Schweizer Firmen bauen ihre Lieferketten um – die Reise der Einzelteile seit Corona

Barend Fruithof ist einen sauberen Geschäftsgang gewohnt. Der Chef der Aebi-Schmidt-Gruppe, die Kehrfahrzeuge, Schneefräsen und Landmaschinen herstellt, kennt seit seinem Amtsantritt 2017 mehr Aufträge, mehr Profitabilität, Firmenübernahmen und Markenerweiterungen. Jahr für Jahr lief es gut für die Gruppe mit Sitz in Frauenfeld und Werken quer über den Erdball bis nach Burgdorf bei Bern. «Wir ahnten, dass die Bestände knapp werden.» Bis das Coronavirus erstmals in China auftauchte. «Einer unserer Lieferanten war betroffen», sagt Fruithof. Also hat man bereits im Januar das Lager für Elektrosteckverbindungen aufgebaut. «Weil wir ahnten, dass die Bestände knapp werden.» Aebi Schmidt zählt 5000 Zulieferer in Europa. Wenn nur ein kritisches Teil fehlt, kann der Industriebetrieb nicht mehr ausliefern. Die Lieferkette ist also zentral – und muss funktionieren. Bei vielen Unternehmen tut sie das seit Wochen nicht mehr. Zulieferer aus der Schweiz bleiben auf ihren Beständen sitzen, weil deutsche Autobauer ihre Produktionen radikal heruntergefahren haben. Hiesige Chemiezulieferer und Maschinenbauer reduzieren Kapazitäten und müssen den schlimmsten Nachfrageschock verdauen, den sie seit ihrem Bestehen erlebt haben. Bei Big Pharma läuft das Thema unter Risikomanagement, dort werden Backup-Alternativen gewälzt. Und Industriefertiger in der Schweiz haben Schwierigkeiten, an notwendige Bauteile zu kommen, um ihrerseits Produkte herzustellen. Angst vor der schlimmsten Rezession aller Zeiten Nicht mehr Aktienkurs, Rentabilität und Börsenausblick sind die Leitmotive. «Sondern die Angst vor der schlimmsten Rezession aller Zeiten, lokale Produktionen und die Digitalisierung der Produktionsprozesse treiben Führungskräfte um», sagt Bruno Glaus, Partner der Unternehmensberatung Seestatt Experts. Die Berater befragten dazu 128 Schweizer Führungskräfte mit Mandaten bei Industriefirmen wie Burckhardt Compression, Suhner, Ruag, Eugster-Frismag und Lerch. Das Ergebnis, unisono: «Die Empfindlichkeit der Lieferkette ist noch nie so zentral gewesen.» Aebi Schmidt zum Beispiel hat es mit einem Kabinenlieferanten erwischt, der in den Lockdown musste. Das ist superkritisch für die Produktion, denn die Kabine ist massgeschneidert. «In der Folge mussten wir eines unserer Werke für zwei Wochen schliessen.» Jetzt läuft es wieder, wenn auch nicht auf voller Last. «Ob wir die Kurzarbeit ausdehnen, hängt nun von der Auslastung im Juni und im Juli ab», sagt Fruithof. Die Goldene Schraube Die Gefahr des Stillstands in der Lieferkette hängt nicht nur von der Nachfrage der Abnehmer ab, sondern in der Produktion häufig von der sogenannten Goldenen Schraube – einem Teil, so speziell oder komplex und teuer, dass es nicht einfach durch eines von einem anderen Lieferanten ersetzt werden kann. «Das ist eine Herausforderung in der Planung», sagt Stefan Kaltenbach, Einkaufsleiter bei Aebi Schmidt. «Es gibt vereinzelt monopolistische Situationen auf Lieferantenseite, wo wir in ernsthafte Schwierigkeiten geraten können.» Um das zu verhindern, arbeitet Kaltenbach am Aufbau eines Dual Sourcing. Dabei geht es um eine simple Lösung: für ein Produktionsteil zwei Lieferanten in der Hinterhand haben, die liefern können. Fällt einer aus, gibt es einen Ersatz. Dieses Prinzip basiert idealerweise auf Vertrauen und Transparenz. Etwas, was es in der Welt vor Corona zu wenig gab. Wozu ETH-Produktionsmanagement-Experte Torbjörn Netland aber dringend rät. Er zitiert gerne das Beispiel Toyota: «Der japanische Autohersteller arbeitet offen mit mehreren Lieferanten zusammen und teilt mit diesen die Gewinne.» Das Konzept nennt sich «Kyoryoku Kai». Die meisten westlichen Unternehmen hätten dies nicht aufgegriffen und seien es gewohnt, mit Zulieferern hart über Konditionen zu verhandeln und sich für einen zu entscheiden, anstatt mit mehreren zusammenzuarbeiten. Fehlende Teile bedeuten im schlimmsten Fall Konkurs Kooperieren statt konkurrenzieren – das ist jetzt die Aufgabe der Supply-Chain-Manager. Denn weniger Nachfrage bedeutet weniger Produktion. Fehlende Teile bedeuten Stillstand. Und damit weniger Umsatz; im schlimmsten Fall, bis die Lichter ausgehen. Sie müssen der Firma aus der Zange helfen und ein System korrigieren, das über Jahrzehnte aufgebaut worden ist. In der Krise sind sie – neben den Finanzchefs – zu Schlüsselspielern in den Industriefirmen aufgestiegen. Mit Just-in-time-Konzepten (JIT) jonglieren die Chef-Beschaffer seit den 1950er Jahren. Auf Lager genommen wird nur das, was unmittelbar gebraucht wird – bedarfssynchron heisst das professoral. Und der Einfachheit halber kommt die Ware von nur einem Lieferanten. All das für eine Lieferkette, die so schlank und effizient wie möglich sein soll. Das reduziert die Kosten. Und funktioniert in ruhigen Zeiten bestens. Dafür nicht so sehr in der Krise, wenn es zu Lieferausfällen kommt. Was Experte Netland ärgert, ist das Missverständnis von JIT. «Das Problem ist die Shareholder-Perspektive auf Unternehmen und damit auf Lieferketten, wie wir kurzfristig mehr Geld aus diesen herausholen können, anstatt die Stakeholder-Perspektive einzunehmen und darüber nachzudenken, was dies für die Gesellschaft bedeutet, einschliesslich der Risikofaktoren.» Das habe zu unflexiblen und langsamen Lieferketten mit hohen Abhängigkeiten geführt. Die Effizienz von JIT werde damit aber nicht infrage gestellt. Vielmehr geht es um das Problem, dass die Lieferketten über alle Kontinente verteilt sind. «JIT bevorzugt kurze Lieferketten.» Deshalb haben die Automobilhersteller ihre Zulieferer gleich neben ihrem Werksgelände. «Wir rechnen mit einer zweiten Welle eines Virusausbruchs.» Sogar die in Pandemiezeiten besonders gefragte und relativ krisenimmune Pharmabranche beschäftigt sich mit ihren Lieferketten und global verteilten Standorten. «Im Bereich der Generika haben wir eine Reihe globaler Herausforderungen gesehen, die durch externe Faktoren verursacht wurden, darunter Qualitätsprobleme und nicht optimale Kompromisse zwischen nachhaltiger Preisgestaltung und Versorgungssicherheit», sagt ein Novartis-Sprecher. Die Lösung: «Transparenz verbessern.» Und: «Gegebenenfalls die Umsetzung von Dual-Sourcing-Strategien.» Ähnlich tönt es bei Roche: Ziel eigener Pandemiepläne sei es, «Unterbrechungen der Produktherstellung, -verpackung oder -lieferung zu vermeiden».«Man wird überlegen, wie man sich robuster aufbauen kann» Logistikexperte Wolfgang Stölzle von der Universität St.Gallen im Interview. Mehr hier Aebi Schmidts Einfkaufsleiter Kaltenbach spielt für sein Unternehmen jetzt mehrere Szenarien durch. «Sinn der Übung ist es, mit unseren Lieferanten kritische Bauteile für unsere Produktion rechtzeitig auf Lager zu bekommen. Wir rechnen in diesem Szenario auch mit einer zweiten Welle eines Virusausbruchs.»

Schweizer Firmen bauen ihre Lieferketten um – die Reise der Einzelteile seit Corona

Schweizer Firmen bauen ihre Lieferketten um – die neue Reise der Einzelteile