Vor einer Woche wurde nach viel Hin und Her im Parlament die Rentenreform 2020 beschlossen. Sind Sie zufrieden?
Philipp Gmür*: Bei mir herrscht eine relative Unzufriedenheit. Auf der einen Seite bin ich zufrieden, dass es gelungen ist, einen Schritt in die richtige Richtung zu gehen. Wir haben eine Angleichung des Rentenalters von Mann und Frau und der ­Umwandlungssatz sinkt. Richtig ist auch, dass die Leistungsreduktionen kompensiert werden.

Weshalb sind Sie unzufrieden?
Ich finde es falsch, dass die Kürzungen der zweiten Säule nicht dort kompensiert ­werden, sondern über eine Erhöhung der AHV-Renten. Und dann haben die Parlamentarier in letzter Minute zwei Bestimmungen zur Trennung von Risiko- und Sparprozess, die für uns No-Gos waren, wieder reingenommen. Die Versicherer hat man im Regen stehen lassen.

Es geht um eine Mischrechnung. Heute können Sie die Löcher beim Alterskapital über eigentlich zu hohe Risikoprämien stopfen. Das soll nicht mehr möglich sein.
Die Risikoprämien sind nicht zu hoch. Wenn wir gezwungen sind, diese Prozesse zu trennen, verlieren wir jedoch Gestaltungsmöglichkeiten. Das führt dazu, dass KMU vermutlich schlechtere Konditionen erhalten. Wir müssen aber die konkreten Auswirkungen erst noch analysieren.

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Das heisst, Sie stellen sich allenfalls gegen die Reform?
Wir müssen eine Güterabwägung vornehmen. Und bevor wir das getan haben, kann ich die Vorlage nicht unterstützen.

Sie spielen mit dem Feuer. Seit Jahren ­verlangen Sie nach Reformen. Sie können sich ein Nein doch gar nicht leisten.
Diese Frage müssen wir uns genau so stellen. Aus Sicht des Werkplatzes Schweiz und der Jungen sind die 70 Franken mehr AHV-Rente aber eine enorme, zusätzliche Belastung.

Ihr Verband hat bis in die letzten Minuten gegen die erwähnten Bestimmungen 
gekämpft. Hat man Ihnen am Ende ­signalisiert: Ihr kriegt die Senkung des Umwandlungssatzes, also seid zufrieden?
Ich möchte nicht mutmassen, was dazu geführt hat, dass am Ende das bürgerliche Lager von FDP und SVP gekippt ist.

Normalerweise sind das Ihre Parteien.
Wir wurden vom Sinneswandel überrascht. Es ist aber wichtig, dass wir eine Rentenreform haben, die beim Volk auf Akzeptanz stösst. Die Zeit läuft gegen uns.

Wie viele Ihrer Probleme löst die geplante Senkung des Umwandlungssatzes?
Nur einen Teil. Auch die Senkung auf 6 Prozent ist ein politischer Kompromiss. Wir haben dazu Hand geboten, haben aber auch immer gesagt, dass ein ma­thematisch korrekter Umwandlungssatz zwischen 5 und 5,5 Prozent liegen müsste. Heute fehlen im Schnitt 40 000 Franken pro Neurentner. Mit dem neuen Umwandlungssatz sind es immer noch 24 000 Franken. Das ist also erst der halbe Weg.

Und woher nehmen Sie die 24 000 
Franken, wenn die heutige Mischrechnung nicht mehr möglich sein wird?
Die laufenden Renten werden durch die Erwerbstätigen subventioniert. Ihre Altersguthaben können weniger hoch verzinst werden als bei einem korrekten Umwandlungssatz.

Wie lange können wir es uns noch leisten, nicht über ein höheres Rentenalter 
zu reden? Wann kommt die Rente mit 67?
Es ist klar, dass auf diese Reform weitere folgen werden. Das Referenzalter 65 geht noch immer auf den Beschluss des Deutschen Reichstages von 1916 zurück, als ­lediglich drei von zehn Erwerbstätigen dieses Alter überhaupt erreichten. Heute ist es gerade umgekehrt. Nicht einmal zwei von zehn Schweizern sterben vor 65. Das zeigt, dass 65 eine willkürliche Zahl ist, über die man reden muss. Es gibt aber verschiedene Möglichkeiten, wie das Rentenalter festgelegt und entpolitisiert werden könnte. Das muss keine fixe Zahl sein.

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Sie befinden sich in einem Korsett aus 
Mindestzins, Kapitalvorschriften und 
Anlagerichtlinien. Wie viel mehr Zins könnten Sie den Versicherten gut­schreiben, wenn Sie weniger strenge Regeln 
hätten?
Das lässt sich nicht exakt beziffern, aber wir könnten bestimmt deutlich mehr ­erwirtschaften. Die heutigen Vorschriften haben zudem noch eine weitere Nebenwirkung: Sie führen dazu, dass alle Ver­sicherer ihr Kapital gleich anlegen. ­Daraus entstehen systemische Risiken.

Rudelbildung im Asset Management?
Ja. Alle fahren sehr tiefe Aktienquoten 
im mittleren einstelligen Prozentbereich. Damit profitierten wir vom Aktienboom der letzten Jahre nur bedingt. Und wir sind gezwungen, in langlaufende Obligationen zu investieren. Gleichzeitig setzen alle auf solide Immobilien und Hypotheken.

Sie investieren auch in eigene Gebäude 
an den beiden Helvetia-Standorten in 
Basel und St. Gallen. Wo schlägt eigentlich das Herz von Helvetia?
Das schlägt an beiden Orten.

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Wie soll denn das gehen?
Jedes Herz hat zwei Herzkammern, oder? Im Ernst: Diese Struktur ist so gewachsen. Helvetia hat ihre Wurzeln in St. Gallen und hat dort ihren Hauptsitz. Über die Fusion mit Patria 1996 und mit der Übernahme von Nationale Suisse 2014 ist der gewich­tige Ableger in Basel entstanden. In Basel arbeiten heute doppelt so viele Mitar­beiter wie in St. Gallen. Die Leitung des ­Marktes Schweiz sowie die Bereiche Leben und ­Asset Management befinden sich in Basel. In St. Gallen befindet sich die Konzern­leitung mit weiteren Geschäftsbereichen.

Wäre der Kauf von Nationale Suisse nicht eine gute Ausrede gewesen, um den ­Hauptsitz nach Basel zu verlegen?
Das war kein Thema. Man gibt doch nicht freiwillig eine Herzkammer ab. Alles an ­einen Standort zu verschieben, gäbe auch der Arbeitsmarkt gar nicht her.

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Sie haben die Geschäftsleitung Schweiz in Basel und die St. Galler Konzernleitung zusammengelegt und leiten beides selber. Das macht das Ganze noch absurder.
Ich würde nicht von absurd sprechen. Die Konzernbereiche bleiben an ihren Standorten. Wir haben die beiden Geschäfts­leitungen Schweiz und Gruppe zusammengelegt, weil wir davon überzeugt sind, 
dass die Schweiz als grösste Ertragsquelle besser in der Konzernführung einge­bunden sein muss. Anderseits soll die Konzernführung näher am Markt sein.

Sie führten früher die Schweiz, sind jetzt Konzernchef. Mal ehrlich: Sie wollten ihre alte Spielwiese einfach nicht abgeben.
Nein, im Gegenteil. Es geht darum, den Konzern integraler anzuschauen. Wir waren zu sehr in Silos organisiert und haben den Konzern wie eine Holding geführt.

Wie sehr sind Helvetia und Nationale Suis­se schon zusammengewachsen?
Technisch betrachtet zu 90 Prozent. Wir müssen in der Schweiz noch die Migration des Einzelleben-Geschäfts und einzelner IT-Systeme abschliessen sowie einige Einheiten in Italien fusionieren.

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Und kulturell?
Vielleicht zu 75 Prozent. Da hilft auch 
die Entwicklung unserer Konzernstrategie Helvetia 20.20, an der alle gemeinsam ­beteiligt sind – ungeachtet, ob einer von Nationale Suisse oder von Helvetia kam.

Wie gut passen Sie zusammen? Helvetia wirkt etwas bodenständiger als 
Nationale Suisse mit ihren Kunst- und ­Nischenversicherungen.
Natürlich war Nationale Suisse auch in der Kunstversicherung tätig, die es bei uns so nicht gab. Von den 1,5 Milliarden Franken Prämienvolumen von Nationale Suisse hat die Kunstversicherung aber nur 15 Millionen Franken ausgemacht. Gelebt hat Nationale Suisse vom gleichen Brot-und-Butter-Geschäft wie wir, die breite Kundenbasis der beiden Versicherer ist sehr ähnlich. Es gibt aber einen ­kulturellen Unterschied: Nationale Suisse hat eher einmal etwas Neues ausprobiert. Die Integration hat denn auch eine ­ge­wisse Aufbruchstimmung bei Helvetia ausgelöst.

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War Helvetia behäbiger?
Helvetia war vielleicht wirklich etwas ­behäbiger. Gleichzeitig hat sie aber einen ­starken Leistungsausweis im stetigen Verbessern von Portfolios. Und durch Akquisitionen hat sie zunehmend an Dynamik gewonnen. Die Kombination aus diesen beiden Eigenschaften hat sich als segensreich erwiesen. Etwa wenn es darum ging, einzelne Geschäftsbereiche zu sanieren.

Was haben Sie eigentlich gegen Roger ­Federer? Sie haben den Sponsoring-Vertrag mit ihm auslaufen lassen.
Nichts. Wir haben uns ungern und im besten Einvernehmen getrennt. Aber wir sind keine Weltmarke, die mit der Weltmarke Roger Federer werben kann.

War Federer zu teuer? Nationale 
Suisse war doch noch viel weniger eine ­Weltmarke als Helvetia.
(Lacht) Ich kann die Überlegungen von Nationale Suisse nicht kommentieren.

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Infolge der Übernahme von Nationale Suis­se und des österreichischen Geschäfts von Baloise haben Sie 450 Stellen ­abgebaut. Das war deutlich mehr als 
einst geplant, oder?
Wir haben nie Planzahlen zum Abbau ­bekannt gegeben.

Sie können es jetzt sagen.
Nein, das machen wir nicht. Wir haben uns damals zum Ziel gesetzt, bis 2017 jährliche Synergien von 105 bis 130 Millionen Franken zu erzielen. 2016 erzielten wir ­Synergien von 118 Millionen Franken. ­Davon entfielen 83 Millionen Franken 
auf Personalkosten. Der Stellenabbau ist planmässig und weitgehend reibungslos abgelaufen. Unter anderem auch, weil die meisten unserer ehemaligen Mitarbeitenden schnell eine neue Stelle fanden.

Das zeigt aber auch, dass sich viele ­Mitarbeiter bei Ihnen nicht mehr zu Hause fühlten und selber gingen.
Wir stellten vor allem fest, dass viele ­unserer Arbeitnehmer nicht sehr mobil sind. Wir mussten uns von Mitarbeitenden trennen, die wir eigentlich hätten ­behalten wollen. Doch dafür hätten sie den Standort wechseln müssen und das wollten sie nicht.

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Sie haben auch einen Aktionär verloren: Die Bank Vontobel hat ihre 4 Prozent 
an die Patria Genossenschaft verkauft. 
Macht das Ihr Leben einfacher? Immerhin haben Sie jetzt mit Raiffeisen nur noch ­einen ­Geschäftspartner im Aktionariat.
Nein, denn die Beteiligung der beiden Banken steht nicht im Zusammenhang mit den Kooperationen. Und die beiden Kooperationen haben wenig Überschneidungen. Vontobel liefert Fondsprodukte für Lebensversicherungen. Raiffeisen dagegen ist vor allem ein Vertriebspartner. Der Verkauf der Beteiligung an Helvetia sagt nichts über die Zukunft des Kooperationsvertrags aus.

Dieser läuft noch bis 2018. Kann 
man ­davon ausgehen, dass die Vontobel-
Partnerschaft verlängert wird?
Das schauen wir in den nächsten Monaten an. Mehr kann ich dazu nicht sagen.

Raiffeisen ist faktisch mit zwei Personen im Helvetia-Verwaltungsrat vertreten: CEO Patrik Gisel als Mitglied, der frühere CEO Pierin Vincenz als Präsident. Wie ­gehen Sie mit dieser engen Bindung um?
Raiffeisen hat nur einen Vertreter! Pierin Vincenz vertritt Raiffeisen nicht mehr, sonst hätte er bei uns gar nicht Präsident werden können.

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Das mag auf dem Papier stimmen. 
Fakt ist, dass Vincenz noch mit Raiffeisen verbandelt ist. Er vertritt die Gruppe 
etwa beim Bankenunternehmen Aduno.
Da muss Raiffeisen selber wissen, wie sie damit umgehen will.

Wie eng kann Ihre Partnerschaft 
mit der Bankengruppe noch werden?
Das hängt von den Bedürfnissen der Kunden ab. Für sie ist Allfinanz kein Tabu. 
Sie schätzen das One-Stop-Shopping. Absicherung funktioniert zum Beispiel gut als Verkaufsargument beim Abschluss von Hypotheken bei Raiffeisen. In Südeuropa werden selbst Schadenversicherungen wie Hausratpolicen am Bankschalter verkauft. Wenn die Nachfrage zunimmt, ­haben wir sicher Ausbaupotenzial.

Und in die andere Richtung?
Immer mehr Kunden betreiben ihre Vorsorge mit anteilgebundenen Lebensver­sicherungen. Diese enthalten Bankpro­dukte wie Fonds. Durch die wachsende Bedeutung dieser Produkte steigt auch unser Bedarf an Banken-Know-how.

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Im Gegensatz zu Ihrem Vorgänger sehen Sie Allfinanz nicht als Tabu.
Ja, denn für die Kunden ist es sinnvoll, Bank- und Versicherungsprodukte zu kombinieren. Aber wir verstehen unter Allfinanz nicht, dass man gleich fusioniert. Das ist eine gegenseitige Ergänzung der Dienstleistungen.

Man hört, Raiffeisen wolle die Beteiligung am Finanzunternehmen Leonteq redu­zieren, mit dem auch Helvetia zusammenarbeitet. Kämen Sie als Käufer in Frage?
Nein. In unserem Helvetia-Universum beziehen wir knapp 1000 Fonds von Drittanbietern. Es gibt keinen Grund, weshalb wir uns an einem einzelnen beteiligen sollten.

Und da spielt auch keine Rolle, dass der Leonteq-Grossaktionär ein strategischer Partner von Helvetia ist? Und dass Pierin Vincenz beide Firmen präsidiert?
Nein, ein kapitalmässiger Einstieg ist ausgeschlossen. Das lag bei uns auch gar nie auf dem Tisch. Das ist kein Thema.

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Im Online-Vertrieb hat Helvetia Nach­holbedarf. Sie haben sich zwar mit der 
Nationale-Tochter Smile Direct einen erfolgreichen Online-Versicherer gekauft. Der ­Auftritt von Helvetia wirkt aber antiquiert.
Sie können auch bei Helvetia online Angebote einholen und Versicherungen online abschliessen. Gleichzeitig bauen wir den Online-Kanal weiter aus. Wir haben zum Beispiel in Deutschland eine sehr moderne Online-Lösung lanciert, die noch deutlich weiter geht als Smile Direct.

In Spanien bieten Sie Ihren Automobil-Kunden eine App an, mit der sie das ­Fahrverhalten nach Risikokriterien analysieren können. Wann wird daraus ein ­Versicherungsprodukt? Zum Beispiel eine Pay-as-you-drive-Versicherung?
Für uns ist die App derzeit weniger ein Versicherungsprodukt als ein Instrument zur Kundenbindung. Es ist aber vorstellbar, dass diese Analysemöglichkeit dereinst einen Einfluss auf die Prämie haben wird. Aber so weit sind wir noch nicht.

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Wie sehr kann man eine Versicherung personalisieren, bevor sie ihren Kernzweck, die Solidarität in Schadenfällen, verliert?
Die Individualisierung, ein gesellschaft­liches Phänomen, steht im Widerspruch zum Solidaritätsgedanken einer Versicherung. Würden wir uns nur noch auf Kunden konzentrieren, die keine Schäden verursachen, dann müssten diese praktisch keine Prämien mehr zahlen. Andere dagegen könnten für die verlangte Prämie gar nicht erst aufkommen. Das individuelle Pricing hat daher seine Grenzen.

Welche Risiken gehen Sie eigentlich privat ein? Betreiben Sie Risikosportarten?
Es ist nicht so, dass ich deltasegeln oder klippenspringen würde. Aber ich musste feststellen, dass auch Skifahren eine Risiko­sportart sein kann. Ich habe mir vor ein paar Jahren bei einem Selbstunfall einen Kreuzbandriss zugezogen.

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Ihr Bruder ist Bischof von Basel. Wem ­vertrauen Sie mehr: der Versicherung oder dem lieben Gott?
Ja gut … Da halte ich es mit dem Sprichwort: Hilf dir selbst, dann hilft dir Gott!

*Philipp Gmür ist seit 2003 CEO Schweiz von Helvetia, seit 2016 CEO Konzern.