une prévoyance vieillesse durable et que nous ne nous opposions pas fermement à toute politisation de cette question. Regardez le taux de conversion LPP : si sa diminution était encore rejetée avec véhémence il y a dix ans, ce point de la réforme est aujourd’hui incontesté. Cela tient aussi au fait que cette question est devenue beaucoup plus cruciale et que l’opinion publique y est aujourd'hui plus sensible à force d’explications répétées et de meilleure qualité. Dans ce domaine justement, nous avons tout intérêt à densifier les informations fournies en leur apportant notre expertise.

Pour finir, vous déclarez accorder une importance particulière à la durabilité et à l’innovation. J’ai l’impression que c’est dans l’air du temps, rien de plus !

Il y a d’excellentes raisons au fait que la branche de l’assurance prône la durabilité – l’air du temps n’a rien à voir avec cela. La durabilité et une orientation sur le long terme ne sont pas des termes étrangers à notre vocabulaire, ils font plutôt partie de notre ADN. La durabilité écologique relève des intérêts particuliers des assureurs, car elle contribue au fait que les risques environnementaux demeurent assurables dans le futur. Quant à l’innovation, les rapides progrès technologiques modifient les affaires d’assurance. L’insurtech a marqué l’arrivée de nouveaux concurrents sur le marché, l’intelligence artificielle assume certaines missions de conseil, la conduite autonome soulève de nouvelles questions en termes de responsabilité et de nouveaux risques sont apparus avec les cyberrisques. Ici aussi, nous entendons veiller à l’instauration de conditions d’exercice qui permettent aux assureurs de réagir de manière flexible et innovante.

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Cinq objectifs stratégiques

Optimiser les conditions d’exercice

  1. Viser des conditions d’exercice optimales : de bonnes conditions concurrentielles sont déterminantes pour le succès de la place économique suisse et des compagnies d’assurances.
  2. Atteindre un degré de réglementation et de surveillance approprié : en premier lieu, il faut veiller au libre jeu de la concurrence. Il ne faut introduire des dispositions réglementaires mesurées que lorsque cela est nécessaire.
  3. Influencer la politique de l’emploi et le monde du travail : la politique de la formation et la politique libérale du marché du travail sont l’un des piliers de la compétitivité de la branche. Elles doivent regarder vers l’avenir.

    Développer de grands axes
  4. Il faut continuer de développer la prévoyance : les compétences, l’expérience ainsi que la contribution économique des assureurs en matière de prévoyance continueront de mettre en évidence le rôle clé des assureurs privés ainsi que celui des assureurs en maladie complémentaire dans ce domaine.

Ancrer la durabilité, permettre l’innovation : l’ASA s’engage en faveur d'une évolution durable de l’industrie de l’assurance ainsi que de la possibilité de considérer les modifications du paysage des risques comme autant de chances pour le développement futur.