Semper fidelis» heisst es in Isone im Tessin, wo die Schweizer Armee ihre Grenadiere ausbildet. Hans-Ulrich Meister ist einer dieser ewig Treuen. Als Soldat schwor der Credit-Suisse-Spitzenmanager bedingungslosen Einsatz für den Kollegen an seiner Seite.

Um Pflicht und Treue dreht es sich auch, wenn man den 51-Jährigen beruflich wägt. Untergebene schwärmen von Meisters Leadership-Qualitäten. Sie würdem den «authentischen» Chef der Region Schweiz - nach wie vor die wichtigste im CS-Universum - auf dem Weg zu einer immer enger verschweissten Universalbank freudig folgen.

Bei Meisters früherer Arbeitgeberin, der CS-Erzrivalin UBS, fragen sich hingegen einstige Mitstreiter, warum der Top-Mann das Schiff ausgerechnet dann verliess, als der grosse Sturm ausbrach. «Damit», sagt einer, «hat Meister viele enttäuscht zurückgelassen». Meister war der erste bekannte Grossbanker, der 2008 fliegend die Front wechselte. Seither machten es ihm viele nach.

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Fürs Gespräch im Hauptsitz am Zürcher Paradeplatz erscheint Meister im typischen Banker-Look: Feiner Anzug, elegante Manschettenknöpfe, ein Goldring mit Edelstein, am Handgelenk eine Jaeger-LeCoultre. Die Anglizismen wollen nicht zum Bodenständigen passen, als den ihn viele beschreiben. Bei Meister wird «performt», um «up to speed» zu sein und die Konkurrenz zu «challengen». Doch Details lassen vermuten, dass Meister kein Parvenü mit Hang zu Äusserlichkeiten ist. Die kleinen Knöpfe an den Ärmeln lässt er offen. Namensinitialen, wie sie Zürcher Privatbanker gerne aufs Hemd sticken lassen, sucht man bei ihm vergeblich.

Das Netzwerk wird überschätzt

Auch ein Missverständnis spricht für eine Portion Bescheidenheit. Das Wirtschaftsmagazin «Bilanz» hatte gerade den designierten CS-Präsidenten Urs Rohner auf die Titelseite gesetzt. Die Frage, ob Rohners Beförderung positiv sei, bezieht Meister statt auf seine Karriere auf die Zukunft der Bank. Dabei war sein Netzwerk angesprochen. «Dieses wird überschätzt», sagt Meister im Zürcher Bariton. «In der CS hatte ich gar keine Seilschaft, da kam ich von aussen und musste die Leute überzeugen.» Und er fügt an: «Kurzfristig kann man die Leute blenden, langfristig setzt sich Leistung durch.»

Die Frage, ob Meister die CS zur «besten Bank» machen kann, ist umso wichtiger, als derzeit das grosse Wettrüsten im Gange ist. Die UBS setzt nach ihrem furchtbaren Absturz in der Schweiz auf den ehemaligen Credit-Suisse-Spitzenmann Lukas Gähwiler. Die ländliche Raiffeisen-Genossenschaft will unter Pierin Vincenz die Städte erobern. Die Kantonalbanken machen Jagd auf Gutbetuchte. Die Privatbanken entdecken nach dem jähen Ende des alten Bankgeheimnisses ihre eingeschlafene Liebe für die Schweizer Klientel wieder.

Mitten im Getümmel: Grenadier Meister. Der Spross einer Mittelstandsfamilie wuchs in der Zürcher Agglomeration auf, wo er in den Lokalvereinen Handball und Akkordeon spielte. Statt nach der Schulzeit an der Uni zu büffeln, wählte Meister die Schnellbleiche an der Höheren Wirtschafts- und Verwaltungsschule, an der er laut einem Ex-Dozenten «weder durch Leistung noch durch Querschlägerei» auffiel.

1987 begann der Soldat seinen Marsch durch die Bankgesellschaft (SBG) und machte innert einem Jahrzehnt steile Karriere im Firmenkundengeschäft der Grossbank. Einer, der ihn dabei begleitete, streicht die natürliche Autorität des dreifachen Familienvaters heraus. «Er fiel seinen Vorgesetzten früh auf, weil er ein talentierter Chef war», sagt der Insider, der lange bei der SBG tätig war und nur anonym Auskunft geben will. «Er kam gut an, und zwar sowohl bei den Mitarbeitern als auch bei den Kunden. Das gab es selten.»

Zehn Jahre nach Meisters Start durch die SBG-Hierarchie folgte Ende 1997 die grosse Fusion mit dem Bankverein, dessen Führungscrew dem neuen Finanzmulti ihren angelsächsisch geprägten Stempel aufdrückte. Für viele gestandene Schweizer SBG-Manager wurde Meister zum Hoffnungsträger. «Trotz seines steilen Aufstiegs galt er als einer der ihren», sagt der Insider. «Meister kannte die Bank und das Geschäft von der Pike auf und war trotz seiner Karriere am Boden geblieben.»

Dass sich die grösste mit der drittgrössten Schweizer Bank verheiratete, war auch für Meister aussergewöhnlich. «Am Freitag feierte ich noch meine Beförderung zum stellvertretenden Direktor, am Montag waren fast alle Chefs der alten Bankgesellschaft, die zur Beförderungsfeier eingeladen hatten, aus dem Organigramm weg, und wir mussten uns bei den neuen Bankverein-Chefs bewerben», erinnert er sich. «Da half kein altes Netzwerk, keine langjährige Seilschaft, sondern nur noch das eigene Können.» Der Mann, der mit seiner stämmigen Figur an legendäre Zürcher Urgesteine wie Ulrich Bremi oder Walter Kielholz erinnert, konnte die neuen Bankherren für sich einnehmen. Meister wurde für den obligaten Auslandabstecher in die USA geschickt und 2004 ins mächtige Group Managing Board befördert, das die Strategie umsetzte. 2005, nun 46 Jahre alt, wurde er Chef des Schweizer Klein- und Firmenkundengeschäfts.

Zwei Jahre später zerbrach die Liaison. Marcel Rohner, ein junger Akademiker ohne Fronterfahrung, wurde UBS-Chef. Unter Rohner und seinem ersten Offizier Raoul Weil sollte Meister seinen Retail-Bereich mit dem Private Banking verschmelzen, das sich um die vermögende Kundschaft kümmerte. Aus jedem Schweizer Kunden mehr Ertrag herausholen, lautete das Ziel. Dabei hätte er «zu viele Kompromisse bezüglich Struktur und Personalbesetzungen eingehen müssen», führt Meister im Rückblick aus, was den Erfolg «verunmöglicht» hätte. «Konsequenterweise habe ich den Auftrag deshalb schliesslich abgelehnt und mich entschieden, die Bank, bei der ich 24 Jahre lang gearbeitet hatte, zu verlassen.»

Was Meister als konsequenten Schritt darstellt, stiess in der UBS auf Unverständnis. «Die Bank, die ihn gross gemacht hatte, brauchte ihn genau in jenem Moment», sagt der UBS-Insider. Meister habe offenbar die Hoffnung verloren, «seine» Schweiz autonom vom Rest führen zu können, den die Investmentbanker beherrschten.

Bei der CS, wo Meister zehn Monate später landete, habe er von der Arbeit seines Vorgängers und heutigen UBS-Spitzenmanns Ulrich Körner profitiert. «Meister konnte sich ins gemachte Netz setzen und rasch Resultate liefern», urteilt der UBS-Mann, der grosse Stücke auf Meister hält.

Ob er damals ins Leere sprang oder ihm die zweite Grossbank bereits den gewünschten Job in Aussicht gestellt hatte, will Meister nicht sagen. In den Gesprächen mit CEO Brady Dougan und dem damaligen Präsidenten Walter Kielholz sei anfänglich «noch nicht die Rede von einer bestimmten Funktion» gewesen. «Wir lernten uns kennen, ich sagte, was ich mir vorstellte, und hörte mir an, was die CS vorhatte», hält sich Meister bedeckt.

Anfang September 2008, zwei Wochen vor dem Ende der US-Bank Lehman Brothers, sprang Meister bei der CS ins kalte Wasser. Die meisten Mitglieder der Konzernleitung habe er damals zum ersten Mal gesehen. «Da war ich nach langer Abwesenheit plötzlich wieder mittendrin und musste gleich loslegen. Schon speziell.»

Ein langjähriger CS-Manager, der Meister seit zwei Jahren erlebt, ist begeistert. «Meister hat der CS extrem gutgetan.» Der Middle-Manager vergleicht den neuen Schweiz-Chef mit Russell Crowe im Film «Gladiator», der im Kampf gegen die Peiniger das Herz seiner geschundenen Mitsklaven erobert.

Fokus auf die Millionäre

Sein Vorzeigeprojekt, die Fokussierung auf Schweizer Millionäre, taufte Meister «Tenero», nach dem gleichnamigen Tessiner Ort nahe bei seiner einstigen Grenadier-Schule in Isone. «Tenero» hatte grosses Sprengpotenzial: Viele Berater mussten ihre Millionäre an einen spezialisierten Private Banker abtreten. Die kleine Gewinnbeteiligung, die sie dafür kriegten, war ein schwacher Trost.

«Tenero» habe Meisters Stellung gestärkt, meint ein hoher CS-Mann. «Er hat das so durchgezogen, dass keine grösseren Widerstände entstanden.» Damit zähle Meister zu den wenigen Schweizern, die das Zeug zum Grossbanken-CEO hätten. Die Zahlen bestätigen das erst zum Teil. Der Nettoneugeldzufluss bis Ende September lag zwar über 7 Milliarden Franken, war aber leicht rückläufig. Meister tingelt derzeit oft durch die Hauptstadt, weil die CS ihren Heimmarkt lange zu wenig gut angepriesen habe. «Das war ein Fehler, den wir nun korrigieren», sagt der Banker. «Wir müssen überzeugen, müssen die Leute für uns und unsere Ideen gewinnen, sonst werden wir scheitern.»